【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 前已述及，工程項(xiàng)目的三大目標(biāo) ——時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量，三者有著內(nèi)在的聯(lián)系，相互影響、相互制 約，處在一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)內(nèi)。系統(tǒng)控制方法是指管理人員根據(jù)工程項(xiàng)目的客觀情況，協(xié)調(diào)三個(gè)基本目標(biāo)間的關(guān)系，制訂實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)的具體計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的管理過(guò)程。 系統(tǒng)控制強(qiáng)調(diào)運(yùn)用價(jià)值工程的方法，考慮工程項(xiàng)目整個(gè)壽命周期的影響，制訂最佳資源配置和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)目標(biāo)的工程項(xiàng)目計(jì)劃。該計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了三大目標(biāo)間的最優(yōu)結(jié)合，而管理人員在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，又能針對(duì)出現(xiàn)的新情況，不斷調(diào)整計(jì)劃，糾正偏差，使工程項(xiàng)目目標(biāo)始終保持最優(yōu)狀態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)了 “計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一糾偏一新計(jì)劃 ”的動(dòng)態(tài)控制 過(guò)程。 實(shí)施目標(biāo)管理的系統(tǒng)控制必須注意，對(duì)三大目標(biāo)中任一目標(biāo)做出改變，都必須考慮對(duì)另外兩個(gè)目標(biāo)的影響。例如：采用限額設(shè)計(jì)控制費(fèi)用目標(biāo)，既要保證費(fèi)用控制在限額內(nèi)，又要保證工程項(xiàng)目預(yù)期的使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際費(fèi)用超出限額時(shí)，應(yīng)對(duì)擬刪減的工程內(nèi)容或降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的措施進(jìn)行分析，力求在費(fèi)用限額內(nèi)，對(duì)工程項(xiàng)目使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的影響降低到最低程度。 二、過(guò)程控制 (一 )過(guò)程控制的含義 上面講述了目標(biāo)的系統(tǒng)管理，但無(wú)論總目標(biāo)還是各項(xiàng)子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有一個(gè)投入到產(chǎn)出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，就是利用過(guò)程 控制的原理，通過(guò)工作流 (或業(yè)務(wù)流 )對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程、相關(guān)資源及投入過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，預(yù)先安排好過(guò)程最佳步驟、流程、控制方法以及資源需求，規(guī)定好組織內(nèi)各部門之間的關(guān)鍵活動(dòng)的接口，及時(shí)測(cè)量、統(tǒng)計(jì)關(guān)鍵活動(dòng)的成果并及時(shí)反饋，不斷改進(jìn)，從而更有效地使用資源，既滿足顧客的要求，又降低成本、保證質(zhì)量和進(jìn)度，使相關(guān)方受益。 (二 )兩類項(xiàng)目過(guò)程 項(xiàng)目過(guò)程分為兩大類，一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項(xiàng)目產(chǎn)品的典型過(guò)程為前期籌劃一設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工一驗(yàn)收一總結(jié)評(píng)價(jià)，這些過(guò)程關(guān)注實(shí) 現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項(xiàng)目管理過(guò)程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過(guò)程是啟動(dòng) ?計(jì)劃一實(shí)施一檢查一處理，也可以把檢查和處理兩個(gè)過(guò)程合并起來(lái)叫控制過(guò)程。上述兩類項(xiàng)目過(guò)程在項(xiàng)目中是不可分離的，是相互依存的。創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目管理的對(duì)象。項(xiàng)目管理過(guò)程是對(duì)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程的管理，不能滿足于參與創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程而忽視項(xiàng)目管理過(guò)程；創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性，而項(xiàng)目管理的過(guò)程則是利用項(xiàng)目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項(xiàng)目的效率和效益。 (三 )過(guò)程控制的基本程序 國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織 (1SO)和國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì) (FIDIC)推薦采用國(guó)際通用的 PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方法。 1．計(jì)劃 (Plan) 即為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個(gè)可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。主要工作內(nèi)容包括： ① 明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)原理將工作層層分解，確立每項(xiàng)作業(yè)的具體目標(biāo)； ② 明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過(guò)程； ③ 確定過(guò)程順序和相互作用； ④ 為運(yùn)行和控制過(guò)程確定準(zhǔn)則和方法； ⑤ 明確保證必需的資源和信息以有效支持過(guò)程運(yùn)行； ⑥ 在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計(jì)劃； ⑦ 對(duì)工 程項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審、批準(zhǔn)。 2．實(shí)施 (Do) 實(shí)施過(guò)程就是從資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項(xiàng)目計(jì)劃。在這個(gè)過(guò)程中，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動(dòng)過(guò)程、成果的評(píng)審、確認(rèn)等的記錄。 3．檢查 (Check) 就是通過(guò)對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測(cè)和分析，以預(yù)防質(zhì)量不合格、預(yù)防工期延誤、預(yù)防費(fèi)用超支，確保工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 4．處理 (Act) 處理措施包括兩方面。一方面是客 觀情況變化，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)管理工作有缺陷，就應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。 PDCA 循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。 PDCA 四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行，其基本模型如圖 17 所示。工程項(xiàng)目的 PDCA 循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢(shì)。 PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問(wèn)題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo) 和內(nèi)容。圖 1—8 表示了工程項(xiàng)目 PDCA循環(huán)階梯式上升的過(guò)程。 需要指出的是，在過(guò)程控制過(guò)程中，上述的 PDCA循環(huán)規(guī)則，著重說(shuō) 明管理工作是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，它沒(méi)有包括項(xiàng)目的啟動(dòng)和收尾兩個(gè)子過(guò)程。實(shí)際全過(guò)程可以用圖 19表示。 (四 )過(guò)程網(wǎng)絡(luò) 工程項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程不是一個(gè)單一的過(guò)程，而是許多分過(guò)程和子過(guò)程的集合體。有些過(guò)程是順序性的，前一過(guò)程的結(jié)束是后一過(guò)程的開(kāi)始，而相當(dāng)多的過(guò)程是可以平行交叉的，有不少過(guò)程還是相互滲透相互結(jié)合的。因此工程項(xiàng)目的過(guò)程控制，實(shí)際上是對(duì)結(jié)合在一起的互動(dòng)過(guò)程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個(gè)過(guò)程和過(guò)程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用 PDCA循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模式。通過(guò)循環(huán)管理達(dá)到以下目的： ① 選擇最佳路徑； ② 確定過(guò)程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法； ③ 明確各過(guò)程的聯(lián)系，界定過(guò)程間的接口； ④ 協(xié)調(diào)各過(guò)程活動(dòng)； ⑤ 確定監(jiān)視、測(cè)量、分析過(guò)程的方法和步驟； ⑥ 確保持續(xù)改進(jìn)。 (五 )動(dòng)態(tài)控制 工程項(xiàng)目一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn)決定了其過(guò)程控制的動(dòng)態(tài)特征，必須在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中根據(jù)情況的變化進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制。動(dòng)態(tài)控制廣泛應(yīng)用于工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制等過(guò)程中。以費(fèi)用控制為例，其基本原理如教材圖 110 所示。工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。 工程項(xiàng)目組織與管理精講班第 2 講講義 工程項(xiàng)目的管理模式 第三節(jié) 工程項(xiàng)目的管理模式 工程項(xiàng)目的管理模式是指一個(gè)工程項(xiàng) 目建設(shè)的基本組織模式以及在完成項(xiàng)目過(guò)程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項(xiàng)目完成后的運(yùn)營(yíng)方式。工程項(xiàng)目的管理模式確定了工程項(xiàng)目管理的總體框架、項(xiàng)目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項(xiàng)目的合同管理方式以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價(jià)。 多年來(lái)，工程實(shí)踐中形成了多種工程項(xiàng)目管理模式，并且這些模式正在不斷地得到創(chuàng)新和完善。通常情況下，工程項(xiàng)目管理可由建設(shè)單位自行組建管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，委托咨詢公司協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行管理，或者全部委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。 根據(jù)工程項(xiàng)目的合 同關(guān)系與組織管理關(guān)系的不同，考慮工程項(xiàng)目融資、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、運(yùn)營(yíng)的一體化程度，工程項(xiàng)目的管理模式的服務(wù)范圍如圖 1—11 所示。 一、傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式 傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式即 “設(shè)計(jì) —招投標(biāo) —建造 ” (Design—Bid—Build， DBB)模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為 “業(yè)主一咨詢工程師一承包商 ”。我國(guó)自 1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來(lái)，先后實(shí)施的 “招標(biāo)投標(biāo)制 ”、 “建設(shè)監(jiān)理制 ”、 “合同管理制 ”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國(guó)大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。 這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過(guò)招標(biāo) 選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表 (可由本單位選派，或從其他公司聘用 )與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。 從業(yè)主方的視角而言，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下： (1)由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉； (2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工 階段也比較容易提出設(shè)計(jì)變更； (3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； (4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本 (如 FIDIC“施工合同條件 ”)，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。 2．缺點(diǎn) (1)項(xiàng)目設(shè)計(jì) —招投標(biāo) —建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制； (2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高； (3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì) “可施工性 ”(Constructability)考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠； (4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí) ，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。 二、工程總承包項(xiàng)目管理模式 工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行 (竣工驗(yàn)收 )等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式： ，采購(gòu)、施工 (EngineeringProcurementConstruction， EPC)／交鑰匙總承包 EPC 總承包又稱交鑰匙總承包，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主 “轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙 ”就可以運(yùn)行。 1999 年國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì) (FIDIC)在對(duì)原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工／交鑰匙工程合同條件》 (ConditionsofContractEPCTurnkeyProjects，銀皮書 )。 EPC 工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。 EPC 模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)，仍然要按合同的要求對(duì)工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。 EPC 模式為我國(guó)現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過(guò) EPC 工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效 果。 EPC 模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目等。 2．設(shè)計(jì) —施工總承包 (Design—Build) 設(shè)計(jì) —施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。因設(shè)計(jì)由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌嗽O(shè)計(jì)過(guò)程中，有利于提高可建造性；對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但是，如果業(yè)主提出變更，代價(jià)非常大。 3．設(shè)計(jì) —管理總承包 (Design—Manage) 設(shè)計(jì) —管理總承 包模式通常是指由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式。 根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì) —采購(gòu)總承包 (E—P)、采購(gòu) —施工總承包 (PC)等方式。 三、由專業(yè)化機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理的模式 1．項(xiàng)目管理服務(wù) (ProjectManagement， PM)模式 項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。 項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編 制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理和試運(yùn)行 (竣工驗(yàn)收 )等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。 對(duì)于業(yè)主而言，使用 PM 模式能夠利用專業(yè)項(xiàng)目管理單位的管理經(jīng)驗(yàn)，有可能縮短項(xiàng)目工期，總成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費(fèi)用 ；業(yè)主與設(shè)計(jì)單位之間通過(guò)項(xiàng)目管理單位進(jìn)行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量；項(xiàng)目管理單位的職責(zé)不易明確。因而，主要用于大型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。 2．項(xiàng)目管理承包 (projectManagementContracting， PMC)模式 項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù) (PM)的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì) (基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì) )等工作。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 采用 PMC 模式可充分 發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計(jì)變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；有利于激勵(lì)其在項(xiàng)目管理中的積極性和主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)。但是由于 PMC 模式下業(yè)主與施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系，因而