【正文】 (2)協(xié)商解決施工所需的水、電、通信線路等必備條件。 (6)按有關(guān)規(guī)定為設(shè)計(jì)人員在施工現(xiàn)場工作提供必要的生活與物質(zhì)保障。 (2)明確勘察設(shè)計(jì)的范圍和設(shè)計(jì)深度，選擇有信譽(yù)和合格資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)單位進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)，簽訂合同，并進(jìn)行合同管理。擇優(yōu)聘請(qǐng)有資質(zhì)、信譽(yù)好的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)或行業(yè)、地區(qū)等進(jìn)行深入分析，擬定發(fā)展戰(zhàn)略或規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案、工程技術(shù)方案等進(jìn)行研究、比較，根據(jù)需要進(jìn)行項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、社會(huì)評(píng)價(jià)、國民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，為決策提供科學(xué)依據(jù)。業(yè)主通過各種委托協(xié)議和合同，把工程項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)、管理職責(zé)以及各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)分解到各參與策劃和實(shí)施的有關(guān)機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和控制，保證項(xiàng)目如期、按質(zhì)建成，并盡可能節(jié)省投資。業(yè)主與工程項(xiàng)目之間利害關(guān)系的緊密程度是其他任何一方參與者所不能比擬的，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目成敗負(fù)有全面責(zé)任。因此業(yè)主在項(xiàng)目管理中一方面要協(xié)調(diào)各投資主體之間的關(guān)系，另一方面要協(xié)調(diào)項(xiàng)目與社會(huì)各方的關(guān)系，保證項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。 (3)保證工程項(xiàng)目建成后在項(xiàng)目功能和質(zhì)量上達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。投資主體將資金投入到一個(gè)有科學(xué)依據(jù)、有投資前景的工程項(xiàng)目中 ，期望通過項(xiàng)目管理保證工程項(xiàng)目能按預(yù)定計(jì)劃建成和投入使用，實(shí)現(xiàn)投資的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。 第一節(jié) 項(xiàng)目業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的管理 一、項(xiàng)目業(yè)主管理的目的和特點(diǎn) (一 )項(xiàng)目業(yè)主的含義 廣義上項(xiàng)目業(yè)主是指項(xiàng)目的所有出資人 (包括以資金、技術(shù)及其他資產(chǎn)人股等 )。 A. 開始慢、后來快、最后快 B．開 始慢、后來快、最后慢 C．開始快、后來慢、最后快 D．開始快、后來慢、最后慢 答案： B 多選題 4．工程項(xiàng)目建設(shè)周期可劃分 ( )。 此外，通過項(xiàng)目管理實(shí)踐的深化，戰(zhàn)略管理將會(huì)與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起，包括全生命周期在內(nèi)的項(xiàng)目管理將被廣泛應(yīng)用，項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域也將會(huì)被不斷發(fā)展?？傊?，將 rr 全面地應(yīng)用于工程項(xiàng)目管理全過程，是未來 IT 應(yīng)用的重中之重，其結(jié)果將給工程項(xiàng)目管理帶來全新的工具和革命性變化。虛擬建設(shè)的概念是 從虛擬企業(yè)引申而來的，只是虛擬企業(yè)針對(duì)的是所有的企業(yè)，而虛擬建設(shè)針對(duì)的是工程項(xiàng)目。前一種方式實(shí)行起來比較復(fù)雜而且投資較大，因此一般采用第二種方式。隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，其在工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用也越來越廣泛，將出現(xiàn)以下幾種新的趨勢： ① 基于建設(shè)產(chǎn)品和建設(shè)過程 (而非文件 )的信息管理，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目全過程各階段之間信息的無遺漏、無重復(fù)傳遞和處理。建設(shè)行業(yè)運(yùn)用精益建設(shè)，可以對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)過程乃至整個(gè)建設(shè)領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化。即從建設(shè)角度出發(fā)，精益思想在建設(shè)項(xiàng)目過程中的運(yùn)用和實(shí)踐。 (4)工程項(xiàng)目總控班子的人員組成應(yīng)是高層次的咨詢工作者，其工作產(chǎn)品應(yīng)是有相當(dāng)價(jià)值的信息，包括： ① 以書面形式不定期的對(duì)重大、關(guān)鍵問題提出的分析 和控制建議； ② 定期的工程項(xiàng)目控制報(bào)告 (月度、季度、半年、年度 )，范圍包括資金運(yùn)用情況、工程項(xiàng)目進(jìn)展情況、工程項(xiàng)目質(zhì)量、合同執(zhí)行情況，組織協(xié)調(diào)上的問題、信息處理上的問題等；③ 對(duì)影響工程項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測，對(duì)可能產(chǎn)生的偏差提出糾偏控制建議； ④ 以會(huì)議的形式，與工程項(xiàng)目各參與方共同討論有關(guān)問題，為決策者提出有價(jià)值的建議。 其工作主要是通過對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行目 標(biāo)跟蹤、調(diào)查和分析，及時(shí)向業(yè)主提出工程項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)信息與咨詢建議，以供決策者參考。它不直接面對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)單位， 不介入各方之間的矛盾，只面對(duì)業(yè)主方代表。 工程項(xiàng)目總控包括費(fèi)用控制 (CostControlling)、進(jìn)度控制 (TimeControlling)、質(zhì)量控制 (QuMityControlling)、合同控制(Contract Controlling)和資源控制 (ResourceControlling)?；锇殛P(guān)系管理模式就是以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)，業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上，通過簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議 諾和組建工作團(tuán)隊(duì)，在兼顧各方利益的條件下，明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，建立完善的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的合理分擔(dān)和爭議的友好解決。項(xiàng)目管理的理論發(fā)展和實(shí)踐應(yīng)用也促進(jìn)了工程項(xiàng)目管理向?qū)I(yè)化方向的發(fā)展，各種項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證不斷產(chǎn)生，工程項(xiàng)目管理成為一種重要職業(yè)。由于專業(yè)化分工，導(dǎo)致管理工作的復(fù)雜性，增加了業(yè)主的管理難度和強(qiáng)度。長期以來，我國工程建設(shè)全過程的管理和咨詢服務(wù)被分割在不同的職能機(jī)構(gòu)，可行性研究由專業(yè)工程咨詢單位提供，勘察設(shè)計(jì)由工程設(shè)計(jì)單位進(jìn)行，招標(biāo)代理由專門的招標(biāo)代理公司組織，工程監(jiān)理由監(jiān)理公司承擔(dān)。 ，建筑技術(shù)得到進(jìn)一步提高，項(xiàng)目管理日趨完善，作為買方的業(yè)主對(duì)建筑業(yè)的要求和期望越來越高，希望建筑產(chǎn)品的成本逐步降低、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量逐步提高。 一個(gè)項(xiàng)目可以選擇多種項(xiàng)目管理模式，當(dāng)業(yè)主方的項(xiàng)目管理能力比較強(qiáng)時(shí)，也可以將一個(gè)工程項(xiàng)目劃分為幾個(gè)部分，分別采用不同的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目的成本回收和利潤創(chuàng)造仍然依賴向使用者的收費(fèi)來實(shí)現(xiàn)。 (2)合資經(jīng)營 (JointVentures)。通常，政府提出擬建公共設(shè)施和擬獲得服務(wù)的明確要求，由私營部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、建造和運(yùn)營。 目前在世界上許多國家都在研究和采用 BOT方式，各國在 BOT方式實(shí)踐的基礎(chǔ)上，又發(fā)展了多種引申的方 式，如：BOOT(Build—Own—Operate—Transfer)建造 —擁有 —運(yùn)營 —移交； BOO(Build—Own—Operate)建造 —擁有 —運(yùn)營；BLT(Build—Lease—Transfer)建造 —租賃 —移交； BT(Build—Transfer)建造 —移交等十余種。在特許期屆滿時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極低的名義價(jià) 格移交給東道國地方政府。 自 1984 年土耳其總理 Targut Ozal 提出了建造一運(yùn)營一移交 (Build—Operate—Transfer， BOT)方式，并在許多國家和地區(qū)采用以來， BOT方式發(fā)展很快，已演變出多種引申方式。 2)工程代建。 (2)兩階段代建。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機(jī)構(gòu)，代表政府行使業(yè)主職能。由代建人代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。 “代建制 ”除項(xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評(píng)、消防；市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。 4． “代建制 ”模式 1993 年開始，我國部分省市針對(duì)政府投資項(xiàng)目 “投資、建設(shè)、管理、使用 ”四位 一體的弊端，以及由此導(dǎo)致的各方行為主體責(zé)任不明確、過程無法有效控制等問題，通過采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些有 實(shí)力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施建設(shè)，并在改革中不斷對(duì)這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項(xiàng)目代建制度。 CM 模式可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益； CM 單位或 CM 經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽取 CM 經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性，還可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資；設(shè)計(jì)一部分，競爭性招標(biāo)一部分，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。但是由于 PMC 模式下業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個(gè)管理層，也就增加了一筆管理費(fèi)。因而，主要用于大型項(xiàng)目或大型復(fù)雜項(xiàng)目，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。 3．設(shè)計(jì) —管理總承包 (Design—Manage) 設(shè)計(jì) —管理總承 包模式通常是指由同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)，并進(jìn)行施工管理服務(wù)的工程管理方式。 EPC 模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項(xiàng)目等。 EPC 模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。 2．缺點(diǎn) (1)項(xiàng)目設(shè)計(jì) —招投標(biāo) —建造的周期較長，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制； (2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高； (3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過程中對(duì) “可施工性 ”(Constructability)考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠； (4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí) ，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。該模式的核心組織為 “業(yè)主一咨詢工程師一承包商 ”。 多年來，工程實(shí)踐中形成了多種工程項(xiàng)目管理模式，并且這些模式正在不斷地得到創(chuàng)新和完善。以費(fèi)用控制為例，其基本原理如教材圖 110 所示。每個(gè)過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用 PDCA循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理模式。實(shí)際全過程可以用圖 19表示。 PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作有缺陷，就應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。在這個(gè)過程中，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)存在于工程項(xiàng)目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動(dòng)過程、成果的評(píng)審、確認(rèn)等的記錄。 (三 )過程控制的基本程序 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 (1SO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì) (FIDIC)推薦采用國際通用的 PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方法。另一類是項(xiàng)目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動(dòng) ?計(jì)劃一實(shí)施一檢查一處理，也可以把檢查和處理兩個(gè)過程合并起來叫控制過程。當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際費(fèi)用超出限額時(shí)，應(yīng)對(duì)擬刪減的工程內(nèi)容或降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的措施進(jìn)行分析，力求在費(fèi)用限額內(nèi)，對(duì)工程項(xiàng)目使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的影響降低到最低程度。 系統(tǒng)控制強(qiáng)調(diào)運(yùn)用價(jià)值工程的方法，考慮工程項(xiàng)目整個(gè)壽命周期的影響，制訂最佳資源配置和實(shí)現(xiàn)最優(yōu)目標(biāo)的工程項(xiàng)目計(jì)劃。 (3)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)最終的結(jié)果，而不在意其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，可充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性。工程項(xiàng)目目標(biāo)、職能部門目標(biāo)和員工目標(biāo)的關(guān)系如圖 1—6 所示。 WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工程項(xiàng)目劃分為可以管理的工程項(xiàng)目單元，通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，達(dá)到控制整個(gè)工程項(xiàng)目的目的。 (3)國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。更細(xì)的目標(biāo)分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成，并得到進(jìn)一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。 如圖 15 所示。 通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)。在工程項(xiàng)目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對(duì)工程項(xiàng)目投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。 4)技術(shù)進(jìn)步：如某公司為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項(xiàng)目。 工程項(xiàng)目構(gòu)思常常是下列的一個(gè)或多個(gè)因素導(dǎo)致的結(jié)果。各個(gè)層次的目標(biāo)具有一致性。如為了保證產(chǎn)品上市的市場機(jī)會(huì)，可能考慮時(shí)間目標(biāo)優(yōu)先于費(fèi)用目標(biāo)，要求工程項(xiàng)目必須按時(shí)完成。又如，提高功能和質(zhì)量要求，雖然增加一次性投入，但降低了生產(chǎn)運(yùn)營和維護(hù)費(fèi)用，從工程項(xiàng)目全壽命周期費(fèi)用分析可能還是節(jié)約了投資，三大目標(biāo)之間又存在統(tǒng)一關(guān)系。 費(fèi)用、時(shí)間和質(zhì)量三大目標(biāo)之間是對(duì)立統(tǒng)一的，如圖 1—3 所示。工程項(xiàng)目是一個(gè)多目標(biāo)系統(tǒng)，而且不同目標(biāo)之間可能相互沖突，因此必須在多個(gè)目標(biāo)之間找到平衡點(diǎn)。如果必須改動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)，則工程項(xiàng)目的各個(gè)參與方必須就項(xiàng)目的全部變動(dòng)內(nèi)容達(dá)成一致意見。另一方面，要做好整個(gè)系統(tǒng)中各類目標(biāo) (如質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo) )的協(xié)調(diào)平衡和各分項(xiàng)目標(biāo)的銜接和協(xié)作工作，使整個(gè)系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進(jìn)行，從而保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 工程項(xiàng)目管理的基本原理 第二 節(jié) 工程項(xiàng)目管理的基本原理 前已述及，工程項(xiàng)目管理就是運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法去滿足或超出項(xiàng)目利害關(guān)系者對(duì)某個(gè)工程項(xiàng)目的要求。分類、標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)及參照構(gòu)成了完整的 ICB 評(píng)估系統(tǒng)。 (5)一般管理： ④ 項(xiàng)目質(zhì)量管理； ⑩ 項(xiàng)目信息系統(tǒng)； ⑦ 變革管理； ④ 營銷和產(chǎn)品管理； ⑩ 系統(tǒng)管理； ⑩ 安全、健康與環(huán)境； ⑩ 法律事務(wù)； ⑩ 金融和會(huì)計(jì)。 ICB 要求國際項(xiàng)目管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括 7 大類、 60細(xì)項(xiàng)，如下： (1)基本項(xiàng)目管理： ① 項(xiàng)目和項(xiàng)目管理； ② 項(xiàng)目管理實(shí)施； ③ 項(xiàng)目化管理； ④ 系統(tǒng)方法整合； ⑤ 項(xiàng)目范疇； ⑥ 項(xiàng)目階段和生命周期； ⑦ 項(xiàng)目發(fā)展和評(píng)估； ⑧ 項(xiàng)目目標(biāo)和戰(zhàn)略 ； ⑨ 項(xiàng)目成功和失敗標(biāo)準(zhǔn)； ⑩ 項(xiàng)目啟動(dòng)； ⑧ 項(xiàng)目結(jié)束。有效使用這些技術(shù)為項(xiàng)目管理的成功提供了有力的保障。 PRINCE2 提供從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的基本過程 (process—based)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，共包括 8個(gè)過程，每個(gè)過程描述了項(xiàng) 目為何重要 (Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在 (What)、項(xiàng)目活動(dòng) 由誰負(fù)責(zé) (Who)以及這些活動(dòng)何時(shí)被執(zhí)行 (When)。 P