【文章內(nèi)容簡介】 緊急采購需求。 四、集中采購遇到的困難 在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的 3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購。 5/5 五、解決方案 采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下三方面著手： ◆ 進一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證； ◆ 建立一個有力的采購團隊， 這是實施采購方式變革的關(guān)鍵； ◆ 對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)， 幫助他們盡快接受新的采購管理方式。 惠普公司的集中采購策略 1/2 一貫強調(diào)放權(quán)的惠普公司下屬 50多個制造單位在采購上完全自主，這種安排具有較強的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反映速度，但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠。 通過運用信息技術(shù)，惠普公司再造了采購流程，使總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)。 各部門使用該系統(tǒng)訂自己的貨，總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽定總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。 惠普公司的集中采購策略 2/2 這一流程重建的結(jié)果是驚人的： 1）發(fā)貨及時率提高 150%； 2）交貨期縮短 50%； 3）潛在顧客丟失率降低 75%； 4）并且由于折扣，使所購產(chǎn)品 的成本也大為降低。 第二講課堂作業(yè)與學(xué)員問題互動 1, 集中采購與分散采購各有哪些優(yōu)缺點？ 3, 我國企業(yè)的集中采購主要遇到了哪些困難？ 3, 惠普公司的集中采購實踐給了您哪些啟示？ 第二講總結(jié) 集中采購比較于分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)等兩大方面，但同時也缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。 因此，應(yīng)視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀靈活應(yīng)用集中采購和分散采購等采購方式，不宜一概而論，重此輕彼。 比方說，惠普公司和北京東風(fēng)俱樂部的采購實踐在告訴我們集中采購比分散采購的相對優(yōu)勢的同時，也道出了集中采購的實際實施困難。 解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、 采購團隊的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。 第 3 講 : 采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購 即時制采購的流程步驟 （ 現(xiàn)場問題互動和本講總結(jié) ） JIT采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢 1/3 JIT采購是指零部件、原材料恰好在所需要的時間到 達需要這些零部件和原材料的加工車間。這樣就可大大 減少在制品的庫存。減少原材料庫存、縮短原材料供應(yīng) 周期，在原材料的供應(yīng)過程中實施 JIT采購，能有效地推 動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。 JIT采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要的時候， 提供所需數(shù)量的原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一 次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。 最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的 供應(yīng)渠道。 JIT采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢 2/3 項目 過去 現(xiàn)在和將來 市場 賣方市場低競爭，限制出口 買方市場，競爭激烈，全球?qū)? 產(chǎn)品 種類少、生命周期長、科技含量低 種類齊全、生命周期短、科技含量高 生產(chǎn) 柔性低、批量大、提前期長、重制造輕購買 柔性高、批量小、提前期短、重購買輕制造 服務(wù) 高庫存物流慢 低庫存物流快 信息 手工數(shù)據(jù)處理、文書管理 電子數(shù)據(jù)處理、無紙化工廠 戰(zhàn)略 生產(chǎn)導(dǎo)向 市場導(dǎo)向 JIT采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢 3/3 1) 更短的產(chǎn)品生命周期、 更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得至關(guān)重要； 2) 經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道， 在全球范圍內(nèi)確定能提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商； 3) 信息技術(shù)和電訊技術(shù)的革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的選擇。 JIT采購的四大優(yōu)勢 1, 能保證頻繁而可靠的交貨（即多批次采購）； 2, 能有效地減少每次采購的批量（即小批量采購）； 3, 能有效壓縮采購提前期以確保供應(yīng)商快速可靠交貨； 4, 能有助于保持一貫的采購物資的高質(zhì)量（即穩(wěn)定的供 應(yīng)質(zhì)量） 實施 JIT采購需要哪些前提條件 1, 買方的生產(chǎn)計劃相對平穩(wěn)，物料的需求也相對可預(yù)測； 2, 將更大的、更穩(wěn)定的訂單交給少數(shù)幾個供應(yīng)商，從而激發(fā)供應(yīng)商的良好績效和忠誠； 3, 采購協(xié)議是長期的，只需很少的文書工作；只提供頻繁的小批量交付，這樣可以及早暴露質(zhì)量問題； 4, 被指定的少數(shù)供應(yīng)商，對改進運輸配送和包裝標(biāo)簽，能作出及時的反應(yīng)； 5, 采購方和供應(yīng)商信息溝通無極限。 JIT采購與傳統(tǒng)采購的本質(zhì)區(qū)別 比較項目 JIT采購 傳統(tǒng)采購 1, 對供應(yīng)商選擇方式 較少的供應(yīng)商，甚至只有一個，長期合作，降低成本，提高質(zhì)量。 多頭采購，供應(yīng)商數(shù)目較多，價格競爭，短期合作。 2, 對交貨即時性要求 要求按時交貨。 沒有明確要求。 3, 對信息交流的要求 相關(guān)信息高度共享，保證信息的準(zhǔn)確性和實時性。 視信息共享為“泄密”而嚴(yán)加控制和保密。 4, 采購驅(qū)動因素分析 訂單拉動，同步化、即時化 生產(chǎn)推動，補充庫存。 5, 制定采購批量策略 小批量采購，減少生產(chǎn)批量，縮短生產(chǎn)周期。 強調(diào)“經(jīng)濟批量”“數(shù)量折扣”以降低采購成本。 供應(yīng)商 準(zhǔn)備供貨 采購部 產(chǎn)生訂單 生產(chǎn)部 準(zhǔn)備生產(chǎn) 供應(yīng)商 快速供貨 同步作業(yè) 增強供應(yīng)鏈 柔性和敏捷度 下單 JIT采購?fù)搅鞒谭治? 實施 JIT采購的六大步驟 1/6 1) 創(chuàng)建 JIT采購管理團隊 世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有如下三大職責(zé)：1)尋找貨源； 2)商定價格； 3)發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷發(fā)展改進。常見的兩個專業(yè)采購團隊是： 1)專門處理供應(yīng)商關(guān)系的團隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商。 2)專門從事消除采購過程中的各種浪費。 實施 JIT采購的六大步驟 2/6 2) 分析 JIT采購物品確定優(yōu)先型供應(yīng)商 1)從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商； 2）分析采購物品及供應(yīng)商情況時要考慮如下因素： ■原料及零部件采購周期、年采購量 /額、物品重要性； ■供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置； ■物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期； ■企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商管理水平，供應(yīng)商參與改進的積極性。 實施 JIT采購的六大步驟 3/6 3) 提出改進 JIT采購模式的具體目標(biāo) 針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進目標(biāo)，具體內(nèi)容包括： 1）庫存控制水平； 2) 供貨周期、批次； 3) 改進行為的具體時間要求。 總之就是要在需要的時間內(nèi)，采購到所需要的物品。 實施 JIT采購的六大步驟 4/6 4) 制定具體的 JIT采購實施方案 1)明確主要行動點、負責(zé)人及其職責(zé)、完成時間、進度檢查方法； 2)將訂單分拆成兩部分，一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而增減。（ MTS + MTO ) 3)調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃聯(lián)動。 4)在相關(guān)人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識，協(xié)調(diào)行動。 5)培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念、縮短供貨周期、增加供應(yīng)頻次、提高庫存水平。 實施 JIT采購的六大步驟 5/6 5) 不斷改進 JIT采購的具體措施 1)不斷改進的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高、循環(huán)使用的包裝在不斷改善、送貨的裝卸及出入庫時間在不斷縮短。 2)將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù)測，便于供應(yīng)商提前安排物品采購及生產(chǎn)計劃； 3)然后向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單（內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期定量送貨）。 實施 JIT采購的六大步驟 6/6 6) JIT采購績效的 PDCA評估 更高水平 更高水平 原有水平 A P C D A P C D A P C D 施樂公司實施 JIT采購后的顯著成效 1/3 施樂歐洲公司（前身為 Rank Xerox) 是一個成功應(yīng)用 JIT采購系統(tǒng)的案例。 作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克公司 ( Rank ) 的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。 20世紀(jì) 80年代，施樂歐洲公司開始實施 JIT采購。作為 JIT采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料處理系統(tǒng)和采購信息處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。 作為 JIT采購和其他相關(guān)系統(tǒng)改變的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了如下顯著的成效： 施樂公司實施 JIT采購后的顯著成效 2/3 1, 其供應(yīng)商從 3,000個減少到了 300個； 2, 入庫交貨的準(zhǔn)時率高達 98%，其中有 79%是在需要時一個小時內(nèi)送到的； 3, 倉庫庫存從三個月的供給下降到半個月； 4, 整體物料成本減少了約 40%； 5, 由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被撤銷了； 6, 因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從 17%劇降到了 %； 7, 由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝， 40多個負責(zé)重新包裝的職位被取消了； 施樂公司實施 JIT采購后的顯著成效 3/3 8, 入庫運輸配送總成本較少了 40%； 9, 倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時率提高了 28%。 在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了如下成效： 1) 形成了完整的采購績效評估體系； 2) 在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán) 進行了有效的授權(quán)； 3) 來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛參與了制定物流采購 策略； 4) 隨著公司規(guī)模的擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范 圍正在擴大； 5) 同時也帶動性地改進了組織其他部門的績效。 GM如何實施 JIT采購 1/3 上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資 ，主要生產(chǎn)高質(zhì)量的別克轎車 。 中遠集團承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù) ， 成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個組成部分 。 1998年 7月雙方簽定了 “ 門到門 ” 供應(yīng)協(xié)議 。 上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的 JIT庫存控制模式 ， 由國際知名的物流咨詢公司 RYDER設(shè)計零庫存管理系統(tǒng) 。 GM如何實施 JIT采購 2/3 按照該系統(tǒng) ， 汽車零部件的庫存要存放于運輸途中 ，不再有大型倉庫 ， 而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心 ，中心只需維持 288套最低安全庫存即可 。 中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀 ， 對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式 ， 提出用木箱配送的方案 。 即將在配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài) ， 并且逐漸減少 ， 每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱 ， 多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里 。 GM如何實施 JIT采購 3/3 這樣 ， 就使 “ 再配送中心 ” 可以在低負荷庫存水平下安全運行 。 一汽如何實施 JIT采購 1/2 中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整 , 實現(xiàn)了在制品零庫存的極限 。 早在 82年用看板去送貨的零部件 ， 就已達到總數(shù)的43%， 并在此基礎(chǔ)上 ， 又實行了零部件直送工位制度 , 與周邊 15個協(xié)作廠 ， 就 2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議 , 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法 , 從而取消了 15個中間倉庫 。 如剎車碲片 , 過去由石棉廠 ， 每月分 4次送往供應(yīng)處總倉庫 , 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫 , 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場 。 現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場 , 減少了重復(fù)勞動 , 當(dāng)年就節(jié)約流動資金 15萬元 。