【正文】 度的大小又和分層多少有關(guān)。一般來說，管理層次增多，跨度會小；反之，層次少，跨度會大。這就要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和建設(shè)項目規(guī)模大小、復(fù)雜程度等因素去綜合考慮。（4）業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理的原則。建設(shè)項目是一開放系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)間存在著大量的結(jié)合部。這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當(dāng)分層和設(shè)置部門，以便形成互相制約、互相聯(lián)系的有機(jī)整體，防止結(jié)合部位上職能分工、權(quán)限劃分和信息溝通等方面的相互矛盾或重疊。（5）彈性和流動的原則。建設(shè)項目的單一性、流動性、階段性是其生產(chǎn)活動的特點，這必然會導(dǎo)致生產(chǎn)對象數(shù)量、質(zhì)量和地點上的變化，帶來資源配置上品種和數(shù)量的變化。這就要求管理工作和管理組織機(jī)構(gòu)隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)生產(chǎn)的變化，即要求按彈性和流動的原則來建立組織機(jī)構(gòu)。（6）項目組織和企業(yè)組織一體化的原則。項目組織是企業(yè)(如承包商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位)組織的有機(jī)組成部分。從管理角度看，企業(yè)是項目管理的外部環(huán)境，項目管理人員來自企業(yè)，項目解體后，其人員仍回企業(yè)，即企業(yè)是項目的母體，建立項目組織機(jī)構(gòu)要考慮到企業(yè)的組織形式。二、工程項目管理組織規(guī)劃設(shè)計依據(jù)項目組織規(guī)劃設(shè)計的依據(jù)是指在特定環(huán)境下建立項目組織的要求和條件。所謂項目內(nèi)在聯(lián)系（Project Interfaces），是指項目的組成要素之間的相互依賴關(guān)系及由此引起的項目組織和人員之間的依賴關(guān)系。它之所以成為項目組織規(guī)劃的依據(jù)，是因為它反映著項目的內(nèi)容和特點。顯然這些內(nèi)容和特點還決定和影響著項目組織溝通渠道和內(nèi)容。（1）技術(shù)聯(lián)系（Technical Interfaces）。這是項目內(nèi)在聯(lián)系中最基本的一種，它是指項目各要素之間客觀存在的相互依賴關(guān)系。例如，在工程項目中，土建工程與安裝工程、設(shè)計與施工的關(guān)系等。技術(shù)聯(lián)系由于是客觀的，因而是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。其他項目聯(lián)系在一定程度上也要受它的制約。（2）組織聯(lián)系（Organizational Interfaces）。它是指與項目技術(shù)聯(lián)系有關(guān)的項目組織內(nèi)外各部門之間的關(guān)系，亦稱為報告關(guān)系（Reporting Relationship）。例如，由于土建工程與安裝的聯(lián)系，必然產(chǎn)生土建部門與安裝部門的聯(lián)系。（3）個人間的聯(lián)系（Interpersonal Interfaces）。是指項目組織內(nèi)部個人與個人之間由于完成任務(wù)而形成的相互關(guān)系。2．人員配備要求人員配備要求（Staffing Requirements）是根據(jù)各部門的任務(wù)提出的，對完成任務(wù)的人員的專業(yè)技能、合作精神等綜合素質(zhì)及需要的時間安排等方面的要求。3．制約和限制制約和限制（Constraints and Limitations）是指項目組織內(nèi)外存在的、影響項目組織采用某些結(jié)構(gòu)模式及獲得某些需要資源（例如人員）的因素，常見的制約有：（1）組織結(jié)構(gòu)（Organizational Structure）形式的特性。各種組織結(jié)構(gòu)形式都有其不適合的項目，在這種項目上，這種組織形式就受到限制；有些項目組織形式對項目經(jīng)理、項目上級組織有特別的要求，這也可能限制其在項目上的應(yīng)用。（2）項目管理班子的偏好（Preferences of the Project Management Team）。如果項目管理班子過去采用某種項目組織結(jié)構(gòu)形式已獲得了成功，則他們將來很可能選用同樣的形式。（3）指望的工作分工（Expected Staff Assignments）。項目組織可能打亂原有的、習(xí)慣的、指望的工作分工，而這種工作分工即成為建立項目組織的制約。三、工程項目管理組織的一般形式及其選擇 （一）項目組織機(jī)構(gòu)的一般形式項目管理組織機(jī)構(gòu)形式較多，這里僅介紹幾種典型形式。（1）直線制。它是一種線性組織機(jī)構(gòu)，它的本質(zhì)就是使命令線性化，即每一個工作部門，每一個工作人員都只有一個上級，如圖2－7所示。直線制組織機(jī)構(gòu)具有結(jié)構(gòu)簡單、職責(zé)分明、指揮靈活等優(yōu)點。圖２－7中Ａ為最高領(lǐng)導(dǎo)層，Ｂ為第一級工作部門，Ｃ為第二級工作部門。為了加快命令傳遞的過程，直線制組織系統(tǒng)就要求組織結(jié)構(gòu)的層次不要過多，否則會妨礙信息的有效溝通。因此，合理地減少層次是直線制組織系統(tǒng)的一個前提。同時，在直線制組織系統(tǒng)中，根據(jù)理論和實踐，一般不宜設(shè)副職，或少設(shè)副職，這有利于線性系統(tǒng)有效地運(yùn)行。
（2）職能制。這種組織系統(tǒng)的特點是強(qiáng)調(diào)管理職能的專業(yè)化，即將管理職能授權(quán)給不同的專門部門，這有利于發(fā)揮專業(yè)人才的作用，有利于專業(yè)人才的培養(yǎng)和技術(shù)水平的提高，這也是管理專業(yè)化分工的結(jié)果。然而，職能制組織系統(tǒng)存在著命令系統(tǒng)多元化，各個工作部門界限也不易分清，發(fā)生矛盾時，協(xié)調(diào)工作量較大等弱點。圖2－8是職能制組織機(jī)構(gòu)示意圖。其中Ａ、Ｂ、Ｃ為不同管理層。圖2－8 職能制組織機(jī)構(gòu)示意圖圖２－7 直線制組織機(jī)構(gòu)示意圖（3）直線—職能制。這種組織系統(tǒng)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點，并形成了它自身具有的優(yōu)點。它把管理機(jī)構(gòu)和管理人員分為兩類：一類是直線主管，即直線制的指揮機(jī)構(gòu)和主管人員，他們只接受一個上級主管的命令和指揮，并對下級組織發(fā)布命令和進(jìn)行指揮，而且對該單位的工作全面負(fù)責(zé)。另一類是職能參謀，即職能制的職能機(jī)構(gòu)和參謀人員。他們只能給同級主管充當(dāng)參謀、助手，提出建議或提供咨詢。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：既能保持指揮統(tǒng)一，命令一致，又能發(fā)揮專業(yè)人員的作用；管理組織系統(tǒng)比較完整，隸屬關(guān)系分明；重大方案的設(shè)計等有專人負(fù)責(zé)；能在一定程度上發(fā)揮專長，提高管理效率。其缺點是管理人員多，管理費(fèi)用大。圖２－9是直線—職能制組織機(jī)構(gòu)示意圖，Ａ、Ｂ、Ｃ為不同層次的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；Ｓ是同層的參謀機(jī)構(gòu)。圖2－9 直線—職能制機(jī)構(gòu)示意圖（4）矩陣制。這種組織機(jī)構(gòu)如圖2－10所示。其中Ａ是最高管理人，Ｂ是按職能劃分的部門，Ｃ是按子項工程(分類項目或任務(wù))劃分的管理部門或工作小組。圖２－10 矩陣制組織機(jī)構(gòu)示意圖矩陣制這種組織方式是第二次世界大戰(zhàn)后首先在美國出現(xiàn)的，它是為適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，而每個項目又需要有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊的要求而產(chǎn)生的。它的適用場合：1）適用于需要同時管理多個項目的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織方式可以充分利用有限的人才對多個項目進(jìn)行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。2）適用于大型、復(fù)雜的建設(shè)項目。因大型復(fù)雜的建設(shè)項目要求多部門、多技術(shù)、多專業(yè)配合實施，在不同階段，對不同人員有不同數(shù)量和不同搭配的要求。顯然，此時直線制和職能制就難以滿足這種要求。矩陣制的優(yōu)點表現(xiàn)在：1）它解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則融為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的統(tǒng)一。2）能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目(或多項任務(wù))的高效管理。因為通過職能部門的協(xié)調(diào)，可根據(jù)項目的需求配置人才，防止人才短缺或無所事事，項目組織因此就有較好的彈性和應(yīng)變能力。3）有利于人才的全面培養(yǎng)。不同知識背景的人員在一個項目上合作，可以使他們在知識結(jié)構(gòu)上取長補(bǔ)短，拓寬知識面，提高解決問題的能力。矩陣制的缺點表現(xiàn)在：1）由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，這樣就影響了他們在項目上積極性的發(fā)揮，項目的組織作用大為削弱。2）項目上的工作人員既要接受項目上的指揮，又要受到原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)項目和職能部門發(fā)生矛盾時，當(dāng)事人就難以適從。要防止這一問題的產(chǎn)生，必須加強(qiáng)項目和職能部門的溝通，還要有嚴(yán)格的規(guī)章制度和詳細(xì)的計劃，使工作人員盡可能明確干什么和如何干。3）管理人員若管理多個項目，往往難以確定管理項目的先后順序，有時難免會顧此失彼。（二）項目組織機(jī)構(gòu)形式的選擇選擇組織形式不是一件易事，要依據(jù)工程項目的特點和公司的資源來進(jìn)行選擇。一些著作或?qū)＜铱赡軙嬖V你少量的設(shè)計原則，不會確切地告訴你應(yīng)選擇哪種形式或不選擇哪種形式，更不能提供建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)缺點，最后需經(jīng)綜合權(quán)衡，可能拿出的是個折衷的方案。1．組織形式選擇的影響因素影響組織形式選擇的因素有：（1）工程項目影響因素的不確定性；（2）技術(shù)的難易和復(fù)雜程度；（3）工程的規(guī)模和建設(shè)工期的長短；（4）工程建設(shè)的外部條件；（5）工程內(nèi)部的依賴性等。2．項目組織形式選擇的基本方法工程項目組織形式選擇的基本方法有：（1）當(dāng)項目較簡單時，選擇直線制模式可能比較合適；（2）當(dāng)項目的技術(shù)要求較高時，采用職能制模式會有較好的適應(yīng)性；（3）當(dāng)公司要管理數(shù)量較多的類似項目時，采用矩陣制組織模式會有較好的效果。在選擇項目的組織機(jī)構(gòu)時，首要問題是確定將要完成的工作的種類。這一要求最好根據(jù)項目的初步目標(biāo)來完成；然后確定實現(xiàn)每個目標(biāo)的主要任務(wù)；接著，要把工作分解成一些“工作集合”，最后可以考慮哪些個人和子系統(tǒng)應(yīng)被包括在項目在內(nèi)，附帶還要考慮每個人的工作內(nèi)容，個性和技術(shù)要求，以及所要面對的客戶。上級組織的內(nèi)外環(huán)境是一個應(yīng)受重視的因素。在了解了各種組織結(jié)構(gòu)和它們的優(yōu)缺點之后，公司就可以選擇能實現(xiàn)最有效工作的組織形式了。（1）定義項目：描述項目目標(biāo)，即所要求的主要輸出；（2）確定實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)，并確定上級組織中負(fù)責(zé)這些任務(wù)的職能部門；（3）安排關(guān)鍵任務(wù)的先后順序，并將其分解為工作集合；（4）確定完成工作集合的項目子系統(tǒng)及子系統(tǒng)的聯(lián)系；（5）列出項目的特點或假定，例如，要求的技術(shù)水平、項目規(guī)模和工期的長短，項目人員可能出現(xiàn)的問題，涉及到的不同職能部之間可能出現(xiàn)的政策上的問題和其他任何有關(guān)事項，包括上級部門組織項目的經(jīng)驗；（6）根據(jù)以上考慮，并結(jié)合對各種組織形式特點的認(rèn)識，選擇出一種組織形式。四、項目經(jīng)理項目經(jīng)理（Project Manager）即項目之負(fù)責(zé)人也，他是項目組織機(jī)構(gòu)中的最高管理者或稱指揮者。對建設(shè)項目，他就是項目法人所指派的項目總經(jīng)理；對施工項目，他就是施工項目經(jīng)理；對監(jiān)理項目，他就是總監(jiān)理工程師；對設(shè)計項目，他就是設(shè)計總工程師。1．項目經(jīng)理的地位和作用項目經(jīng)理對相應(yīng)的項目管理全面負(fù)責(zé)，是工程項目的管理中心，在整個項目活動中占有舉足輕重的地位，具體表現(xiàn)在：（1）項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)委托代理人。從企業(yè)內(nèi)部看，項目經(jīng)理是項目活動全過程所有工作的總負(fù)責(zé)人，是項目生產(chǎn)要素投入和優(yōu)化組合的組織者；從對外方面看，項目經(jīng)理作為法人代表的全權(quán)委托代理人，是履行合同義務(wù)、執(zhí)行合同條款、承擔(dān)合同責(zé)任、處理合同變更、行使合同權(quán)力的最高合法當(dāng)事人。（2）項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。工程項目管理是一動態(tài)管理過程，在實施中，眾多的結(jié)合部、復(fù)雜的人際關(guān)系，必然產(chǎn)生各種矛盾、沖突和糾紛，而負(fù)責(zé)溝通、協(xié)商、解決這些矛盾的關(guān)鍵人物就是項目經(jīng)理。（3）項目經(jīng)理對項目實施進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心。自下、自外而來的信息，通過各種渠道匯集到項目經(jīng)理手中；項目經(jīng)理又通過指令、計劃和文件等形式，對下、對外發(fā)布信息，通過信息的散發(fā)達(dá)到控制的目的，使項目取得成功。（4）項目經(jīng)理是工程項目責(zé)、權(quán)、利的主體。項目經(jīng)理是項目責(zé)任的主體，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的最高責(zé)任者。項目經(jīng)理又必須是權(quán)力的主體，權(quán)力是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)起責(zé)任的條件和手段，權(quán)力的大小，則需視項目經(jīng)理責(zé)任的要求而定。若沒有必要的權(quán)力，項目經(jīng)理就無法對工作負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理還必須是項目利益的主體。利益是項目經(jīng)理工作的動力，是由于項目經(jīng)理負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任而應(yīng)