國(guó)際高級(jí)人力資源管理職業(yè)資格認(rèn)證勝任素質(zhì)模型-變革推動(dòng)者(編輯修改稿)
2025-07-06 18:37 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 革。變革的推動(dòng)者可以幫助管理者和其它人意識(shí)到、并理解即將發(fā)生的變革，幫助應(yīng)對(duì)。變革推動(dòng)者必須在保證人們清楚正在發(fā)生的事情、承認(rèn)他們的疑慮是合理的、明確變革會(huì)有什么好處、時(shí)限和計(jì)劃后，才能幫助人們進(jìn)入下一個(gè)更困難階段。 人們幾乎總會(huì)抵制變革，至少是在變革開始初期。甚至那些沒有直接影響到的個(gè)人也可能會(huì)很敏銳地感到失控、無(wú)助、風(fēng)險(xiǎn)和憤怒。通過(guò)聆聽人們的疑慮和擔(dān)心，使用前面提出的減少阻力的方法，對(duì)人們公然的憤怒泰然處之，變革推動(dòng)者就可能減少人們的抵制情緒，潛在障礙可避免了。 最后，人們開始接受那些變革。進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的新方式開始得到肯定。變革推動(dòng)者可以通過(guò)使所有的人參與交流來(lái)促進(jìn)這個(gè)階段的發(fā)展。 不要以為人們不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是這個(gè)階段的關(guān)鍵。 有人會(huì)指出在實(shí)施變革的過(guò)程中可能會(huì)遇到的困難，變革推動(dòng)者要意識(shí)到這是正當(dāng)?shù)?，或者是必須的。組織必須明白有時(shí)事情并不會(huì)總是完全按你想象的那樣發(fā)展。這樣也幫助組織重新獲得人們的信任。 變革所經(jīng)歷的 4個(gè)典型階段 投入 一旦變革帶來(lái)了明顯的結(jié)果，變革的價(jià)值以及保持他的連貫性就可以被制度化了。新的制度也將帶來(lái)新的范式。 謹(jǐn)記： 重大的組織變革不可能一點(diǎn)問題都沒有 。 對(duì)原有體制的動(dòng)搖會(huì)產(chǎn)生一系列全新的問題 ， 比如：人們感到工作壓力更大 ， 因?yàn)樽兏镆苍S會(huì)使工作量增加 。 但是 ， 這不能證明進(jìn)行變革是個(gè)壞主意 。 這只是證明一些有意義的事情正在發(fā)生著 ！ 反思： 為了今后變革的順利 ， 平時(shí)要加強(qiáng)變革的教育與灌輸 ， 這是變革推動(dòng)者需要掌握的根本問題 ，不要等到變革到來(lái)時(shí)才去面對(duì) ！ 不了解情況 盲目樂觀 漠視 抵觸 反感 尋求退路 絕望 了解現(xiàn)狀 悲觀 嘗試 體會(huì)理解 產(chǎn)生希望 接受 了解現(xiàn)狀 樂觀 主動(dòng)完成 持續(xù)發(fā)展 可以預(yù)見，實(shí)施新的流程和體制的過(guò)程中會(huì)有一定時(shí)期的業(yè)績(jī)下降。這種現(xiàn)象是對(duì)變革的正常反應(yīng)。業(yè)績(jī)預(yù)期目標(biāo)是能夠通過(guò)對(duì)變革積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的 。 了解人們對(duì)變革的反應(yīng) 中立區(qū) 正常狀態(tài)下 變革狀態(tài)下 變革后 1. 有效工作＝ 2. 閑談＝ 3. 私人事物＝ 1. 有效工作＝ 2. 閑談 /猜測(cè)＝ 3. “ 我 ” ＝ 4. 私人事物＝ 1. 有效工作＝ 2. 閑談＝ 3. 私人事物＝ 變革期間對(duì)生產(chǎn)效率的影響 成本： 100名員工 X6個(gè)月的轉(zhuǎn)變時(shí)間 間 X工資＝生產(chǎn)率上的損失。 49 人們抵制的不是變革的本身。 該如何耕地、施肥，以保證有一個(gè)良好的新開端。 人們不想要的是他們所經(jīng)歷的失落 怎樣幫助人們渡過(guò)中立區(qū) 怎樣幫助人們學(xué)會(huì)“放棄” 以往經(jīng)驗(yàn)的結(jié)束以及新舊事物之間的轉(zhuǎn)型。 變革推動(dòng)者必須知道： 通過(guò)變革進(jìn)行轉(zhuǎn)型 放棄舊事物的 11個(gè)有效的步驟 搞清楚誰(shuí)失去了什么？ 接受主觀上失落的現(xiàn)實(shí)性和重要性 不要對(duì)過(guò)度反應(yīng)感到吃驚 公開認(rèn)同人們所遭受的損失，并對(duì)他們表示同情 彌補(bǔ)人們的損失 反復(fù)地向人們通報(bào)有效的信息 明確到底哪些事已經(jīng)結(jié)束，哪些沒有結(jié)束 對(duì)已結(jié)束的事情給予評(píng)價(jià) 對(duì)過(guò)去予以尊重 讓人們還是稍微保持一點(diǎn)過(guò)去的習(xí)慣 向人們表明結(jié)束舊事物的過(guò)程有助于保證那些真正重要東西的連續(xù)性 第一 ， 焦慮增多和動(dòng)力減少 。 人們感到迷惑并自我懷疑 。 他們開始憤怒并自我保護(hù) 。 人們的精力不再放在工作中 ， 而是花在應(yīng)付變革的策略上 。 第二 ， 在中立區(qū) ， 人們的有效工作低于其它階段 。 生產(chǎn)力受到影響那已經(jīng)是最好的結(jié)果了；最壞的結(jié)果很可能會(huì)出現(xiàn)很多醫(yī)療事故和殘疾事故； 第三 ， 一直以來(lái)被遮蓋或抵消的舊弱點(diǎn) 、 沉渣全部泛起； 第四 ， 雇員往往超負(fù)荷工作；指令也經(jīng)常處于混亂狀態(tài)；系統(tǒng)也變化不定而缺乏可靠性； 第五 ， 人們的態(tài)度兩極分化 。 有的陣營(yíng)要沖向前方；有的陣營(yíng)要回到原來(lái)的舊方法上； 第六 ， 出現(xiàn)很多漏洞 。 人們感到無(wú)序和疲憊 ， 于是對(duì)變革的反應(yīng)開始遲鈍和三心二意 。 中立區(qū)的六種危險(xiǎn) 中立區(qū)讓人感到：孤立無(wú)援；是最危險(xiǎn) 、 最需要幫助 、 最需要合作 、 最需要同舟共濟(jì) 、 最需要積極管理的階段 。 變革推動(dòng)者的任務(wù)：盡量縮短中立區(qū)的時(shí)間 ， 早日進(jìn)入狀態(tài) ，新的開始 。 新的開始應(yīng)該是最容易的部分。可以通過(guò)在人們需要幫助的四個(gè)特殊領(lǐng)域耕耘、施肥，來(lái)收獲一個(gè)成功的新開始。 明確目的； 設(shè)計(jì)一幅藍(lán)圖； 訂好計(jì)劃； 讓每個(gè)人參與其中。 然而，目的、藍(lán)圖、計(jì)劃都忽略了一點(diǎn)：讓每個(gè)人參與其中。除非做到了這一點(diǎn)，否則，他們會(huì)感到被遺忘了，而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難實(shí)現(xiàn)新的開始。那就是：我們已經(jīng)使人們放棄了舊事物，但是他們被我們 丟在了中立區(qū) ，徘徊不前。 好的開始是成功的一半。 新的開始 創(chuàng)造變革的組織氛圍 Communicate Communicate Communicate Communicate 建立信任關(guān)系 ? 要去信任某一個(gè) ……的人，這是困難的，有時(shí)甚至是不可能的。 感情銀行 ! ? 明確變革的目標(biāo)：普遍認(rèn)同的遠(yuǎn)景。 ? 變革目標(biāo)與意義的明確：組織最高管理層的投入、員工的參與、持續(xù)、一致的溝通。 ? 獲取大多數(shù)管理人員與員工的支持：組織與員工將同時(shí)獲益。 ? 明確 變革阻力 的原因、范圍、強(qiáng)度。 ? 強(qiáng)化培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，提升 管理人員與員工的技能。 ? 通過(guò)考核、激勵(lì)手段保證變革目標(biāo)達(dá)成，避免 傳統(tǒng)習(xí)慣 反彈。 變革過(guò)程的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 57 理解變革過(guò)程 從內(nèi)部消化變革 掌握新技巧 實(shí)施新的系統(tǒng)和流程 以新的績(jī)效評(píng)估方式工作 接受新責(zé)任新考驗(yàn) 實(shí)現(xiàn)任務(wù)和工作程序的必要變革 變革管理服務(wù)的效果 ? ； ? ； ? ，由此研討變革的難度 ， 牽涉面大小 ， 介入的深度； ? ； ? ， 并形成一個(gè)解決方案 ， 細(xì)化出工作量 ， 并做出預(yù)算； ? ； ? ； ? ； 成功的變
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