【正文】 不同單位承擔(dān)。BOT 一般用于贏利性公共設(shè)施項(xiàng)目， 以便通過運(yùn)營期的收費(fèi)來償還債務(wù)資金， PFI、 PPP 為私營資本進(jìn)入非贏利性公共設(shè)施項(xiàng)目開辟了更廣 闊的途徑 ，政府通過長期租用協(xié)議或建成后使用期的補(bǔ)貼等方式予以有力的支持。 BOT、 PFI、 PPP 在本質(zhì)上是一致的，都是采取由私營企業(yè)來負(fù)責(zé)或承擔(dān)大部分項(xiàng)目融資的方式，實(shí)現(xiàn)了資源在項(xiàng)目全壽命周期的優(yōu)化配置。 1992 年，英國提出了 PFI， 20 世紀(jì) 90 年代末，英國政府建立了 PPP。 PFI— 私人主導(dǎo)融資 、 PPP— 公私伙伴關(guān)系 模式 指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。 BOT 是一種有限追索權(quán)的項(xiàng)目融資方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對項(xiàng)目發(fā)起人 (項(xiàng)目公司 )在一個規(guī)定的范圍、時間和金額上實(shí)現(xiàn)追索，即只能以項(xiàng)目自身的資產(chǎn)和運(yùn)行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項(xiàng)目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn) 。 特許期屆滿時，整 個項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。 在整個特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過運(yùn)營獲得利潤 ，有時地方政府考慮到運(yùn)營收費(fèi) (如過路、過橋費(fèi) )不能太高，可能給項(xiàng)目公司一些 優(yōu)惠條 件 (如將一片土地給項(xiàng)目公司 13 開發(fā)經(jīng)營 )，使項(xiàng)目公司降低其運(yùn)營收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 。 廣義的項(xiàng)目融資 指“為項(xiàng)目融資”，實(shí)施項(xiàng)目的企業(yè)或投資者通過各種途徑和手段獲取項(xiàng)目資 金的過程，包括股權(quán)融資 、 債權(quán)融資； 狹義的項(xiàng)目融資 指“通過項(xiàng)目來融資”，由項(xiàng)目公司的期望現(xiàn)金收入作為全部還款來源，還款保證僅限于項(xiàng)目資產(chǎn)、項(xiàng)目 合同協(xié)議下的利益和權(quán)益，在嚴(yán)格的法律、合同框架下風(fēng)險由項(xiàng)目的利益關(guān)系人共同承擔(dān)。 設(shè)計(jì)一管理公司的設(shè)計(jì)能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長項(xiàng)；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。 業(yè)主與設(shè)計(jì)一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。 設(shè)計(jì) — 管理 (Design– Management)模式 指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。 2)工程代建。 1)前期代建。 即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，面向社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位 12 根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書，從項(xiàng)目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計(jì)、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的管理。 從代建范圍劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過程 、 兩階段代建。 (2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主， 實(shí)行相對集中的專業(yè)化管理。由代建單位代行業(yè)主職能，辦理審批手續(xù)，自主選擇服務(wù)商和承包商。 “代建制”有兩種 ： (1)“委托代理合同”模式。 指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用 具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式。 2020 年 7 月 16 日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)的《關(guān)于投資體制改革的決定》指出：對非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。 “代建制”模式 政府投資項(xiàng)目 弊端 ： “投資、建設(shè)、管理、使用” 過程中 各方行為主體責(zé)任不明確、過程無法有效控制等問題。 代理型 CM 模式下，業(yè)主可自由選定建筑師／工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)；在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。 采用代理型 CM 模式時 ， CM 經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍 、 時間長短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi) (成本補(bǔ)償合同 )。 缺點(diǎn)： 分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好 分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時，要考慮到控制項(xiàng)目的總投資， 在主體設(shè)計(jì)方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計(jì)，即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。 缺點(diǎn) ： 由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。 PMC 本質(zhì)上是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展。 業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同 ，但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。 項(xiàng)目管理承包模式 PMC： 是指由業(yè)主通過招標(biāo)聘請項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項(xiàng)目全過程進(jìn)行集成化管理。 優(yōu)點(diǎn) ： 項(xiàng)目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管 理與協(xié)調(diào)，從項(xiàng)目開始就進(jìn)行 全過程 管理，充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，管理思路前后統(tǒng)一 ， 避免 業(yè)主 目管理經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，避免失誤和損失； 缺點(diǎn)： 增加了業(yè)主的額外費(fèi)用；業(yè)主與設(shè)計(jì)單位之間通過項(xiàng)目管理單位進(jìn)行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量；項(xiàng)目管理單位的職責(zé)不易明確。 項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與總承包或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。 (二 )業(yè)主委托管理模式 項(xiàng)目管理服務(wù)模式 PM： 是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 (一 )業(yè)主自行管理模式 定義： 即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目策劃及實(shí)施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理，但 主要工作由業(yè)主方自行完成。 一、工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式 業(yè)主 是工程項(xiàng)目的 總策劃者、總組織者 、 總集成者，因此其管理模式?jīng)Q定了項(xiàng)目管理的總體框架。 第一章 第三節(jié) 工程項(xiàng)目的管理模式 工程項(xiàng)目的管理模式確定了 工程項(xiàng)目管理的總體框架、項(xiàng)目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān) 、 10 合同管理方式，建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。 (三 ) 工程項(xiàng)目過程的動態(tài)控制 動態(tài)控制應(yīng)用于工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制和質(zhì)量控制等過程中。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用 PDCA 循環(huán)的動態(tài)管理模式。有些過程是順序性的，而相當(dāng)多的過程是并行交叉的，有不少過程是相互滲透、結(jié)合的。 PDCA 循環(huán)規(guī)則，著 重說明管理工作是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，它沒有包括項(xiàng)目的啟動和收尾兩個子過程， 實(shí)際全過程 如 圖。 PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。 PDCA 四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。 一方面是客觀情況變化 ，必須采取必要的措施調(diào)整計(jì)劃，特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時，必須做出相應(yīng)的變更。 檢查 (Check)： 就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支，確保工 程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 實(shí)施 (Do)： 就是資源投入到成果實(shí)現(xiàn)的過程，主要是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。 計(jì)劃 (Plan)： 是指為完成項(xiàng)目目標(biāo)而編制一個可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計(jì)劃。控制論的原理為：控制 9 ＝ 計(jì)劃 +監(jiān)督 +糾正措施。 (二 ) 過程管理 過程管理 ： 指使用一組實(shí)踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程是項(xiàng)目的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目管理的對象 ，只能保證項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特性 。 二 是項(xiàng)目管理過 程 ，不因產(chǎn)品不同而各異 ， 過程 ： 啟動 — 計(jì)劃 — 執(zhí)行 — 控制 — 收尾，這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)，一個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。過程不同于階段，在項(xiàng)目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。 過程的期望 ： 增值 。 二、工程項(xiàng)目的過程管理原理 在 IS09000： 2020《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中， 過程： “一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 管理系統(tǒng) ： 是由項(xiàng)目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。 組織系統(tǒng) ： 是由主要負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)中各項(xiàng)工作任務(wù)的個人、單位和部門所構(gòu)成， 包括建設(shè)單位 (業(yè)主 )、承包商 (包括施工單位、材料和設(shè)備供貨商、分包商等 )和工程咨詢單位(包括項(xiàng)目前期咨詢單位、項(xiàng)目管理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位 )，有時還包括為項(xiàng)目提供某種服務(wù)或與項(xiàng)目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu)，鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。 行為系統(tǒng) ： 是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計(jì)、施工、采購和管理等工作。 (3) 目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法。 8 4) 其他資料。 2) 國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。適用于工程項(xiàng)目的某一方面 ， 相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。分為功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo) 、 生態(tài)目標(biāo)等。 目標(biāo)系統(tǒng)由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo) 、 可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。 4) 建立目標(biāo)系統(tǒng)。 分析的具體內(nèi)容： ① 工程項(xiàng)目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的 市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測； ② 投資方的 發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析； ③ 工程項(xiàng)目 環(huán)境分析 ，包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。 3) 提出項(xiàng)目目標(biāo)。 2) 識別需求。 工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。 1) 工程項(xiàng)目構(gòu)思。由于項(xiàng)目管理采用目標(biāo)管理方法，因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng)，并將其貫穿于項(xiàng)目全過程。 (二 ) 工程項(xiàng)目系統(tǒng)的總體框架 工程項(xiàng)目系統(tǒng) ： 包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng) 、 管理系統(tǒng)等 ，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項(xiàng)目系統(tǒng)。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個過程或某組過程。究竟如何權(quán)衡，會因項(xiàng)目和組織而異。例如，項(xiàng)目范圍變更通常會影響項(xiàng)目成本，但不一定會影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。 項(xiàng)目管理是一種綜合性工作，要求每一個項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。項(xiàng)目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。 (一 )系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ) （是系統(tǒng)工程） 系統(tǒng)工程 是系統(tǒng)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)、管理與控制，以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。 從系統(tǒng)視角來看，工程項(xiàng)目管理 ： 是以項(xiàng)目為對象，運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動。 第一章 第二節(jié) 工程項(xiàng)目管理的基本原理 一、工程項(xiàng)目的系統(tǒng)管理原理 系統(tǒng) ： 是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。ICB 作為項(xiàng)目管理資質(zhì)與能力評估模型，建立在美國項(xiàng)目管理協(xié)會 (PMI)的方法論及道德倫理基礎(chǔ)之上。 每一細(xì)項(xiàng)的評判分為低、中、高三個檔次。 IPMA于 2020 年發(fā)布了 ICB 的最新版本 —— ICB O，作為一個全球范圍內(nèi)、所有成員國認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基 6 礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過 結(jié)合本國特色，制定本國認(rèn)證國際項(xiàng)目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn) (NCB)。 IPMA 在 1987 年 7 月 14日 Ljubljana 會議上，確認(rèn)了 IPMA 項(xiàng)目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系 (ICB)的概念。項(xiàng)目管理過程中常用的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計(jì)劃、變化控制方法、質(zhì)量評審技術(shù)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)等。 PRINCE2 提供了從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個項(xiàng)目生命 周期的基于過程的結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目管理方法，共包括 8 個過程，每個過程描述了項(xiàng)目為何重要、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在、項(xiàng)目活動由誰負(fù)責(zé) 、 這些活動何時被執(zhí)行。8 類管理要素是 PRINCE2 管理的主要內(nèi)容。 PRINCE 2 中涉及 8 類管理要素、 8 個管理過程 、 4 種管理技術(shù)。 項(xiàng)目管理的管理過程，包括啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾。 PMI 項(xiàng)目管理知識體系對項(xiàng)目管理學(xué)科的貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識體系的概念，為項(xiàng)目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。 (一 )PMBOK PMBOK 項(xiàng)目管理知識體系，是美國項(xiàng)目管理協(xié)會 (PMI)為全球項(xiàng)目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，于 1996 年發(fā)布，此后每四年更新一版，目前到第四版，已經(jīng)成為美國項(xiàng)目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)之一。 五、國際上的項(xiàng)目管理知識體系 項(xiàng)目管理知識體系 ： 是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由知識、工作內(nèi)容 、 工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項(xiàng)目管理知識整體。 9. 社會公眾 ： 工程建設(shè)期無社會風(fēng)險、無污染及公害，在工程項(xiàng)目運(yùn)行期內(nèi)對外部環(huán)境不產(chǎn)生有害的影響，工程項(xiàng)目有社