【正文】 第二章 工程項目管理組織工程項目管理組織主要包括二方面的問題：一是工程項目組織模式，即工程項目采用的承發(fā)包方式；二是具體工程項目的管理組織機構(gòu)的建立、運行、調(diào)整，以及組織機構(gòu)內(nèi)職能的劃分問題。第一節(jié) 工程項目組織模式工程項目組織模式（Project Organization Approach）由工程項目的特點、業(yè)主（項目法人）的管理能力和工程建設(shè)條件所決定。目前，國內(nèi)外已形成多種工程項目管理模式，這些管理模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。下面介紹幾種國內(nèi)外常用的工程項目管理模式。一、傳統(tǒng)的建筑師/工程師項目管理模式傳統(tǒng)的建筑師/工程師項目管理模式又稱設(shè)計—招標—建造方式（Design—Bid—Build Method）,這種工程項目管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行（The Asian Development Bank，簡稱ADB）貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（Federation Internationale Des IngenieursConseils，法文，簡稱FIDIC ）合同條件的國際工程項目均采用這種模式。在這種模式中，業(yè)主委托建筑師（Architect）/工程師（The Engineer 或 Consultant）進行前期的各項工作，如投資機會研究、可行性研究等，待項目評估立項后再進行設(shè)計。在設(shè)計階段的后期進行施工招標的準備，隨后通過招標選擇施工承包商。在這種模式中，施工承包又可分為總包和分項直接承包。1．施工總承包施工總包是一種國際上最早出現(xiàn)，也是目前廣泛采用的建設(shè)項目承包方式。它由項目業(yè)主(Owner)、監(jiān)理工程師(The Engineer, Supervision Engineer)、總承包商(General Contractor)三個經(jīng)濟上獨立的單位共同來完成工程的建設(shè)任務。在這種模式下，業(yè)主首先委托或用招標的方式選擇一個監(jiān)理單位，雙方并簽有管理合同；然后監(jiān)理單位的監(jiān)理工程師協(xié)助業(yè)主進行整個施工項目發(fā)包的招標準備，編制招標文件，確定施工承包人，簽訂施工總包合同，并在合同執(zhí)行過程中對合同進行管理。在施工總包中，業(yè)主只選擇一個總承包商，要求總承包商用本身力量承擔其中主體工程或其中一部分工程的施工任務。經(jīng)業(yè)主同意，總承包商可以把一部分專業(yè)工程或子項工程分包給分包商(SubContractor)?？偝邪滔驑I(yè)主承擔整個工程的施工責任，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督管理。而分包商和總承包商簽訂分包合同，與業(yè)主沒有直接的經(jīng)濟關(guān)系。總承包商除組織好自身承擔的施工任務外，還要負責協(xié)調(diào)各分包商的施工活動，起總協(xié)調(diào)和總監(jiān)督的作用。隨著現(xiàn)代建設(shè)項目規(guī)模的擴大和技術(shù)復雜程度的提高，對施工組織、施工技術(shù)和施工管理的要求也越來越高。為適應這種局面，一種管理型、智力密集型的施工總承包企業(yè)應運而生。這種總承包商在承包的施工項目中自己承擔的任務越來越少，而將其中大部分甚至全部施工任務分包給專業(yè)化程度高、裝備好、技術(shù)精的專業(yè)型或勞務型的承包商，他自己主要從事施工中的協(xié)調(diào)和管理。施工總包的形式如圖２１。圖２１ 施工總包示意圖分項直接承包是指業(yè)主將整個工程項目按子項工程或?qū)I(yè)工程分期分批，以公開或邀請招標的方式，分別直接發(fā)包給承包商，每一子項工程或?qū)I(yè)工程的發(fā)包均有發(fā)包合同。采用這種承包方式，每個直接承包的承包商對業(yè)主負責，并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督，經(jīng)業(yè)主同意，直接承包的承包商也可進行分包。在這種模式下，業(yè)主根據(jù)工程規(guī)模的大小和專業(yè)的情況，可委托一家或幾家監(jiān)理單位對施工進行監(jiān)督和管理。業(yè)主采用這種建設(shè)方式的優(yōu)點在于可充分利用競爭機制，選擇專業(yè)技術(shù)水平高的承包商承擔相應專業(yè)項目的施工，從而取得提高質(zhì)量、降低造價、縮短工期的效果。但和總承包制相比，業(yè)主的管理工作量會增大。分項直接承包是目前我國大中型工程建設(shè)中廣泛使用的一種建設(shè)管理模式，其形式如圖２2。圖２2 分項直接發(fā)包示意圖二、設(shè)計―施工總包在設(shè)計―施工總包中，總承包商既承擔工程設(shè)計，又承擔施工任務。他可能把一部分或全部設(shè)計任務分包給其它專業(yè)設(shè)計單位，也可能把一部分或全部施工任務分包給其它承包商，但他與業(yè)主簽訂設(shè)計－施工總承包合同，向業(yè)主負責整個項目的設(shè)計和施工。這種模式把設(shè)計和施工可緊密地結(jié)合在一起，能起到加快工程建設(shè)進度和節(jié)省費用的作用，并使施工方面新技術(shù)結(jié)合到設(shè)計中去，也可加強設(shè)計施工的配合和設(shè)計施工的流水作業(yè)。但承包商既有設(shè)計職能，又有施工職能，使設(shè)計和施工不能相互制約和把關(guān)，這對監(jiān)理工程師的監(jiān)督和管理提出了更高的要求。浙江省石塘水電站工程就采用了這種建設(shè)模式，由設(shè)計單位實行設(shè)計－施工總承包。設(shè)計－施工總承包的組織形式如圖2－3。圖２－3 設(shè)計―施工總承包示意圖三、工程項目總包工程項目總包也稱一攬子承包，或叫“交鑰匙”(Turnkey)承包。這種承包方式，業(yè)主對擬建項目的要求和條件，只概略地提出一般意向，而由承包商對工程項目進行可行性研究，并對工程項目建設(shè)的計劃、設(shè)計、采購、施工和竣工等全部建設(shè)活動實行總承包。四、CM模式CM（Construction Management）模式最早起源于美國，目前在美國的一些大型建設(shè)項目上得到廣泛應用。這種管理模式是業(yè)主委托一稱為建設(shè)工程管理的代理人——建設(shè)經(jīng)理，來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、設(shè)備采購、施工、竣工投產(chǎn)等工作。他作為業(yè)主的代理人，和監(jiān)理工程師有區(qū)別，他有權(quán)為業(yè)主選擇設(shè)計人和承包商，并以業(yè)主的名義進行工作，業(yè)主則對代理人的一切行為負責。當然業(yè)主和代理人之間也有委托合同，代理人必須在委托合同規(guī)定的范圍內(nèi)工作。采用CM模式，關(guān)鍵問題要選擇建設(shè)經(jīng)理，一般要求建設(shè)經(jīng)理精通設(shè)計、施工、商務、法律、管理，并具有豐富的經(jīng)驗和優(yōu)良的信譽。CM模式的組織形式如圖24所示，施工承包方式一般采用分別直接承包制，有時也采用總承包制。ＣＭ模式和傳統(tǒng)的總承包方式相比，其不同之處在于不要等全部設(shè)計完成后才開始施工招標，而是在初步設(shè)計完成以后，在工程詳細設(shè)計進行過程中分階段完成施工圖紙。如基礎(chǔ)土石方工程、上部結(jié)構(gòu)工程、金屬結(jié)構(gòu)安裝工程等均能單獨成為一套分項設(shè)計文件，分批招圖24 CM模式示意圖標發(fā)包。圖２5是傳統(tǒng)的總承包與ＣＭ模式分階段設(shè)計招標施工的比較圖。顯然ＣＭ模式的主要優(yōu)點是，雖然設(shè)計和施工時間未變化，卻縮短了完工所需要的時間。五、BOT模式BOT（BuildOperateTransfer）即“建造—運營—轉(zhuǎn)讓”模式，是一種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理的方式。它是經(jīng)政府特許，將某些基礎(chǔ)設(shè)施項目轉(zhuǎn)讓圖２5 總承包模式和ＣＭ模式比較圖給私營公司(如國外公司)去融資、建造和運營，而不需要政府負責項目資金的計劃和準備。私營公司在運營期間擁有對所建造項目的所有權(quán)和管理權(quán)，運營的約定期限內(nèi)應能保證公司償清項目籌資本息，為項目主辦人及其他持股人的股本投入贏得合理的收益。約定期(特許期)期限滿后，項目的所有權(quán)與管理權(quán)就由特許的私營公司轉(zhuǎn)讓給政府。BOT模式20世紀80年代首先出現(xiàn)在土耳其，后在東南亞一些國家中被較多采用。和BOT模式類似的還有：BOO（BuildOwnOperate）即“建造—擁有—運營”模式、BOOM（BuildOwnOperateManagement）即“建造—擁有—運營—管理” 模式和BOOT（BuildOwnOperateTransfer）即“建造—擁有—運營—轉(zhuǎn)讓”模式。BOT模式一般適用于：道路、橋梁、交通隧道、供水、港口、水電站、電信等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。BOT模式的主要各方：（1）東道國政府（Host Government）/政府部委（Ministry）,他們是工程項目的最終所有者。一般首先是國家政府有興趣興建某一基礎(chǔ)設(shè)施，并委托有關(guān)部門或公司為實施此類項目制定具體的辦法，然后再邀請一些私營公司(如國外財團、公司)提交項目實施和特許建議書，再從中選擇、談判并達成項目建設(shè)協(xié)議。（2）特許或私營項目公司（Concessionary or Private Company）。所有BOT項目都是由一個特許或私營項目公司主辦，該公司既可在項目經(jīng)營期內(nèi)擁有特許權(quán)，也可出租。特許或私營項目公司一般是由施工承包商、設(shè)備供應商及維修和經(jīng)營項目的公司所組成的公司聯(lián)合體。由于BOT項目開發(fā)費用高，因此在項目開始獲得收益之前，公司聯(lián)合體的各個成員之間應就其各自承擔的費用額達成協(xié)議，并且在項目初期就應組成一個私營項目公司，以便有關(guān)各方，包括政府、項目公司、供應商、負責經(jīng)營的公司、金融機構(gòu)及其他投資貸款人和保險公司等進行協(xié)商。很多情況下，特許或私營項目公司中有許多不直接參與項目的股東，如保險公司、某些基金會、金融機構(gòu)或項目所在地政府本身。政府參與投資常有助于提高項目的可信度，但也會引發(fā)政府干預項目運營的問題。特許或私營項目公司典型結(jié)構(gòu)如圖２6所示。圖２6 特許或私營項目公司典型結(jié)構(gòu)(3)施工聯(lián)合集團（Construction Consortium）。一般BOT項目都是大型工程項目，世界上許多已建BOT項目基本上均是由國際公司組織和協(xié)調(diào)的，以便使金融機構(gòu)相信項目將按時完成且費用不超出預算范圍。施工聯(lián)合集團公司可來自不同的國家，一般也有當?shù)鼗虻貐^(qū)性公司作為分包商參與項目。當?shù)氐暮匣锶藚⑴c項目會給項目以很大幫助，因為他們善于和當?shù)貦C構(gòu)打交道，在開發(fā)階段提供大量廉價的后勤支持。BOT模式中，政府和承包商(特許或私營項目公司)間的特許合同是核心，它明確了在特許期內(nèi)政府和承包商的權(quán)利與義務，反映了雙方的風險與回報。特許合同的內(nèi)容涉及項目的產(chǎn)品性能和質(zhì)量、建設(shè)投資與資產(chǎn)壽命、竣工日期及合作期限、產(chǎn)品價格及價格調(diào)整、資本結(jié)構(gòu)和資本回報、原料供應、不可抗力、移交條件及仲裁等事項。BOT項目的實施是由承包商完成的，承包商一般不歡迎政府干預項目，但項目成本的最終承擔者是用戶，項目的最終擁有者是政府，為保證質(zhì)量，降低成本，政府對項目實施監(jiān)督并適當參與項目部分工作還是必要的。第二節(jié) 工程項目管理組織規(guī)劃設(shè)計不論是業(yè)主的項目管理、設(shè)計單位的項目管理、監(jiān)理的項目管理，還是承包商的項目管理，均需建立一科學的管理組織機構(gòu)，這是實施項目管理的基礎(chǔ)。項目組織規(guī)劃設(shè)計（Organizational Planning）的目的是在一定的要求和條件下，制定出一個能實現(xiàn)項目目標的理想的管理組織機構(gòu)，并根據(jù)項目管理的要求，確定各部門職責及各職位間的關(guān)系。一、工程項目管理組織規(guī)劃設(shè)計原則（1）目的性原則。建設(shè)項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實現(xiàn)建設(shè)項目管理總目標。從這一根本目標出發(fā)，就要求因目標而設(shè)事，因事設(shè)崗，按編制設(shè)定崗位人員，以職責定制度和授予權(quán)力。（2）高效精干的原則。建設(shè)項目組織機構(gòu)的人員設(shè)置，以能實現(xiàn)建設(shè)項目所要求的工作任務為原則，盡量簡化機構(gòu)，做到高效精干。配備人員要嚴格控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。（3）管理跨度和分層統(tǒng)一的原則。管理跨度亦稱管理幅度，它是指一個主管直接管理下屬人員的數(shù)量。跨度大，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大。跨度Ｎ與工作接觸關(guān)系數(shù)Ｃ的關(guān)系公式是：  Ｃ＝Ｎ（２Ｎ－１＋Ｎ－１）這是有名的邱格納斯公式，當Ｎ＝10時，Ｃ＝5210。顯然跨度太大時，領(lǐng)導者和下屬接觸頻度會太高，因此，在組織機構(gòu)設(shè)計時，必須強調(diào)跨度適當?？?