【文章內容簡介】 平均股票發(fā)行成本 降低資本籌資成本 關鍵成功因素 關鍵成功因素 關鍵績效指標 關鍵成功因素 第 40頁 機密文件，僅限項目內部使用 在完整考核平衡計分卡四個層面的指標的同時，對于個別特別重要或者是非經(jīng)常出現(xiàn)的情況可以通過加 /扣分的方式來加強考核的力度及靈活性 扣分項 考核對象 加分項 考核對象 出勤率 所有崗位 提出流程和制度合理化建議數(shù)量 所有崗位 質量事故 品質部、生產(chǎn)部相關崗位 舉報違反公司制度行為的數(shù)量 所有崗位 消防安保事故 相關崗位 獲得國家級、省級榮譽稱號 相關崗位 渠道缺貨次數(shù) 銷售部、市場部相關崗位 工作態(tài)度 所有崗位 違反公司管理制度 所有崗位 扣分項和加分項 － 示例 第 41頁 機密文件，僅限項目內部使用 績效管理時間表 財務性指標 規(guī)劃 下一年度 計劃確定 ?策略計劃 ?營業(yè)計劃 ?預算 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 發(fā)展 評估 激勵 部 /處、組目標 中期評估 中期評估 評估結果討論 上一年度績效考核總結 ?財務部提供審計批準后的業(yè)績 ?上司批準績效評估結果 ?頒發(fā)獎金 ?人事部作績效考核分析 本年度 KPI制定 ?各部門制定 KPI ?批準后的 KPI交人事部存檔 十二月 ?向各部門提供財務報告 ?填寫部門和個人績效考核表 ?匯總績效數(shù)據(jù) ?對照績效目標作差異分析 ?與被考核的部門負責人或被考核的個人討論溝通，給予績效表現(xiàn)的反饋 ?查找達不到目標的原因 ?修訂績效目標或制定新的行動方案 ?發(fā)現(xiàn)培訓需求 /制定新的培訓計劃 ?將部門和個人績效考核結果歸檔 ?部門和個人年終績效總結 ?對照績效目標，作差異分析 ?部門和個人自我總結績效表現(xiàn)情況 ?與部門負責人和個人討論績效目標完成情況 ?對績效表現(xiàn)進行打分 ?決定培訓和職業(yè)生涯發(fā)展計劃 ?根據(jù)預算決定獎勵額 評估結果討論 年終總結 第 42頁 機密文件，僅限項目內部使用 自上而下組織不同層面的績效管理特征 高層管理 人員 中層管理 /技術人員 基層管理 /技術人員 基層執(zhí)行和操作人員 企業(yè)的目標 目標管理 行為管理 目標和技能管理 第 43頁 機密文件，僅限項目內部使用 市場經(jīng)驗 ? 越是高層管理的 KPI數(shù)目越少，結果性越強，量化性越高 ? 越是基層管理的 KPI數(shù)目越多，過程性越強 ， 數(shù)量與質量性偕有 ? 下屬的 KPI應和上司的 KPI有因果關系 ? 每個人的 KPI不多于 10個 ? 每個 KPI必須設定衡量標準 ? 10個 KPI的比重之和為 100%，應有主次之分，最少的權重盡量不少于10% ? KPI是與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素而不是流水帳 ? KPI是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步 ? 高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗 ? KPI一年定一次，一般不中途修改 第 44頁 機密文件，僅限項目內部使用 ?管理行為的改變：感性 理性 ?企業(yè)文化的改變：人治 法治 ?運作機制的改變：按常規(guī) 看將來 制勝因素： ?領導力的推動是克服困難的關鍵 ?各部門經(jīng)理的責任感 ?加強培訓提高管理技能 ?制定和實施內部溝通計劃 績效管理體系的實施是一個變革管理過程 第 45頁 機密文件，僅限項目內部使用 流程輸出 流程設計出發(fā)點 流程負責人 流程輸入 ? 公司總體經(jīng)營目標 ? 各個部門的部門目標 ? 財務能提供的財務數(shù)據(jù) ? 上年度的績效指標及結果 組織績效管理 人員績效管理 ? 組織績效考核方法及指標 ? 組織績效考核目標設定 ? 組織績效考核結果 ? 人力資源部 ? 組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分 ? 組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤 ? 績效考核管理體系 ? 計劃與預算 ? 人力資源部 ? 人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會 ? 人員績效考核的結果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤 ? 員工績效考核方法及指標 ? 員工績效考核目標設定 ? 員工組織績效考核結果 ? 公司戰(zhàn)略目標制定 /調整 ? 公司關鍵流程 ? 崗位職責調整 績效考核體系設計 /調整 ? 績效考核體系 /調整方案 ? 績效考核實施辦法及調整 ? 關鍵績效指標及權重設計 /調整 ? 績效考核委員會 ? 使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調整同步依據(jù)集團戰(zhàn)略目標 ? 績效考核體系的調整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性 績效考核流程 第 46頁 機密文件，僅限項目內部使用 部門 人力資源部 總裁 被考核部門 開始 績效考核委員會 授權人力資源部人員 根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調整積績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析 成立績效考核委員會 體系調整 項目啟動會，明確責任人并組織績效考核體系的設計 /調整 戰(zhàn)略目標細分 分析關鍵驅動因素 匯總并確定關鍵績效指標和權重設計 /調整 提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見 結束 否 是 A 流程名稱：績效考核體系設計 /調整流程 流程擁有者：績效考核委員會 第 47頁 機密文件，僅限項目內部使用 部門 人力資源 董事會 被考核部門 績效考核委員會 制定績效考核實施辦法細則 形成績效考核體系草案 提交總裁 總裁 召開董事會討論 審閱并討論績效考核體 系 修改 形成正式文件交由總裁簽署下發(fā) 討論通過 解散績效考核項目委員會 接受績效考核體系規(guī)定和要求 人力資源部 對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見 結束 A 是 否 流程名稱：績效考核體系設計 /調整流程 流程擁有者：績效考核委員會 人員績效考核管理流程 組織績效考核管理流程 第 48頁 機密文件，僅限項目內部使用 部門 進行組織績效考核指標收集處理 進行組織績效考核評估 制定改善行動 向各組織單元通報考核結果 人力資源部 開始 總裁 各部門 財務部 結束 考核結果與部門人員績效考核掛鉤 考核結果與部門人員培訓掛鉤 流程名稱：組織績效管理流程 流程擁有者：人力資源部 績效考核體系設計 /調整流程 第 49頁 機密文件，僅限項目內部使用 部門 各部門 經(jīng)理 審核記錄績效考核結果 總裁 人力資源部 開始 財務部 副總裁 /部門總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理 部門經(jīng)理收集審核下屬員工績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見 審核各部門經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，并提供考核意見 審核各副總裁、部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理的績效考核數(shù)據(jù)，提供考核建議 把員工績效考核結果通知各個員工 接受并調查處理員工申訴 提供財務數(shù)據(jù) 結束 發(fā)放績效獎金 月度獎金及年終獎 金評定 個人績效考核結果存檔，供晉升降級淘汰以及培訓計劃參考 部門績效考核結果 與副總裁、部門總監(jiān)及事業(yè)部總經(jīng)理討論其績效 與各部門經(jīng)理討論其績效 與部門員工討論其績效 流程名稱：人員績效管理流程 流程擁有者：人力資源部 績效考核體系設計 /調整流程 第 50頁 機密文件，僅限項目內部使用 董事會 總裁 績效考核委員會 人力資源部 部門總監(jiān) /事業(yè)部總經(jīng)理 財務部 ? 裁決長期及整體目標與高層行動方案 ? 裁決績效獎金預算 ? 裁決企業(yè)領導層及關鍵管理崗位的薪酬條件 ? 著重策略性議題與內部營運績效的連接 ? 對持續(xù)績效不彰的部門或負責人采取適當?shù)娜耸禄蜃稍冃袆?，以期改善績? ? 審核對績效管理體系和指標體系的調整 ? 組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標達成共識 ? 定期對企業(yè)內部的績效考核體系進行必要體系，以期能夠反映企業(yè)整體發(fā)展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度 ? 參與績效考核和指標體系的設計調整工作 ? 負責收集整理企業(yè)員工的個人關鍵績效評估結果并通知員工本人，并結合部門績效考核結果評定員工相應的績效工資水平 ? 將員工個人關鍵績效評估達成率與職位職能評估結果匯總、統(tǒng)計，集成員工年度考核總報告，并提出薪酬改變及相關人力資源發(fā)展建議 ? 作為主要的數(shù)據(jù)提供部門，積極參與績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù) ? 根據(jù)人力資源部門評定的績效工資數(shù)額分配績效獎金 ? 定期追蹤，收集各單位績效指標數(shù)據(jù)，并完成績效報告 ? 評估績效達成值，進行差異分析，并采取適當?shù)母纳菩袆臃桨? ? 輔導各單位或個人達成績效 關鍵部門角色和職能 第 51頁 機密文件，僅限項目內部使用 績效體系實施中各部門擔任的角色 ?提出年度目標和長期目標 ?制定自己的 KPI ?下放 KPI ?對下屬進行評估 ?提供績效支持 ?制定個人發(fā)展計劃 ?進行內部溝通 ?推動績效管理 ? 事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人 ? 各部門負責人是主角 ? 財務部是數(shù)據(jù)供應商 ? 人力資源部是變革管理者 第 52頁 機密文件，僅限項目內部使用 績效體系實施中各部門擔任的角色 ?制定年度 KPI ?下放 KPI ?收集結果 ?進行評估 ?提供績效支持 ?制定個人發(fā)展計劃 ?進行內部溝通 ? 事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人 ? 各部門負責人是主角 ? 財務部是數(shù)據(jù)供應商 ? 人力資源部是變革管理者 第 53頁 機密文件，僅限項目內部使用 績效體系實施中各部門擔任的角色 ?建議財務面的 KPI ?提供績效歷史數(shù)據(jù) ?建議財務面 KPI衡量方法 ?為各部門提供必要的績效管理信息 /數(shù)據(jù) ? 事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人 ? 各部門負責人是主角 ? 財務部是數(shù)據(jù)供應商 ? 人力資源部是變革管理者 第 54頁 機密文件，僅限項目內部使用 績效體系實施中各部門擔任的角色 ? 事業(yè)部總經(jīng)理是績效管理體系的源動力和帶頭人 ? 各部門負責人是主角 ? 財務部是數(shù)據(jù)供應商 ? 人力資源部是變革管理者 ?提供資源 ?提供培訓 ?控制評估進程 ?薪資與 KPI掛鉤 ?制定個人發(fā)展計劃機制 ?制定內部溝通計劃 第 55頁 機密文件，僅限項目內部使用 總結 績效管理體系是： ?推動變革的工具 ?企業(yè)進步的衡量尺度 ?主管的管理手段 ?是對員工的投資 第 56頁 機密文件，僅限項目內部使用 ? 什么是績效管理體系 ? 企業(yè)為什么需要績效管理體系 ? 企業(yè)充分實施績效管理體系所面臨的挑戰(zhàn) ? 基于平衡計分卡的績效管理體系 ? 如何設計企業(yè)的績效管理體系 ? 關于薪資體系設計 ? 案例分析 議程 第 57頁 機密文件，僅限項目內部使用 薪資體系設計 績效管理體系設計 核心管理、業(yè)務流程評估 企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀評估 一個典型的績效管理項目方法論 項目管理 /質量保障 變革促成 1 2 3 4 5 6 第 58頁 機密文件，僅限項目內部使用 首先，從公司戰(zhàn)略和組織出發(fā)，對企業(yè)的現(xiàn)狀進行充分了解和評估，并提出必要的改進建議 薪資體系設計 績效管理體系設計 核心管理、業(yè)務流程 評估 企業(yè)戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀 評估 項目管理 /質量保障 變革促成 1 2 3 4 5 6 主要工作 階段性項目成果 ? 戰(zhàn)