【文章內容簡介】 前已述及，工程項目的三大目標 ——時間、費用、質量，三者有著內在的聯(lián)系，相互影響、相互制 約，處在一個統(tǒng)一的系統(tǒng)內。系統(tǒng)控制方法是指管理人員根據(jù)工程項目的客觀情況，協(xié)調三個基本目標間的關系，制訂實現(xiàn)工程項目目標的具體計劃，并對計劃的實施過程進行動態(tài)控制，最終實現(xiàn)工程項目預期目標的管理過程。 系統(tǒng)控制強調運用價值工程的方法，考慮工程項目整個壽命周期的影響，制訂最佳資源配置和實現(xiàn)最優(yōu)目標的工程項目計劃。該計劃實現(xiàn)了三大目標間的最優(yōu)結合，而管理人員在計劃執(zhí)行過程中，又能針對出現(xiàn)的新情況，不斷調整計劃，糾正偏差，使工程項目目標始終保持最優(yōu)狀態(tài)，從而實現(xiàn)了 “計劃一執(zhí)行一檢查一糾偏一新計劃 ”的動態(tài)控制 過程。 實施目標管理的系統(tǒng)控制必須注意，對三大目標中任一目標做出改變，都必須考慮對另外兩個目標的影響。例如：采用限額設計控制費用目標，既要保證費用控制在限額內，又要保證工程項目預期的使用功能和質量標準。當發(fā)現(xiàn)實際費用超出限額時，應對擬刪減的工程內容或降低質量標準的措施進行分析，力求在費用限額內，對工程項目使用功能和質量標準的影響降低到最低程度。 二、過程控制 (一 )過程控制的含義 上面講述了目標的系統(tǒng)管理，但無論總目標還是各項子目標的實現(xiàn)都有一個投入到產(chǎn)出實現(xiàn)目標的過程，就是利用過程 控制的原理，通過工作流 (或業(yè)務流 )對實現(xiàn)目標的過程、相關資源及投入過程進行動態(tài)管理，預先安排好過程最佳步驟、流程、控制方法以及資源需求，規(guī)定好組織內各部門之間的關鍵活動的接口，及時測量、統(tǒng)計關鍵活動的成果并及時反饋，不斷改進，從而更有效地使用資源，既滿足顧客的要求，又降低成本、保證質量和進度，使相關方受益。 (二 )兩類項目過程 項目過程分為兩大類，一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃一設計一采購一施工一驗收一總結評價，這些過程關注實 現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動 ?計劃一實施一檢查一處理，也可以把檢查和處理兩個過程合并起來叫控制過程。上述兩類項目過程在項目中是不可分離的，是相互依存的。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理，不能滿足于參與創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程而忽視項目管理過程；創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。 (三 )過程控制的基本程序 國際標準化組織 (1SO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會 (FIDIC)推薦采用國際通用的 PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方法。 1．計劃 (Plan) 即為完成項目目標而編制一個可操作的運轉程序和作業(yè)計劃。主要工作內容包括： ① 明確工作目標并按工作分解結構 (WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標； ② 明確實現(xiàn)目標的具體操作過程； ③ 確定過程順序和相互作用； ④ 為運行和控制過程確定準則和方法； ⑤ 明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行； ⑥ 在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃； ⑦ 對工 程項目計劃進行評審、批準。 2．實施 (Do) 實施過程就是從資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等的記錄。 3．檢查 (Check) 就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，以預防質量不合格、預防工期延誤、預防費用超支，確保工程項目目標的實現(xiàn)。 4．處理 (Act) 處理措施包括兩方面。一方面是客 觀情況變化，必須采取必要的措施調整計劃，特別是變化影響到費用、進度、質量、風險等方面，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作有缺陷，就應提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進行。 PDCA 循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。 PDCA 四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行，其基本模型如圖 17 所示。工程項目的 PDCA 循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。 PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標 和內容。圖 1—8 表示了工程項目 PDCA循環(huán)階梯式上升的過程。 需要指出的是，在過程控制過程中，上述的 PDCA循環(huán)規(guī)則，著重說 明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。實際全過程可以用圖 19表示。 (四 )過程網(wǎng)絡 工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以平行交叉的，有不少過程還是相互滲透相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互動過程進行網(wǎng)絡管理。每個過程和過程網(wǎng)絡的控制，都可以采用 PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的： ① 選擇最佳路徑； ② 確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法； ③ 明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口； ④ 協(xié)調各過程活動； ⑤ 確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟； ⑥ 確保持續(xù)改進。 (五 )動態(tài)控制 工程項目一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。動態(tài)控制廣泛應用于工程項目的進度控制、費用控制、質量控制等過程中。以費用控制為例，其基本原理如教材圖 110 所示。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施等。 工程項目組織與管理精講班第 2 講講義 工程項目的管理模式 第三節(jié) 工程項目的管理模式 工程項目的管理模式是指一個工程項 目建設的基本組織模式以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關系，在某些情況下，還要規(guī)定項目完成后的運營方式。工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責、義務和風險分擔，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設速度、工程質量和造價。 多年來，工程實踐中形成了多種工程項目管理模式，并且這些模式正在不斷地得到創(chuàng)新和完善。通常情況下，工程項目管理可由建設單位自行組建管理機構進行管理，委托咨詢公司協(xié)助建設單位進行管理，或者全部委托專業(yè)機構進行管理。 根據(jù)工程項目的合 同關系與組織管理關系的不同，考慮工程項目融資、設計、采購、施工、運營的一體化程度，工程項目的管理模式的服務范圍如圖 1—11 所示。 一、傳統(tǒng)的項目管理模式 傳統(tǒng)的項目管理模式即 “設計 —招投標 —建造 ” (Design—Bid—Build， DBB)模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為 “業(yè)主一咨詢工程師一承包商 ”。我國自 1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的 “招標投標制 ”、 “建設監(jiān)理制 ”、 “合同管理制 ”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。 這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目評估立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標 選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表 (可由本單位選派，或從其他公司聘用 )與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。 從業(yè)主方的視角而言，傳統(tǒng)的項目管理模式的優(yōu)缺點如下： (1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉； (2)業(yè)主可自由選擇設計人員，可控制設計要求，施工 階段也比較容易提出設計變更； (3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； (4)可采用各方均熟悉的標準合同文本 (如 FIDIC“施工合同條件 ”)，有利于合同管理和風險管理。 2．缺點 (1)項目設計 —招投標 —建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制； (2)管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高； (3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對 “可施工性 ”(Constructability)考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠； (4)出現(xiàn)質量事故時 ，設計和施工雙方容易互相推諉責任。 二、工程總承包項目管理模式 工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行 (竣工驗收 )等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。工程總承包的具體方式、工作內容和責任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式： ，采購、施工 (EngineeringProcurementConstruction， EPC)／交鑰匙總承包 EPC 總承包又稱交鑰匙總承包，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主 “轉動鑰匙 ”就可以運行。 1999 年國際咨詢工程師聯(lián)合會 (FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了《設計采購施工／交鑰匙工程合同條件》 (ConditionsofContractEPCTurnkeyProjects，銀皮書 )。 EPC 工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。 EPC 模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。 EPC 模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過 EPC 工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效 果。 EPC 模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎設施工程，含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。 2．設計 —施工總承包 (Design—Build) 設計 —施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。因設計由承包商負責，減少了索賠；施工經(jīng)驗能夠融人設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但是，如果業(yè)主提出變更，代價非常大。 3．設計 —管理總承包 (Design—Manage) 設計 —管理總承 包模式通常是指由同一實體向業(yè)主提供設計，并進行施工管理服務的工程管理方式。 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計 —采購總承包 (E—P)、采購 —施工總承包 (PC)等方式。 三、由專業(yè)化機構進行項目管理的模式 1．項目管理服務 (ProjectManagement， PM)模式 項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。 項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編 制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行 (竣工驗收 )等服務，代表業(yè)主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。 對于業(yè)主而言，使用 PM 模式能夠利用專業(yè)項目管理單位的管理經(jīng)驗，有可能縮短項目工期，總成本、進度和質量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費用 ；業(yè)主與設計單位之間通過項目管理單位進行溝通，不利于提高溝通質量；項目管理單位的職責不易明確。因而，主要用于大型項目或大型復雜項目，特別是業(yè)主的管理能力不強的情況。 2．項目管理承包 (projectManagementContracting， PMC)模式 項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務 (PM)的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計 (基礎工程設計 )等工作。項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。 采用 PMC 模式可充分 發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長。但是由于 PMC 模式下業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，因而