【正文】 工程項(xiàng)目組織與管理精講班講義 工程項(xiàng)目組織與管理精講班第 1 講講義 內(nèi)容概述 第一章 概 述 工程項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，本章僅從總體上講述工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)、周期和不同利害關(guān)系群體的需求和期望，以及工程項(xiàng)目管理的基本原理和主要管理模式。 工程項(xiàng)目、建設(shè)周期及階段 第一節(jié) 工程項(xiàng)目管理 一、工程項(xiàng)目 (一 )工程項(xiàng)目的定義 工程項(xiàng)目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目，即為某種特定目的而進(jìn)行投資建設(shè)并含有一定建筑或建筑安裝工程的項(xiàng)目。例如：建設(shè)一定生產(chǎn)能力 的流水線；建設(shè)一定制造能力的工廠或車間；建設(shè)一定長度和等級的公路；建設(shè)一定規(guī)模的醫(yī)院、文化娛樂設(shè)施；建設(shè)一定規(guī)模的住宅小區(qū)等。 (二 )工程項(xiàng)目的特征 1．工程項(xiàng)目具有一般項(xiàng)目的典型特征 (1)唯一性。盡管同類產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)有許多相似的工程項(xiàng)目，但由于工程項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)間、地點(diǎn)、條件等會(huì)有若干差別，都涉及某些以前沒有做過的事情，所以它總是唯一的。例如，盡管建造了成千上萬座住宅樓，但每一座都是唯一的。 (2)一次性。每個(gè)工程項(xiàng)目都有其確定的終點(diǎn)，所有工程項(xiàng)目的實(shí)施都將達(dá)到其終點(diǎn)，它不是一種持 續(xù)不斷的工作。從這個(gè)意義來講，它們都是一次性的。當(dāng)一個(gè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道該工程項(xiàng)目的目標(biāo)不再需要或不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，該工程項(xiàng)目即達(dá)到了它的終點(diǎn)。一次性并不意味著時(shí)間短，實(shí)際上許多工程項(xiàng)目要經(jīng)歷若干年。 (3)項(xiàng)目目標(biāo)的明確性。工程項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，用于某種特定的目的。例如，修建一所希望小學(xué)以改善當(dāng)?shù)氐慕逃龡l件。 (4)實(shí)施條件的約束性。工程項(xiàng)目都是在一定的約束條件下實(shí)施的，如項(xiàng)目工期、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、人財(cái)物等資源條件、法律法規(guī)、公眾習(xí)慣等。這些約束條件既是工程項(xiàng)目是否成 功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是工程項(xiàng)目的實(shí)施依據(jù)。 2．工程項(xiàng)目與一般項(xiàng)目比較還有下述特點(diǎn) (1)不確定因素多。工程項(xiàng)目建設(shè)過程中涉及面廣，不確定性因素較多。隨著工程技術(shù)復(fù)雜化程度的增加和項(xiàng)目規(guī)模的日益增大，工程項(xiàng)目中的不確定性因素日益增加，因而復(fù)雜程度較高。 (2)整體性強(qiáng)。一個(gè)工程項(xiàng)目往往由多個(gè)單項(xiàng)工程和單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，必須結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項(xiàng)目的整體功能。 (3)建設(shè)周期長。一個(gè)工程項(xiàng)目要建成往往需要幾年，有的甚至更長。 (4)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項(xiàng)目實(shí)施完成后，很難 推倒重來，否則將會(huì)造成大量的損失，因此工程建設(shè)具有不可逆轉(zhuǎn)性。 (5)工程的固定性。工程項(xiàng)目都含有一定的建筑或建筑安裝工程，都必須固定在一定的地點(diǎn)，都必須受項(xiàng)目所在地的資源、氣候、地質(zhì)等條件制約，受到當(dāng)?shù)卣约吧鐣?huì)文化的干預(yù)和影響。工程項(xiàng)目既受其所處環(huán)境的影響，同時(shí)也會(huì)對環(huán)境造成不同程度的影響。 (6)生產(chǎn)要素的流動(dòng)性。工程的固定性決定了生產(chǎn)要素的流動(dòng)性。 二、工程項(xiàng)目建設(shè)周期及階段 為了順利完成工程項(xiàng)目的投資建設(shè)，通常要把每一個(gè)工程項(xiàng)目劃分成若干個(gè)工作階段，以便更好地進(jìn)行管理。每 一個(gè)階段都以一個(gè)或數(shù)個(gè)可交付成果作為其完成的標(biāo)志。可交付成果就是某種有形的、可以核對的工作成果。可交付成果及其對應(yīng)的各階段組成了一個(gè)邏輯序列，最終形成了工程項(xiàng)目成果。 每一個(gè)階段通常都包括一件事先定義好的工作成果，用來確定希望達(dá)到的控制水平。這些工作成果的大部分都同主要階段的可交付成果相聯(lián)系，而該主要階段一般也使用該可交付成果的名稱命名，作為項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑。 通常，工程項(xiàng)目建設(shè)周期可劃分為四個(gè)階段：工程項(xiàng)目策劃和決策階段，工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，工程項(xiàng)目實(shí)施階段，工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價(jià)階段。大多 數(shù)工程項(xiàng)目建設(shè)周期有共同的人力和費(fèi)用投入模式，開始時(shí)慢，后來快，而當(dāng)工程項(xiàng)目接近結(jié)束時(shí)又迅速減緩。如圖 11所示。 1．工程項(xiàng)目策劃和決策階段 這一階段的主要工作包括：投資機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、可行性研究、項(xiàng)目評估及決策。此階段的主要目標(biāo)是對工程項(xiàng)目投資的必要性、可能性、可行性，以及為什么要投資、何時(shí)投資、如何實(shí)施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。本階段工作量不大，但卻十分重要。投資決策是投資者最為重視的，因?yàn)樗鼘こ添?xiàng)目的長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。為保證工程項(xiàng)目決策的科學(xué) 性、客觀性，可行性研究和項(xiàng)目評估工作應(yīng)委托高水平的咨詢公司獨(dú)立進(jìn)行，可行性研究和項(xiàng)目評估應(yīng)由不同的咨詢公司來完成。 2．工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段 此階段的主要工作包括：工程項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，工程項(xiàng)目征地及建設(shè)條件的準(zhǔn)備，設(shè)備、工程招標(biāo)及承包商的選定、簽訂承包合同。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，它在很大程度上決定了工程項(xiàng)目實(shí)施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 注： 1．工程項(xiàng)目實(shí)施階段還可進(jìn)一步劃分； 2．工程項(xiàng)目運(yùn)行不屬于工程項(xiàng)目實(shí)施范疇。 圖重． 1 工程項(xiàng)目建設(shè)周期及階段 3．工程項(xiàng)目實(shí)施階段 此階段的主要任務(wù)是將 “藍(lán)圖 ”變成工程項(xiàng)目實(shí)體，實(shí)現(xiàn)投資決策意圖。在這一階段，通過施工，在規(guī)定的范圍、工期、費(fèi)用、質(zhì)量內(nèi)，按設(shè)計(jì)要求高效率地實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。本階段在工程項(xiàng)目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財(cái)力最多，工程項(xiàng)目管理的難度也最大。 4．工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價(jià)階段 此階段應(yīng)完成工程項(xiàng)目的聯(lián)動(dòng)試車、試生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收和總結(jié)評價(jià)。工程項(xiàng)目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后，工程項(xiàng)目建設(shè)即告結(jié)束。但從工程項(xiàng)目管理的角度看，在保修期間，仍要進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。項(xiàng)目 后評價(jià)是指對已經(jīng)完成的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的、客觀的分析。它通過對項(xiàng)目實(shí)施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項(xiàng)目決策時(shí)確定的目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達(dá)到提高投資效益的目的。項(xiàng)目后評價(jià)也是此階段工作的重要內(nèi)容。 根據(jù)工程項(xiàng)目復(fù)雜程度和實(shí)際管理的需要，工程項(xiàng)目階段劃分還可以逐級分解展開。 工程項(xiàng)目管理 三 、工程項(xiàng)目管理 工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)就是綜合運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法去滿足或超出利害關(guān)系者對某個(gè)工程項(xiàng)目的合理要求及期望。因此，首先要認(rèn)真識(shí)別和理解同工程項(xiàng)目密切相關(guān)各方的不同要求和期望 (包括范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量以及其他目標(biāo) )。相關(guān)各方總體利益是一致的，但關(guān)注的焦點(diǎn)不同，有時(shí)還在一些問題上有沖突，需要加以協(xié)調(diào)。至少需要從以下五個(gè)層面來理解：一是工程項(xiàng)目具有哪些利害關(guān)系者；二是他們具有哪些方面的要求和期望；三是他們每一個(gè)方面的具體要求和期望是什么；四是這些要求和期望具有什么樣的沖突；五是運(yùn)用各種知 識(shí)、技能、手段和方法去協(xié)調(diào)這些沖突并滿足或超出他們的合理要求及期望。 工程項(xiàng)目管理的基本方法就是綜合運(yùn)用各種知識(shí)和資源，通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動(dòng)，以達(dá)到工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。 (一 )工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望 工程項(xiàng)目利害關(guān)系者是指那些積極參與該項(xiàng)目或其利益受到該項(xiàng)目影響的個(gè)人或組織。工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須清楚誰是本工程項(xiàng)目的利害關(guān)系者，明確他們的要求和期望是什么，然后對這些要求和期望進(jìn)行管理和施加影響，確保工程項(xiàng)目獲得成功。 工程項(xiàng)目利 害關(guān)系者有許多不同的名稱和類型，對利害關(guān)系者的命名和分組可以幫助我們識(shí)別哪些個(gè)人和組織視自己為利害關(guān)系者。 2．工程項(xiàng)目主要利害關(guān)系者的要求和期望 下面是各主要利害關(guān)系者的要求和期望： (1)業(yè)主 ——投資少，收益高，時(shí)間短，質(zhì)量合格。 (2)咨詢部門 ——合理的報(bào)酬，松弛的工作進(jìn)度表，迅速提供信息，迅速?zèng)Q策，及時(shí)支付工作報(bào)酬。 (3)承包商 ——優(yōu)厚的利潤，及時(shí)提供施工圖紙，最小限度的變動(dòng)，原材料和設(shè)備及時(shí)送達(dá)工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時(shí)支付工程進(jìn)度款，迅速批準(zhǔn) 開工，及時(shí)提供服務(wù)。 (4)供應(yīng)商 ——規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時(shí)間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件使用量，質(zhì)量要求合理。 (5)生產(chǎn)運(yùn)營部門 ——按質(zhì)量要求，按時(shí)或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運(yùn)營。 (6)政府機(jī)構(gòu) ——與整個(gè)國家的目標(biāo)、政策和立法相一致。 (7)金融機(jī)構(gòu) ——貸款安全，按預(yù)定日期支付，項(xiàng)目能提供充分的報(bào)酬以清償債務(wù)。 (8)公用設(shè)施 ——及時(shí)提出對服務(wù)的要求，因工程項(xiàng)目建設(shè)的干擾降至最低限度。 (9)社會(huì)公眾 ——工程建設(shè)期五污染及公害，在工程項(xiàng)目運(yùn)行期內(nèi)對外部環(huán)境 不產(chǎn)生有害的影響，工程項(xiàng)目有社會(huì)效益，產(chǎn)出品或提供的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格合理。 (10)內(nèi)部各部門 ——松弛的工作進(jìn)度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源。 (二 )工程項(xiàng)目管理的環(huán)境 工程項(xiàng)目是在一個(gè)比工程項(xiàng)目本身大得多的相關(guān)范疇中進(jìn)行的，工程項(xiàng)目管理處于多種因素構(gòu)成的復(fù)雜環(huán)境中，因此工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對于這個(gè)擴(kuò)展的范疇必須要有正確的了解和熟悉。 特別是國際工程項(xiàng)目，其參與各方來自不同的國家和地區(qū)，其 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程相當(dāng)龐雜；同時(shí)國際工程的合同主體是多國的，因此國際工程項(xiàng)目必須按照嚴(yán)格的合同條件和國際慣例進(jìn)行管理；國際工程項(xiàng)目也常常產(chǎn)生矛盾和糾紛；此外，國際工程由于是跨國的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，工程項(xiàng)目受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律影響因素明顯增多，風(fēng)險(xiǎn)相對增大，所以管理者不僅要關(guān)心工程項(xiàng)目本身的問題，而且也要關(guān)注工程項(xiàng)目所處的國際環(huán)境變化可能給工程項(xiàng)目帶來的影響。 事實(shí)上，任何一個(gè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)僅僅對工程項(xiàng)目本身的日常活動(dòng)進(jìn)行管理是不夠的，必須考慮多方面的影響。 1．上級組織的影響 工程項(xiàng) 目管理團(tuán)隊(duì)一般是一個(gè)比自身更高層次組織的一部分。這個(gè)組織不是指工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)本身，即使當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)本身就是這個(gè)組織時(shí)，該管理團(tuán)隊(duì)仍然受到組建它的單個(gè)組織或多個(gè)組織的影響。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)敏感地認(rèn)識(shí)到上級組織管理系統(tǒng)將對本工程項(xiàng)目產(chǎn)生的影響，同時(shí)，還應(yīng)重視組織文化常常對管理團(tuán)隊(duì)起到的約束或激勵(lì)作用。 2．社會(huì)經(jīng)濟(jì)，文化、政治，法律等方面的影響 工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須認(rèn)識(shí)到社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律等方面的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能會(huì)對他們的工程項(xiàng)目產(chǎn)生重要的影響。有時(shí)，工程項(xiàng)目中一個(gè)很小的變化經(jīng)過一段時(shí)間可能 會(huì)對工程項(xiàng)目產(chǎn)生巨大影響。 3．標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程的約束 各個(gè)國家和地區(qū)對于項(xiàng)目的建設(shè)，都有許多標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程，在項(xiàng)目建設(shè)過程中必須遵循。咨詢工程師必須熟悉這些標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程。 (三 )工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系 工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系目前正處于不斷完善和發(fā)展的過程中，目前最為流行的主要有 PMBOK、 PRINCE 和 ICB 三種。 1． PMBOK PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 )是成立于 1969 年的美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) (Project Management lnstitude，簡稱 PMl)編寫的，已經(jīng)成為美國項(xiàng)目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)之一。 PMBOK 的主要目的在于系統(tǒng)地定義和描述項(xiàng)目管理知識(shí)體系中那些已被普遍接受的知識(shí)體系，另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)通用的詞典，以便于對項(xiàng)目管理進(jìn)行討論，并為那些對項(xiàng)目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個(gè)基本參考書。在 PMBOK中，將項(xiàng)目管理劃分為 9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域：范圍管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和整體管理。其中， “范圍、時(shí) 間、質(zhì)量和成本 ”是項(xiàng)目管理的四個(gè)核心領(lǐng)域。 2． PRINCE PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理 )是一項(xiàng)著眼于組織、管理與控制的結(jié)構(gòu)化項(xiàng)目管理 方 法 ， 是 一 套 科 學(xué) 完 整 的 項(xiàng) 目 管 理 知 識(shí) 體 系 ， 該 方 法 最 初 由 英 國CCTA(CentralComputerandTelemunicationsAgency，中央計(jì)算機(jī)與電信局 )于 1989 年建立。為適應(yīng)對所有的項(xiàng)目而不單純是信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理進(jìn)行管理的要求， CCTA(現(xiàn)為英國商務(wù)辦公室 )基于 眾多項(xiàng)目成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)進(jìn)一步開發(fā)了 PRINCE2，于 1996 年發(fā)布。 PRINCE2 是基于過程 (process—based)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，適合于所有類型項(xiàng)目 (不管項(xiàng)目的大小和領(lǐng)域，不再局限于盯項(xiàng)目 )的易于剪裁和靈活使用的管理方法。 PRINCE2 中涉及 8 類管理要素 (Component)、 8 個(gè)管理過程 (Process)以及 4種管理技術(shù) (Technology)。管理要素包括組織 (Organisation)、計(jì)劃 (Plans)、控制 (Controls)、項(xiàng)目階段 (Stages)、風(fēng)險(xiǎn)管理 (ManagementofRisk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量 (Qualityinapmjectenvironment)、配置管理 (Configuration Management)以及變化控制 (ChangeContr01)等。 8類管理要素是 PRINCE2 管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于 8 個(gè)管理過程中。 PRINCE2 提供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目