【文章內(nèi)容簡介】 (Act)： 處理措施包括兩方面。 一方面是客觀情況變化 ，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當(dāng)變化影響到費用、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時，必須做出相應(yīng)的變更。 另一方面通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷 ，應(yīng)提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進行。 PDCA 四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進行。 PDCA 循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢 。 PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。 PDCA 循環(huán)規(guī)則，著 重說明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程， 實際全過程 如 圖。 工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，而相當(dāng)多的過程是并行交叉的，有不少過程是相互滲透、結(jié)合的。因此，工程項目的過程控制，實際上是對結(jié)合在一起的互動過程進行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用 PDCA 循環(huán)的動態(tài)管理模式。 循環(huán)管理 的 目的： ① 選擇最佳路徑； ② 確定過程有效運行條件、控制關(guān)鍵點和方法； ③ 明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口； ④ 協(xié)調(diào) 各過程活動； ⑤ 確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟； ⑥ 確保持續(xù)改進。 (三 ) 工程項目過程的動態(tài)控制 動態(tài)控制應(yīng)用于工程項目的進度控制、費用控制和質(zhì)量控制等過程中。 動態(tài)控制的糾偏措施 ： 組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施等。 第一章 第三節(jié) 工程項目的管理模式 工程項目的管理模式確定了 工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān) 、 10 合同管理方式，建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。 管理模式 分為業(yè)主方管理模式、項目融資管理模式 、 承發(fā)包管理模式。 一、工程項目業(yè)主方管理模式 業(yè)主 是工程項目的 總策劃者、總組織者 、 總集成者，因此其管理模式?jīng)Q定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復(fù)雜程度， 分為業(yè)主自行管理模式 、 委托管理模式。 (一 )業(yè)主自行管理模式 定義： 即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但 主要工作由業(yè)主方自行完成。 特點： 充分保障業(yè)主方對工程項目的控制， 可隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構(gòu)龐大、建設(shè)管理費用高等缺點， 對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。 (二 )業(yè)主委托管理模式 項目管理服務(wù)模式 PM： 是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 在決策階段，為業(yè)主編制可研，進行可行性分析和項目策劃；在準(zhǔn)備和實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理 、 試運行 (竣工驗收 )等服務(wù)，代表業(yè)主 進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。 項目管理企業(yè)不直接與總承包或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。 優(yōu)點 ： 項目管理企業(yè)代替業(yè)主進行管 理與協(xié)調(diào)，從項目開始就進行 全過程 管理，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的經(jīng)驗和優(yōu)勢，管理思路前后統(tǒng)一 ， 避免 業(yè)主 目管理經(jīng)驗不足的缺陷，避免失誤和損失； 缺點： 增加了業(yè)主的額外費用；業(yè)主與設(shè)計單位之間通過項目管理單位進行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量；項目管理單位的職責(zé)不易明確。 主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。 項目管理承包模式 PMC： 是指由業(yè)主通過招標(biāo)聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。 該模式下， PMC 承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧 問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。 業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同 ，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。 業(yè)主與 PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。 PMC 本質(zhì)上是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。 優(yōu)點： 充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工， 以減少矛盾；負責(zé)管理整個施工前階段和施工階段，減少設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。 缺點 ： 由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。 代理型 CM 模式 (“ Agency” CM)又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式 特點： 由業(yè)主委托的 CM 方式項目負責(zé)人 (CM 經(jīng)理 )與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資， 在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。 優(yōu)點： 可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少 11 投資風(fēng)險，較早地取得收益； CM 單位或 CM 經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取 CM 經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進設(shè)計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設(shè)計，分項競爭性招標(biāo)，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。 缺點： 分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好 分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。 CM 模式可分為代理型和風(fēng)險型兩種， 見圖 110。 采用代理型 CM 模式時 ， CM 經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍 、 時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費 (成本補償合同 )。 業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。 代理型 CM 模式下，業(yè)主可自由選定建筑師／工程師進行設(shè)計；在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是 在明確整個項目的成本之前，投入較大 ；索賠與變更的費用可能較高， 業(yè)主方投資風(fēng) 險很大 ；由于分階段招標(biāo)， CM 經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。 “代建制”模式 政府投資項目 弊端 ： “投資、建設(shè)、管理、使用” 過程中 各方行為主體責(zé)任不明確、過程無法有效控制等問題。 1993 年開始， 逐步發(fā)展代建制。 2020 年 7 月 16 日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)的《關(guān)于投資體制改革的決定》指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。 “代建制” 是一種特殊的項目管理方式。 指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用 具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。 除項目管理內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。 “代建制”有兩種 ： (1)“委托代理合同”模式。 由業(yè)主采用招投標(biāo)方式選定工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位” (受托方 )簽訂“代建合同”。由代建單位代行業(yè)主職能，辦理審批手續(xù)，自主選擇服務(wù)商和承包商。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。 (2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主， 實行相對集中的專業(yè)化管理。 即成立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。 從代建范圍劃分，“代建制”的實施方式分為全過程 、 兩階段代建。 (1)全過程代建。 即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位 12 根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的管理。 (2)兩階段代建。 1)前期代建。 由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，協(xié)助編制可研，負責(zé)組織可研評估，完成項目報批手續(xù)，通過招標(biāo)選定設(shè)計單位，辦 理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。 2)工程代建。 授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選定施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗收和交付使用的職責(zé)，負責(zé)保障工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。 設(shè)計 — 管理 (Design– Management)模式 指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。設(shè)計 — 管理模式可以通過兩種形式實施，圖 111。 業(yè)主與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司負責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。 該模 式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。 設(shè)計一管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。 二、工程項目融資管理模式 工程項目融資管理模式?jīng)Q定了項目的治理機構(gòu)，是項目策劃階段的首要工作。 廣義的項目融資 指“為項目融資”，實施項目的企業(yè)或投資者通過各種途徑和手段獲取項目資 金的過程，包括股權(quán)融資 、 債權(quán)融資； 狹義的項目融資 指“通過項目來融資”，由項目公司的期望現(xiàn)金收入作為全部還款來源，還款保證僅限于項目資產(chǎn)、項目 合同協(xié)議下的利益和權(quán)益，在嚴(yán)格的法律、合同框架下風(fēng)險由項目的利益關(guān)系人共同承擔(dān)。 BOT模式 (建造 — 運營 — 移交 )， 也 叫 “特許經(jīng)營權(quán)”方式 指某一財團或若干投資人作為項目的發(fā)起人， 從一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)， 然后發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項目公司，負責(zé)整個項目的融資、設(shè)計、建造 、 運營。 在整個特許期內(nèi)，項目公司通過運營獲得利潤 ，有時地方政府考慮到運營收費 (如過路、過橋費 )不能太高，可能給項目公司一些 優(yōu)惠條 件 (如將一片土地給項目公司 13 開發(fā)經(jīng)營 )，使項目公司降低其運營收費標(biāo)準(zhǔn) 。項目公司以運營和經(jīng)營所得利潤償還債務(wù)以及向股東分紅。 特許期屆滿時，整 個項目由項目公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。 BOT 各參與方包括地方政府、各類金融機構(gòu)、運營公司、保險公司等，它們都為項目的成功實施承擔(dān)各自的職責(zé)。 BOT 是一種有限追索權(quán)的項目融資方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對項目發(fā)起人 (項目公司 )在一個規(guī)定的范圍、時間和金額上實現(xiàn)追索，即只能以項目自身的資產(chǎn)和運行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn) 。 各國在 BOT 方式的基礎(chǔ)上，又發(fā)展了 多種引申的方式，如： BOOT(建造 擁有 運營 移交 )； BOO(建造 擁有 運營 )； BLT(建造 租賃 移交 )； BT(建造 移交 )等十余種。 PFI— 私人主導(dǎo)融資 、 PPP— 公私伙伴關(guān)系 模式 指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。 PFI和 PPP 異 于私有化，公共部門作為服務(wù)的主要購買者，或作為項目實施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實現(xiàn)； PFI 也 異 于買斷經(jīng)營，買斷經(jīng)營方式中私人部門受政府的制約很少，是比較完全的市場行為；與公共項目傳統(tǒng)的發(fā)包 承包相比， PFI 中私營部門還要負責(zé)融資和經(jīng)營。 1992 年，英國提出了 PFI， 20 世紀(jì) 90 年代末，英國政府建立了 PPP。 PPP 自提出后，日益成為各國政府實現(xiàn)其經(jīng)濟目標(biāo)及提升公共服務(wù)水平的核心理念和措施。 BOT、 PFI、 PPP 在本質(zhì)上是一致的，都是采取由私營企業(yè)來負責(zé)或承擔(dān)大部分項目融資的方式，實現(xiàn)了資源在項目全壽命周期的優(yōu)化配置。政府提供政策支持，不直接或少量參與項目的管理工作。BOT 一般用于贏利性公共設(shè)施項目， 以便通過運營期的收費來償還債務(wù)資金， PFI、 PPP 為私營資本進入非贏利性公共設(shè)施項目開辟了更廣 闊的途徑 ，政府通過長期租用協(xié)議或建成后使用期的補貼等方式予以有力的支持。 三、工程項目的承發(fā)包管理模式 是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品的方式。根據(jù)設(shè)計與施工工作的一體化程度， 可分為 5 種： 傳統(tǒng)發(fā)包模式 —— DBB(設(shè)計 — 招標(biāo) — 建造 ) 將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主 — 咨詢工程師 — 承包商” 。我國自 1984 年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。 這種模式 ： 業(yè) 主委托咨詢工程師進行可研等工作，項目立項后進行設(shè)計，設(shè)計基本完成后招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂施工和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分