【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 海外，這樣就使得采購(gòu)的周期包括了 生產(chǎn)，運(yùn)輸，入關(guān)等時(shí)間，由于交貨時(shí)間長(zhǎng)，因而未知因素就更多，延期交貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這些情況說明， 山推集團(tuán) 和這些供應(yīng)商沒能進(jìn)行深度合作，信息交流不足。 山推集團(tuán) 不知道供應(yīng)商的生產(chǎn)和庫(kù)存，供應(yīng)商也不知道 山推集團(tuán) 的銷售，生產(chǎn)和庫(kù)存。 對(duì)于和 山推集團(tuán) 實(shí)力相當(dāng)?shù)膰?guó)內(nèi)外廠商， 山推集團(tuán) 和供應(yīng)商都試圖在博弈中取得優(yōu)勢(shì)。對(duì)于這樣的供應(yīng)商， 山推 采取的主要采用招標(biāo)的采購(gòu)方式，并且價(jià)格是招標(biāo)的重要指標(biāo)。在這樣的招標(biāo)環(huán)境下，供應(yīng)商并不清楚 山推集團(tuán) 的購(gòu)買意圖和生產(chǎn)，庫(kù)存情況； 山推集團(tuán) 也不清楚供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)和質(zhì)量體系。博弈的結(jié)果通常是供 應(yīng)商無(wú)法從 山推集團(tuán) 獲得最大的利潤(rùn)， 山推集團(tuán) 也無(wú)法以最低的價(jià)格獲得質(zhì)量最好的產(chǎn)品。這樣的情況就導(dǎo)致 山推集團(tuán) 一直保持幾家供應(yīng)商同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的采購(gòu)政策，不使用獨(dú)家供應(yīng)商制度，而由于公司以價(jià)格為導(dǎo)向，幾家供應(yīng)商確實(shí)爭(zhēng)相降低價(jià)格，但是質(zhì)量的下降與交貨的延遲也變得無(wú)法避免。再者，供應(yīng)商不知道 山推集團(tuán) 的銷售，生產(chǎn)和庫(kù)存情況，無(wú)法對(duì) 山推集團(tuán) 的銷售，生產(chǎn)和庫(kù)存情況作出靈敏的反應(yīng)，為了彌補(bǔ)自身的損失，只有把相應(yīng)的損失轉(zhuǎn)嫁到下游企業(yè)，這當(dāng)中也當(dāng)然包括 山推集團(tuán) 本身。這也是因?yàn)?山推集團(tuán) 與供應(yīng)上缺乏戰(zhàn)略合作而造成的。 3 國(guó)際領(lǐng)先工程機(jī)械 行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒 國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)采購(gòu)組織成熟度分析 國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)在提高自己競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候， 也 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下不斷進(jìn)行新的采購(gòu)模式的探索， 采購(gòu)組織的發(fā)展可以用采購(gòu)組織的成熟度來衡量。采購(gòu)組織 8 圖 2 采購(gòu)組織成熟度曲線 的成熟度分為四個(gè)階段 （ 見圖 2） 。隨著采購(gòu)組織成熟度的提升，采購(gòu)的效率也將逐步提升。初級(jí)階段主要存在于服務(wù)業(yè)等。這個(gè)階段只能實(shí)現(xiàn)有限的成本控制，采購(gòu)高度分散化，資源集中在交易環(huán)節(jié)。第二，三階段分別為基礎(chǔ)階段和高度發(fā)展階段。工程機(jī)械國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)基本達(dá)到第三階段。達(dá)到基礎(chǔ)階段的采購(gòu)能夠?qū)?biāo) 準(zhǔn)物資實(shí)現(xiàn)集中化采購(gòu)，資源集中在主要供應(yīng)商的議價(jià)，交易環(huán)節(jié)也逐步自動(dòng)化。第三個(gè)高度發(fā)展階段供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了技術(shù)價(jià)格指標(biāo)的平衡，采購(gòu)與研發(fā)，生產(chǎn)，營(yíng)銷更緊密的結(jié)合，在這個(gè)階段供應(yīng)商數(shù)量規(guī)模優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)品類垂直管理和采購(gòu)全職能管理。而汽車行業(yè)接近的最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)為采購(gòu)戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的高度配合，供應(yīng)商管理高度基于供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估和采購(gòu)運(yùn)營(yíng)組織流程最優(yōu)化。 特雷克斯，小松，卡特匹勒等工程機(jī)械國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)都走在采購(gòu)管理變革的前沿。而 山推 采購(gòu)管理與行業(yè)最佳實(shí)踐的對(duì)標(biāo)分析可以看出 山推 在四個(gè)采購(gòu)管理層次上的差距。 特雷克斯在采購(gòu)組織架構(gòu)上的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn) 特雷克斯采購(gòu)管理分為集團(tuán)采購(gòu)部和分子公司采購(gòu) 部（ 見圖 5） 。特雷克斯在集團(tuán)采購(gòu)部成立采購(gòu)技術(shù)中心。采購(gòu)技術(shù)中心分為采購(gòu)信息中心，工程技術(shù)中心，低成本國(guó)家采購(gòu)中心和知識(shí)中心。采購(gòu)信息中心主要負(fù)責(zé)采購(gòu)成本分析和集團(tuán)降本統(tǒng)籌。工程技術(shù)中心主要為品類經(jīng)理提供技術(shù)支持，牽頭工藝標(biāo)準(zhǔn)化，降低產(chǎn)品采購(gòu)復(fù)雜度。在采購(gòu)全球化的浪潮下，低成本國(guó)家采購(gòu)中心會(huì)發(fā)掘新興供應(yīng)商，負(fù)責(zé)采購(gòu)物資進(jìn)口。知識(shí)中心則負(fù)責(zé)采購(gòu)最佳實(shí)踐收集及采購(gòu)培訓(xùn)。除此之外，特雷克斯還任命 7大全球品類經(jīng)理，及各地區(qū)品類 經(jīng)理，定期以項(xiàng)目制方式協(xié)調(diào)各子公司采購(gòu)員完成將本目標(biāo)。在地區(qū)品類經(jīng)理協(xié)調(diào)下各分公司采購(gòu)部門執(zhí)行降本項(xiàng)目，各分公司采購(gòu)員在原有直接向區(qū)域公司采購(gòu)經(jīng)理匯報(bào)的基礎(chǔ)上，間接向地區(qū)品類經(jīng)理匯報(bào)。 小松在物料分類管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 小松的集中采購(gòu)組織框架 包括其他部門，系統(tǒng)本部和產(chǎn)業(yè)機(jī)械實(shí)業(yè)部 （ 見圖3） 。 9 圖 3 小松的集中采購(gòu)組織框架 小松的集中采購(gòu)特點(diǎn)可以概括為兩點(diǎn)。首先：小松將采購(gòu)物料分為 A（核心部件） B（大宗共通材料） C（一般部件）三類。采購(gòu)本部負(fù)責(zé)全球采購(gòu)戰(zhàn)略的制定以及 A， B類物料的采購(gòu)， C類物料則由各 下屬企業(yè)自行采購(gòu)，但總部會(huì)通報(bào)價(jià)格及供應(yīng)商信息。其次，小松全球都有一套物流支持與管理的信息平臺(tái)，支持采購(gòu)相關(guān)訂單管理，物流配送，可對(duì)供應(yīng)商和物流服務(wù)商進(jìn)行分類評(píng)估考核，優(yōu)勝劣汰。 綜合評(píng)估小松的集中采購(gòu)組織框架和小松采購(gòu)特點(diǎn)我們可以看出，大宗采購(gòu)的集中有很大的成本節(jié)省空間：核心部件（戰(zhàn)略部件）的采購(gòu)應(yīng)有總部高度控制以降低受控于供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。總部需要對(duì)采購(gòu)的物料進(jìn)行分類，并推進(jìn)采購(gòu)物料的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化。 卡特匹勒在采購(gòu)管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) 卡特匹勒采購(gòu)模式的架構(gòu) /分工 分為戰(zhàn)略采購(gòu)部和分公司 （ 見圖 4） 。 圖 4 卡特匹勒采購(gòu)管理特點(diǎn) 卡特匹勒的采購(gòu)戰(zhàn)略模式中，戰(zhàn)略采購(gòu)部是直屬卡特匹勒總部管理，在各地分公司，合資公司設(shè)采購(gòu)部門和物流部門，戰(zhàn)略采購(gòu)部也負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理（選擇，評(píng)價(jià)，數(shù)據(jù)維護(hù)，解決沖突，尋源），供應(yīng)市場(chǎng)研究，合同簽訂，采購(gòu)策略制定等工作，不進(jìn)行操作采購(gòu)。分公司設(shè)自己的采購(gòu)部，進(jìn)行操作采購(gòu)，非集中采購(gòu)部 10 分供應(yīng)商管理等工作。戰(zhàn)略采購(gòu)部還管理質(zhì)保部，質(zhì)保部人員能夠就生產(chǎn)中的問題做出準(zhǔn)確判斷，從事前，事中，事后三個(gè)方面保證生產(chǎn)質(zhì)量。 卡特匹勒采購(gòu)模式有其自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。 首先，卡特匹勒的這種采購(gòu)模式對(duì)質(zhì)量控 制十分過硬。全面的質(zhì)量管理，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生問題，相關(guān)人員要立即趕赴現(xiàn)場(chǎng)尋求解決方案，未解決前采購(gòu)部門會(huì)凍結(jié)相關(guān)物料采購(gòu)作業(yè)。卡特匹勒也會(huì)定期不定期的派出專家赴各供應(yīng)商廠家進(jìn)行檢查，針對(duì)有質(zhì)量缺陷的廠家，幫助其進(jìn)一步改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定?？ㄌ仄ダ諏?duì)故意隱瞞質(zhì)量缺陷，降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以期瞞天過海的供應(yīng)商，采取嚴(yán)厲罰款，終止合同進(jìn)行懲罰。 其次，卡特匹勒專注總裝生產(chǎn)線：卡特匹勒（徐州）公司逐步將大量自制件工序分包出去，僅有一條焊接生產(chǎn)線沒有外包，公司保留總裝生產(chǎn)線。 第三，采購(gòu)人員素質(zhì)高：卡特匹勒采購(gòu)工程師都是機(jī) 械專家，能熟練看懂各種設(shè)計(jì)圖紙，能根據(jù)產(chǎn)品型號(hào)區(qū)別采購(gòu)物料的類型，供方選擇由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)。 第四，卡特匹勒實(shí)施獨(dú)家供應(yīng)商制度。 4 基于現(xiàn)代 SCM 思想的采購(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì) 山推 采購(gòu)管理模式及品類優(yōu)化設(shè)計(jì) 從采購(gòu)模式上對(duì)采購(gòu)優(yōu)化的研究 要對(duì) 山推 的采購(gòu)管控模式進(jìn)行新的 設(shè)計(jì)，我們就要研究現(xiàn)在 山推 的采購(gòu)模式，以及對(duì)未來可能的采購(gòu)模式（ 見圖 5表 2） 。 圖 5 山推 目前采購(gòu)模式及未來兩種可能采購(gòu)模式 表 2 從集團(tuán)和事業(yè)部層面對(duì)采購(gòu)模式的探討 目前模式：集采分購(gòu)式 未來模式一：集中領(lǐng)導(dǎo)式 未來模式二：集中式 集團(tuán)商務(wù)部 主要起協(xié)調(diào)管理職能 1. 集團(tuán)集采物資的招標(biāo) 2. 采購(gòu)業(yè)務(wù) /供應(yīng)商信息管理 牽頭管理各事業(yè)部品類的“采”業(yè)務(wù) 1. 牽頭管理供應(yīng)商市場(chǎng)分析 2. 牽頭領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商挑集中管理各事業(yè)部某品類“采”和“購(gòu)”的業(yè)務(wù) 1. 牽頭挑選供應(yīng)商 2. 牽頭分析供應(yīng)商市 11 3. 協(xié)調(diào)事業(yè)部各品類采購(gòu)業(yè)務(wù) 選和談判 3. 管理供應(yīng)商 場(chǎng) 3. 合同談判 4. 管理供應(yīng)商 5. 采購(gòu)計(jì)劃制定及實(shí)務(wù)管理 事業(yè)部商務(wù)部 不按品類進(jìn)行劃分職責(zé)，對(duì)事業(yè)部采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé) 1. 分析供應(yīng)市場(chǎng) 2. 牽頭挑選供應(yīng)商 3. 磋商合同 4. 管理供應(yīng)商 5. 牽頭并執(zhí)行物資購(gòu)買 按品類進(jìn)行劃分職責(zé)，對(duì)集團(tuán)品類經(jīng)理直接負(fù)責(zé) 1. 協(xié)助品 類經(jīng)理進(jìn)行供應(yīng)商市場(chǎng)分析 2. 參與供應(yīng)商挑選 3. 本地談判 4. 采購(gòu)計(jì)劃制定及實(shí)務(wù)管理 按品類進(jìn)行劃分職責(zé)，對(duì)集團(tuán)品類經(jīng)理直接負(fù)責(zé) 1. 收集數(shù)據(jù)和支持品類經(jīng)理 2. 溝通并執(zhí)行合同 3. 執(zhí)行品類經(jīng)理物資購(gòu)買命令 從職能分類上對(duì)采購(gòu)優(yōu)化的研究 要確定 山推 集團(tuán)總部層面上需要強(qiáng)化的職能，就要從集團(tuán)商務(wù)部職能上的品類管理，價(jià)格管理，招標(biāo)管理和流程管理四個(gè)方面著手，我們需要清晰的理解這四個(gè)職能管理所包含的職責(zé)才能確定需要強(qiáng)化的方面 （ 見表 3） 。 表 3 集團(tuán)商務(wù)部職能包含的具體職責(zé) 職能 品類管理 價(jià)格管理 招標(biāo)管理 流程管理 職責(zé) 類相關(guān)的戰(zhàn)略 ，認(rèn)證供應(yīng)商 ，談判，比價(jià) 發(fā)展項(xiàng)目 關(guān)系 ，推動(dòng)實(shí)施并檢測(cè)績(jī)效 和分析方法的確定 成本追蹤 格進(jìn)行定期的審核 價(jià)格的核定 的調(diào)整和監(jiān)督執(zhí)行 應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù) 一的物料實(shí)施集團(tuán)層面的招標(biāo)工作 ，比價(jià)等進(jìn)行集中統(tǒng)一的組織和管理 相關(guān)的管理流程和操作規(guī)范 ，存檔，追蹤 流程進(jìn)行監(jiān)督 和執(zhí)行情況 相關(guān)培訓(xùn) 12 在這四個(gè)職能管理所包含的職責(zé)中，品類管理中， 山推 集團(tuán)需要強(qiáng)化的是開發(fā)，強(qiáng)化供應(yīng)商以及對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的管理。而在招標(biāo)管理和流程管理中，建立和完善認(rèn)證供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)以及負(fù)責(zé)建立和健全相關(guān)的管理流程和操作規(guī)范。 此外，根據(jù) SCM的管理理論，質(zhì)量管理和供應(yīng)商的發(fā)展也被提到了集團(tuán)商務(wù)部職能增加上。 制定相應(yīng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向 （ 1）根據(jù)采購(gòu)管理體系框架制定戰(zhàn)略組織的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向 一般采購(gòu)管理體系框架有四個(gè)層次 ， 針對(duì)這四個(gè)層次， 山推 制定了相應(yīng)層 次的改進(jìn)方向。 在采購(gòu)管理戰(zhàn)略層面上， 山推 要確定未來采購(gòu)組織在公司的定位。要將采購(gòu)組織的定位從成本中心向價(jià)值中心轉(zhuǎn)變，也要確定采購(gòu)變革的發(fā)展目標(biāo)和藍(lán)圖。除此之外 山推 還要確定未來的物料供應(yīng)戰(zhàn)略，這其中還包括了 山推 以前并不重視的后向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 在組織與職能層面上。 山推 首先要對(duì)物料和供應(yīng)商合理分層分級(jí)，合理確定集團(tuán)商務(wù)部管控的重點(diǎn)。強(qiáng)化集團(tuán)商務(wù)部的品類管理，成本核算，質(zhì)量管理，供應(yīng)商管理，供應(yīng)商發(fā)展等戰(zhàn)略采購(gòu)功能，設(shè)立和強(qiáng)化相應(yīng)的職能。 山推 還要加強(qiáng)集團(tuán)商務(wù)部對(duì)事業(yè)部商務(wù)部的聯(lián)動(dòng)和垂直管理功能。 在戰(zhàn)略采 購(gòu)與品類管理上，要優(yōu)化戰(zhàn)略采購(gòu)和品類管理流程，提高集團(tuán)層面對(duì)重點(diǎn)品類的介入的深度和監(jiān)管力度。要加強(qiáng)集團(tuán)層面的供應(yīng)商管理流程，為發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商做準(zhǔn)備。而在計(jì)劃和日常采購(gòu)作業(yè)上，著重厘清商務(wù)部門和其他部門（研發(fā)，生產(chǎn)，銷售，質(zhì)量，物流）協(xié)同作業(yè)的節(jié)點(diǎn)。 對(duì)第四級(jí)管理層面來說，