【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 緊急采購(gòu)需求。 四、集中采購(gòu)遇到的困難 在集中采購(gòu)體系實(shí)施一個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)集中采購(gòu)有些抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的 3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來(lái)拒絕接受集中采購(gòu)。 5/5 五、解決方案 采購(gòu)管理人員要想取得采購(gòu)管理體系變革的成功，還要從以下三方面著手： ◆ 進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證； ◆ 建立一個(gè)有力的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)， 這是實(shí)施采購(gòu)方式變革的關(guān)鍵； ◆ 對(duì)各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)， 幫助他們盡快接受新的采購(gòu)管理方式。 惠普公司的集中采購(gòu)策略 1/2 一貫強(qiáng)調(diào)放權(quán)的惠普公司下屬 50多個(gè)制造單位在采購(gòu)上完全自主，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對(duì)于變化著的市場(chǎng)需求有較快的反映速度，但是對(duì)于總公司來(lái)說(shuō)，這樣可能損失采購(gòu)時(shí)的數(shù)量折扣優(yōu)惠。 通過(guò)運(yùn)用信息技術(shù)，惠普公司再造了采購(gòu)流程，使總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)。 各部門(mén)使用該系統(tǒng)訂自己的貨，總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽定總合同。在執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。 惠普公司的集中采購(gòu)策略 2/2 這一流程重建的結(jié)果是驚人的： 1）發(fā)貨及時(shí)率提高 150%； 2）交貨期縮短 50%； 3）潛在顧客丟失率降低 75%； 4）并且由于折扣，使所購(gòu)產(chǎn)品 的成本也大為降低。 第二講課堂作業(yè)與學(xué)員問(wèn)題互動(dòng) 1, 集中采購(gòu)與分散采購(gòu)各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 3, 我國(guó)企業(yè)的集中采購(gòu)主要遇到了哪些困難？ 3, 惠普公司的集中采購(gòu)實(shí)踐給了您哪些啟示？ 第二講總結(jié) 集中采購(gòu)比較于分散采購(gòu)，有其獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)等兩大方面，但同時(shí)也缺乏分散采購(gòu)的靈活、快速和簡(jiǎn)便。 因此，應(yīng)視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀靈活應(yīng)用集中采購(gòu)和分散采購(gòu)等采購(gòu)方式，不宜一概而論，重此輕彼。 比方說(shuō)，惠普公司和北京東風(fēng)俱樂(lè)部的采購(gòu)實(shí)踐在告訴我們集中采購(gòu)比分散采購(gòu)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也道出了集中采購(gòu)的實(shí)際實(shí)施困難。 解決集中采購(gòu)困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、 采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與采購(gòu)人員的培訓(xùn)。 第 3 講 : 采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購(gòu) 即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟 （ 現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題互動(dòng)和本講總結(jié) ） JIT采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 1/3 JIT采購(gòu)是指零部件、原材料恰好在所需要的時(shí)間到 達(dá)需要這些零部件和原材料的加工車(chē)間。這樣就可大大 減少在制品的庫(kù)存。減少原材料庫(kù)存、縮短原材料供應(yīng) 周期，在原材料的供應(yīng)過(guò)程中實(shí)施 JIT采購(gòu)，能有效地推 動(dòng)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。 JIT采購(gòu)的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要的時(shí)候， 提供所需數(shù)量的原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一 次、一天兩次，甚至每小時(shí)好幾次地供貨。 最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的 供應(yīng)渠道。 JIT采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 2/3 項(xiàng)目 過(guò)去 現(xiàn)在和將來(lái) 市場(chǎng) 賣(mài)方市場(chǎng)低競(jìng)爭(zhēng)，限制出口 買(mǎi)方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，全球?qū)? 產(chǎn)品 種類(lèi)少、生命周期長(zhǎng)、科技含量低 種類(lèi)齊全、生命周期短、科技含量高 生產(chǎn) 柔性低、批量大、提前期長(zhǎng)、重制造輕購(gòu)買(mǎi) 柔性高、批量小、提前期短、重購(gòu)買(mǎi)輕制造 服務(wù) 高庫(kù)存物流慢 低庫(kù)存物流快 信息 手工數(shù)據(jù)處理、文書(shū)管理 電子數(shù)據(jù)處理、無(wú)紙化工廠 戰(zhàn)略 生產(chǎn)導(dǎo)向 市場(chǎng)導(dǎo)向 JIT采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 3/3 1) 更短的產(chǎn)品生命周期、 更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購(gòu)購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中的柔性和敏捷性變得至關(guān)重要； 2) 經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購(gòu)渠道， 在全球范圍內(nèi)確定能提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商； 3) 信息技術(shù)和電訊技術(shù)的革命取代了傳統(tǒng)采購(gòu)部門(mén)的手工活動(dòng)，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的選擇。 JIT采購(gòu)的四大優(yōu)勢(shì) 1, 能保證頻繁而可靠的交貨（即多批次采購(gòu)）； 2, 能有效地減少每次采購(gòu)的批量（即小批量采購(gòu)）； 3, 能有效壓縮采購(gòu)提前期以確保供應(yīng)商快速可靠交貨； 4, 能有助于保持一貫的采購(gòu)物資的高質(zhì)量（即穩(wěn)定的供 應(yīng)質(zhì)量） 實(shí)施 JIT采購(gòu)需要哪些前提條件 1, 買(mǎi)方的生產(chǎn)計(jì)劃相對(duì)平穩(wěn)，物料的需求也相對(duì)可預(yù)測(cè)； 2, 將更大的、更穩(wěn)定的訂單交給少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商，從而激發(fā)供應(yīng)商的良好績(jī)效和忠誠(chéng)； 3, 采購(gòu)協(xié)議是長(zhǎng)期的，只需很少的文書(shū)工作；只提供頻繁的小批量交付，這樣可以及早暴露質(zhì)量問(wèn)題； 4, 被指定的少數(shù)供應(yīng)商，對(duì)改進(jìn)運(yùn)輸配送和包裝標(biāo)簽，能作出及時(shí)的反應(yīng)； 5, 采購(gòu)方和供應(yīng)商信息溝通無(wú)極限。 JIT采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的本質(zhì)區(qū)別 比較項(xiàng)目 JIT采購(gòu) 傳統(tǒng)采購(gòu) 1, 對(duì)供應(yīng)商選擇方式 較少的供應(yīng)商，甚至只有一個(gè)，長(zhǎng)期合作，降低成本，提高質(zhì)量。 多頭采購(gòu)，供應(yīng)商數(shù)目較多，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，短期合作。 2, 對(duì)交貨即時(shí)性要求 要求按時(shí)交貨。 沒(méi)有明確要求。 3, 對(duì)信息交流的要求 相關(guān)信息高度共享，保證信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。 視信息共享為“泄密”而嚴(yán)加控制和保密。 4, 采購(gòu)驅(qū)動(dòng)因素分析 訂單拉動(dòng)，同步化、即時(shí)化 生產(chǎn)推動(dòng)，補(bǔ)充庫(kù)存。 5, 制定采購(gòu)批量策略 小批量采購(gòu)，減少生產(chǎn)批量，縮短生產(chǎn)周期。 強(qiáng)調(diào)“經(jīng)濟(jì)批量”“數(shù)量折扣”以降低采購(gòu)成本。 供應(yīng)商 準(zhǔn)備供貨 采購(gòu)部 產(chǎn)生訂單 生產(chǎn)部 準(zhǔn)備生產(chǎn) 供應(yīng)商 快速供貨 同步作業(yè) 增強(qiáng)供應(yīng)鏈 柔性和敏捷度 下單 JIT采購(gòu)?fù)搅鞒谭治? 實(shí)施 JIT采購(gòu)的六大步驟 1/6 1) 創(chuàng)建 JIT采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì) 世界一流企業(yè)的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)人員主要有如下三大職責(zé)：1)尋找貨源； 2)商定價(jià)格； 3)發(fā)展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷發(fā)展改進(jìn)。常見(jiàn)的兩個(gè)專(zhuān)業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)是： 1)專(zhuān)門(mén)處理供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，主要任務(wù)是評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時(shí)制采購(gòu)合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商。 2)專(zhuān)門(mén)從事消除采購(gòu)過(guò)程中的各種浪費(fèi)。 實(shí)施 JIT采購(gòu)的六大步驟 2/6 2) 分析 JIT采購(gòu)物品確定優(yōu)先型供應(yīng)商 1)從采購(gòu)物品中選擇價(jià)值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商； 2）分析采購(gòu)物品及供應(yīng)商情況時(shí)要考慮如下因素： ■原料及零部件采購(gòu)周期、年采購(gòu)量 /額、物品重要性； ■供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫(kù)存水平、合作態(tài)度、地理位置； ■物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存條件及存放周期； ■企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。 實(shí)施 JIT采購(gòu)的六大步驟 3/6 3) 提出改進(jìn) JIT采購(gòu)模式的具體目標(biāo) 針對(duì)供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括： 1）庫(kù)存控制水平； 2) 供貨周期、批次； 3) 改進(jìn)行為的具體時(shí)間要求。 總之就是要在需要的時(shí)間內(nèi)，采購(gòu)到所需要的物品。 實(shí)施 JIT采購(gòu)的六大步驟 4/6 4) 制定具體的 JIT采購(gòu)實(shí)施方案 1)明確主要行動(dòng)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時(shí)間、進(jìn)度檢查方法； 2)將訂單分拆成兩部分，一部分是已確定的，另一部分是隨市場(chǎng)變化而增減。（ MTS + MTO ) 3)調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序，確保供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)按量交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)方的生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)動(dòng)。 4)在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)行動(dòng)。 5)培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)理念、縮短供貨周期、增加供應(yīng)頻次、提高庫(kù)存水平。 實(shí)施 JIT采購(gòu)的六大步驟 5/6 5) 不斷改進(jìn) JIT采購(gòu)的具體措施 1)不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高、循環(huán)使用的包裝在不斷改善、送貨的裝卸及出入庫(kù)時(shí)間在不斷縮短。 2)將原來(lái)的獨(dú)立訂單改為滾動(dòng)訂單，將訂單與預(yù)測(cè)結(jié)合起來(lái)，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購(gòu)預(yù)測(cè)，便于供應(yīng)商提前安排物品采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃； 3)然后向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動(dòng)訂單（內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動(dòng)訂單的要求定期定量送貨）。 實(shí)施 JIT采購(gòu)的六大步驟 6/6 6) JIT采購(gòu)績(jī)效的 PDCA評(píng)估 更高水平 更高水平 原有水平 A P C D A P C D A P C D 施樂(lè)公司實(shí)施 JIT采購(gòu)后的顯著成效 1/3 施樂(lè)歐洲公司（前身為 Rank Xerox) 是一個(gè)成功應(yīng)用 JIT采購(gòu)系統(tǒng)的案例。 作為施樂(lè)公司在美國(guó)之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂(lè)歐洲與英國(guó)蘭克公司 ( Rank ) 的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷(xiāo)售。 20世紀(jì) 80年代，施樂(lè)歐洲公司開(kāi)始實(shí)施 JIT采購(gòu)。作為 JIT采購(gòu)計(jì)劃的一部分，公司還安裝了自動(dòng)化物料處理系統(tǒng)和采購(gòu)信息處理系統(tǒng)，同時(shí)也修正了生產(chǎn)流程。 作為 JIT采購(gòu)和其他相關(guān)系統(tǒng)改變的結(jié)果，施樂(lè)歐洲公司取得了如下顯著的成效： 施樂(lè)公司實(shí)施 JIT采購(gòu)后的顯著成效 2/3 1, 其供應(yīng)商從 3,000個(gè)減少到了 300個(gè)； 2, 入庫(kù)交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá) 98%，其中有 79%是在需要時(shí)一個(gè)小時(shí)內(nèi)送到的； 3, 倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存從三個(gè)月的供給下降到半個(gè)月； 4, 整體物料成本減少了約 40%； 5, 由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫(kù)產(chǎn)品質(zhì)檢站被撤銷(xiāo)了； 6, 因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從 17%劇降到了 %； 7, 由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝， 40多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了； 施樂(lè)公司實(shí)施 JIT采購(gòu)后的顯著成效 3/3 8, 入庫(kù)運(yùn)輸配送總成本較少了 40%； 9, 倉(cāng)庫(kù)給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了 28%。 在采購(gòu)物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了如下成效： 1) 形成了完整的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系； 2) 在企業(yè)組織架構(gòu)中，對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購(gòu)的決策權(quán) 進(jìn)行了有效的授權(quán)； 3) 來(lái)自不同部門(mén)的高層經(jīng)理人廣泛參與了制定物流采購(gòu) 策略； 4) 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，高級(jí)物流采購(gòu)經(jīng)理人的控制范 圍正在擴(kuò)大； 5) 同時(shí)也帶動(dòng)性地改進(jìn)了組織其他部門(mén)的績(jī)效。 GM如何實(shí)施 JIT采購(gòu) 1/3 上海通用汽車(chē)有限公司是美國(guó)通用汽車(chē)公司和上海汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)共同投資 ，主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車(chē) 。 中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車(chē)零部件的供應(yīng)任務(wù) ， 成為上海通用汽車(chē)供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分 。 1998年 7月雙方簽定了 “ 門(mén)到門(mén) ” 供應(yīng)協(xié)議 。 上海通用汽車(chē)有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的 JIT庫(kù)存控制模式 ， 由國(guó)際知名的物流咨詢公司 RYDER設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng) 。 GM如何實(shí)施 JIT采購(gòu) 2/3 按照該系統(tǒng) ， 汽車(chē)零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中 ，不再有大型倉(cāng)庫(kù) ， 而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心 ，中心只需維持 288套最低安全庫(kù)存即可 。 中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀 ， 對(duì)于上海通用汽車(chē)有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式 ， 提出用木箱配送的方案 。 即將在配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài) ， 并且逐漸減少 ， 每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車(chē)零部件的木箱 ， 多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里 。 GM如何實(shí)施 JIT采購(gòu) 3/3 這樣 ， 就使 “ 再配送中心 ” 可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下安全運(yùn)行 。 一汽如何實(shí)施 JIT采購(gòu) 1/2 中國(guó)第一汽車(chē)制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整 , 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限 。 早在 82年用看板去送貨的零部件 ， 就已達(dá)到總數(shù)的43%， 并在此基礎(chǔ)上 ， 又實(shí)行了零部件直送工位制度 , 與周邊 15個(gè)協(xié)作廠 ， 就 2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議 , 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法 , 從而取消了 15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù) 。 如剎車(chē)碲片 , 過(guò)去由石棉廠 ， 每月分 4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù) , 再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù) , 再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) 。 現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) , 減少了重復(fù)勞動(dòng) , 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金 15萬(wàn)元 。