【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，哪些員工能夠被提升？他們測(cè)試了400多個(gè)剛剛進(jìn)入公司的大學(xué)生以及一些基層的員工。他們用了十多項(xiàng)方法做測(cè)試，做完測(cè)試后報(bào)告并沒有馬上公布出來(lái)，而是鎖到了保險(xiǎn)柜里面，到了1965年， 8年過(guò)去了，他們把報(bào)告拿出來(lái)，把報(bào)告跟實(shí)際的升遷狀況做一個(gè)對(duì)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在那些被提升的人當(dāng)中，有80%的人已經(jīng)預(yù)見到了，在那些沒有被提升的人當(dāng)中，有90%的人已經(jīng)預(yù)見到這個(gè)人不大可能被提升。在所有的測(cè)評(píng)方法當(dāng)中，應(yīng)該說(shuō)評(píng)價(jià)中心的效度的準(zhǔn)確度都是最高的。（五）360度評(píng)價(jià)很多企業(yè)都應(yīng)用過(guò)這種方式。360度評(píng)價(jià)本身在國(guó)內(nèi)理論層面上還存在著很多的爭(zhēng)議，在實(shí)踐方面大家反映也各不一致，有的單位認(rèn)為，360度評(píng)價(jià)就是一個(gè)人在單位內(nèi)部人際關(guān)系的晴雨表，如果一個(gè)人人緣好，360度評(píng)價(jià)出來(lái)的的分?jǐn)?shù)都會(huì)比較高，如果一個(gè)人堅(jiān)持原則，人緣不太好，基本上得分就不怎么高。中國(guó)人民大學(xué)的吳春波教授曾專門寫文章對(duì)360度這種方法進(jìn)行過(guò)批判。在測(cè)評(píng)當(dāng)中，我們應(yīng)用360度評(píng)價(jià)這種方式其實(shí)更多的是從行為側(cè)面上，在各個(gè)不同的角度，對(duì)員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行了解。目前，在人才測(cè)評(píng)領(lǐng)域的測(cè)評(píng)方法上，已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)新的分水嶺，逐漸把測(cè)評(píng)方法分成兩個(gè)方向，一個(gè)方向是心理測(cè)驗(yàn)內(nèi)容，比較典型的比如能力測(cè)驗(yàn)、興趣測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)、價(jià)值觀測(cè)驗(yàn)等等，這些是以心理量表的形式來(lái)出現(xiàn)的，而另外一個(gè)方向叫做行為觀察力，我們更多的要去觀察被試者的行為。在行為觀察力的測(cè)驗(yàn)當(dāng)中，又分成兩個(gè)類別，一個(gè)是過(guò)程評(píng)定類，比如小組討論，我們是要過(guò)程的，我們要看被試者在討論過(guò)程當(dāng)中行為展現(xiàn)是怎么樣的，還有一個(gè)叫結(jié)果評(píng)定類，結(jié)果評(píng)定類不需要太關(guān)注于過(guò)程，但是要關(guān)注結(jié)果。比如公文筐測(cè)驗(yàn)，不太需要去關(guān)注他怎么處理公文，當(dāng)然從測(cè)評(píng)目的的角度出發(fā)，不同的題目有不同的設(shè)計(jì)方式，絕大部分的公文筐測(cè)驗(yàn)其實(shí)都是需要被試者把公文處理掉，我們最后看他處理意見以及他處理意見的依據(jù)、理由，所以我們更加關(guān)注的是結(jié)果而不是過(guò)程。所以在現(xiàn)在的這些測(cè)評(píng)方法當(dāng)中，我們必須強(qiáng)調(diào)的是用行為觀察類的測(cè)評(píng)方法。這種方法在很多專家的效度研究當(dāng)中，它的效度相對(duì)來(lái)說(shuō)都是比較高的，明顯地要高于心理測(cè)驗(yàn)，尤其是人格測(cè)驗(yàn)。第四講 人才測(cè)評(píng)“是什么”（四）七、人才測(cè)評(píng)的流程測(cè)評(píng)之前要明確我們是要選人還是要培訓(xùn)，這就有兩個(gè)不同的方向，一個(gè)是選拔性的測(cè)評(píng)，而另外一個(gè)是培訓(xùn)性的測(cè)評(píng)。選拔性的測(cè)評(píng)更多的要關(guān)注能夠預(yù)測(cè)被試者未來(lái)績(jī)效的指標(biāo)，能夠把在一個(gè)崗位上一般人跟那個(gè)績(jī)效比較優(yōu)異的人區(qū)別出來(lái)的一些指標(biāo)。這些指標(biāo)，有的可能是比較淺層面的，比如能力類的指標(biāo)，但是也有一些可能是個(gè)性當(dāng)中的、價(jià)值觀當(dāng)中的、動(dòng)機(jī)當(dāng)中的一些比較深層次的指標(biāo)。如果我們?cè)陂_發(fā)性測(cè)評(píng)當(dāng)中，我們要關(guān)注的是所有的對(duì)他的績(jī)效有直接影響的指標(biāo)，但是這些指標(biāo)應(yīng)該是可以改善的他的人格或性格等方面的。有人說(shuō)一個(gè)人的性格是在他媽媽懷孕第五個(gè)月、第六個(gè)月的時(shí)候就已經(jīng)養(yǎng)成了，這個(gè)時(shí)候我們要去改變他的性格不太可能，所以在培訓(xùn)性測(cè)評(píng)當(dāng)中，我們就不需要把性格、氣質(zhì)等等這樣一些不容易改變的指標(biāo)加進(jìn)來(lái)?？傊?，測(cè)評(píng)的目的決定了測(cè)評(píng)的指標(biāo)。測(cè)評(píng)的指標(biāo)也決定了測(cè)評(píng)的方法。比如要測(cè)試一個(gè)人的文字能力，用面試的方法很顯然是不合適的，我們可以用工作樣本，比如秘書，讓他寫一個(gè)工作計(jì)劃，或?qū)懸粋€(gè)報(bào)告。針對(duì)高層崗位的，我們可以用公文筐測(cè)驗(yàn)，我們還可以用案例分析，這都是對(duì)他的文字能力進(jìn)行測(cè)試的一些比較有效的方法。再比如要了解一個(gè)人的溝通能力，適合的方式比較多，比如面試、小組討論都可以，但是請(qǐng)注意，面試更多的是一對(duì)一的溝通，小組討論則不然，它是群體溝通模式，比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)有5到7個(gè)人，每個(gè)人的表現(xiàn)是不一樣的，都有各自的特點(diǎn)，他怎么跟不同特點(diǎn)的人打交道？有了測(cè)評(píng)方法后，再設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)方案，也就是先測(cè)什么，然后測(cè)什么，再測(cè)什么。要有一套完整的方案?；驹瓌t：比如先用成本低的，再用成本高的；先用簡(jiǎn)單的，再用復(fù)雜的；先用定性的，再用定量的。方法決定方案?？刂茰y(cè)評(píng)的過(guò)程比較簡(jiǎn)單的就是標(biāo)準(zhǔn)化?！景咐坑幸淮挝以谡憬髮W(xué)做100多人的無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，因?yàn)槲沂侵骺脊?，我不用坐在考?chǎng)里面觀察記錄和打分，我就有時(shí)間到各個(gè)考場(chǎng)上面去看，因?yàn)槟且淮螠y(cè)試的規(guī)模比較大，從北京去的、從上海去的各地的測(cè)評(píng)專家聚集到那，總共十幾個(gè)測(cè)評(píng)的專家，我每到測(cè)試室現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，我就特別注意聽考官的指導(dǎo)語(yǔ)，不同的考官，讀指導(dǎo)語(yǔ)的方式是不一樣的，測(cè)評(píng)當(dāng)中，講究刺激反應(yīng)模式，讓被試者刺激當(dāng)中做出習(xí)慣性的反應(yīng)，我們就能夠?qū)λ乃刭|(zhì)進(jìn)行深入地判斷。讀指導(dǎo)語(yǔ)本身是一種刺激，我們?cè)谡麄€(gè)的過(guò)程當(dāng)中要注意測(cè)評(píng)過(guò)程當(dāng)中的標(biāo)準(zhǔn)化，這種標(biāo)準(zhǔn)化包括指導(dǎo)語(yǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化，包括題目的標(biāo)準(zhǔn)化、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化、評(píng)價(jià)程序的標(biāo)準(zhǔn)化。做完了幾個(gè)測(cè)評(píng)之后，需要對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果做一個(gè)分析。第一，是在單獨(dú)測(cè)驗(yàn)上的分析，比如先對(duì)他進(jìn)行面試，他在面試當(dāng)中的表現(xiàn)怎么樣，他表示出來(lái)的能力特點(diǎn)怎樣，然后給他做了一個(gè)小組討論，他在小組討論當(dāng)中的表現(xiàn)又如何。在這個(gè)時(shí)候，我們需要把測(cè)驗(yàn)單獨(dú)進(jìn)行分析。第二，我們需要基于他的勝任力的指標(biāo)進(jìn)行測(cè)驗(yàn)的整合分析，比如溝通能力這個(gè)指標(biāo)在面試當(dāng)中怎么樣，在小組討論當(dāng)中怎么樣，各自表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn)是什么，我們要進(jìn)行整合分析。所以，測(cè)評(píng)結(jié)果的分析是基于兩個(gè)層面上的。做完測(cè)試后，最終測(cè)評(píng)的結(jié)果需不需要跟被試者見面呢，說(shuō)法不一。但一定要基于特定的測(cè)評(píng)的目的，比如要進(jìn)行外部選拔，就無(wú)需說(shuō)明為什么用他，為什么沒用他，但是如果是內(nèi)部競(jìng)聘，就需要反饋，我們不需要解釋別人為什么上去了，至少我們應(yīng)該向被試者解釋他為什么被落選，為什么沒有競(jìng)聘成功。他在測(cè)試過(guò)程當(dāng)中，有哪些行為的表現(xiàn)，這些行為表現(xiàn)說(shuō)明了什么，他自身的實(shí)際的素質(zhì)跟崗位標(biāo)準(zhǔn)的要求有多大的差距，未來(lái)他應(yīng)該往哪個(gè)方向上面去努力，應(yīng)該向人家說(shuō)明。如果沒有說(shuō)明，會(huì)被員工認(rèn)為是暗箱操作。所以測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋對(duì)于整個(gè)測(cè)試的過(guò)程，對(duì)于考官的觀察記錄和評(píng)價(jià)的要求都是非常高的，一定是基于被試者在測(cè)試過(guò)程當(dāng)中行為展現(xiàn)去做分析，而不是感覺怎么樣，不能談感覺，而要用大量的事實(shí)的信息來(lái)說(shuō)服他。再比如我們?cè)谂嘤?xùn)測(cè)評(píng)當(dāng)中，也是需要反饋的，比如員工的培訓(xùn)需求分析當(dāng)中，采用測(cè)評(píng)技術(shù)要注意，如果要從制定單位或者部門培訓(xùn)計(jì)劃的角度出發(fā)，這個(gè)時(shí)候的反饋僅僅是對(duì)群體的數(shù)據(jù)做反饋，在整個(gè)被試者人群當(dāng)中，大家共同的素質(zhì)的缺陷在什么地方，共同需要提高的內(nèi)容是什么，我們只有把這些共性的東西經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析之后找出來(lái)，才能夠有針對(duì)性的去制定我們的培訓(xùn)計(jì)劃。所以不同的測(cè)試目的，對(duì)反饋的要求是不一樣的。八、人才測(cè)評(píng)與人力資源管理在過(guò)去十幾年當(dāng)中，我一直在考慮一個(gè)問(wèn)題：為什么那么多人力資源管理者，幾年后有的人已經(jīng)變成了副總裁，但有的人還在做人力資源經(jīng)理？我一直在做深度的思考，最后得出來(lái)的結(jié)果是：想法。大部分人力資源管理者，他的80%的時(shí)間在做事務(wù)性的工作，填表格、簽字、寫報(bào)告、辦手續(xù)；而另外有些人在研究技術(shù)問(wèn)題：我們工作分析做得不好，怎么做工作分析，如何能夠很順利在企業(yè)當(dāng)中推進(jìn)，怎樣讓我的選人水平提高；再有一種人，他研究的是企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題：人力資源這個(gè)工作應(yīng)該怎樣有效地去支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源經(jīng)理基本上可以分成三類：第一類事務(wù)性的，第二類技術(shù)性的，第三類戰(zhàn)略性的。2008年，人力資源新春報(bào)告會(huì)在人民大學(xué)舉行，當(dāng)時(shí)萬(wàn)科的董事長(zhǎng)王石做了一個(gè)報(bào)告。我聽他報(bào)告的時(shí)候有一個(gè)切身的體會(huì)，就是萬(wàn)科內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的是人力資源一票否決制，他的人力資源經(jīng)理在萬(wàn)科內(nèi)部成長(zhǎng)速度是最快的，萬(wàn)科原來(lái)的人力資源總監(jiān)謝棟，現(xiàn)在已經(jīng)做到萬(wàn)科的三號(hào)人物，已經(jīng)變成萬(wàn)科的常務(wù)副總裁。在萬(wàn)科內(nèi)部實(shí)行人力資源的一票否決制，如果財(cái)務(wù)部門說(shuō)OK，其他部門說(shuō)OK，但是人力資源部門說(shuō)NO，這個(gè)項(xiàng)目萬(wàn)科一定是不做的。我們能不能成為一個(gè)成功的人力資源經(jīng)理，其實(shí)很關(guān)鍵一點(diǎn)在于自身的想法，如果80%的時(shí)間，或100%的時(shí)間去處理那些事務(wù)性的工作，這種人叫做事務(wù)性的人力資源經(jīng)理，再過(guò)五年、十年，可能做的還是同樣的工作；那些技術(shù)性的人力資源經(jīng)理，可能會(huì)變成人力資源管理方面的專家，但是因?yàn)楫?dāng)你把這個(gè)企業(yè)人力資源管理過(guò)程當(dāng)中所有的問(wèn)題全部解決掉之后，你變成的是一個(gè)人力資源管理專家，但是你在企業(yè)內(nèi)部不是一個(gè)非常稱職的管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槟愫雎粤艘稽c(diǎn)，你沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去考慮問(wèn)題。第三個(gè)層面的人力資源經(jīng)理是最厲害的，我們把他叫做戰(zhàn)略參與型的人力資源經(jīng)理。能不能夠邁上企業(yè)的決策圓桌，成為一個(gè)非常成功的人力資源的職業(yè)經(jīng)理人，要學(xué)會(huì)做兩件事：第一，抬頭看天，第二，低頭看路，抬頭看天關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)引導(dǎo)人力資源管理的工作，來(lái)制定企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃，把人力資源的規(guī)劃作為人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)。第二個(gè)叫做低頭看路，關(guān)注技術(shù)。很多人力資源管理者不求甚解，當(dāng)他遇到問(wèn)題的時(shí)候，當(dāng)他需要寫一個(gè)制度的時(shí)候，當(dāng)他需要寫一個(gè)方案的時(shí)候，他習(xí)慣性的做法就是到網(wǎng)站的BBS當(dāng)中，到互聯(lián)網(wǎng)的論壇當(dāng)中去搜，尤其是做績(jī)效考核的時(shí)候一定到網(wǎng)上去找這個(gè)公司的績(jī)效考核的制度，那個(gè)公司績(jī)效考核的工具！人力資源發(fā)展到今天，我們已經(jīng)到了后人力資源管理時(shí)代，中國(guó)第一個(gè)人力資源管理專業(yè)，于1992年開設(shè)在中國(guó)人民大學(xué)，在此之前的時(shí)代，叫做人事管理的時(shí)代，大家強(qiáng)調(diào)以事為中心，強(qiáng)調(diào)管理，第一個(gè)人力資源專業(yè)出現(xiàn)之后，我認(rèn)為中國(guó)真正的進(jìn)入到人力資源管理時(shí)代。到21世紀(jì)之初，我們?cè)谥袊?guó)的大地上已經(jīng)很難找出來(lái)一個(gè)沒有參加過(guò)培訓(xùn)的人力資源經(jīng)理，從1992年到2002年，我們用了10年的時(shí)間來(lái)完成整個(gè)社會(huì)對(duì)于人力資源管理觀念的認(rèn)可和知識(shí)的普及。在這個(gè)階段，它是以人力資源管理的知識(shí)普及和觀念認(rèn)可為代表的，以人為中心的時(shí)代。我們?cè)谇靶┠陱?qiáng)調(diào)選人、育人、用人、留人，但是到今天情況已經(jīng)變了，管理的重點(diǎn)似乎不應(yīng)該是人，而是人身上所具有的素質(zhì)。通用的前CEO杰克韋爾奇說(shuō)：人力資源就是在公司里頭，替你工作的人和他們頭腦當(dāng)中所有的想法和他們工作的能力。他強(qiáng)調(diào)的是他們頭腦當(dāng)中的想法和他們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中反映出的能力，也就是我們所關(guān)注的素質(zhì)，其實(shí)現(xiàn)在管理的更多的是員工的素質(zhì)，所以現(xiàn)在應(yīng)該說(shuō)迎來(lái)了以素質(zhì)為核心的人力資源管理的時(shí)代。在以素質(zhì)為核心的人力資源管理時(shí)代，一個(gè)非常普遍的特點(diǎn)是由于企業(yè)的戰(zhàn)略不同、企業(yè)文化不同、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，所以導(dǎo)致每個(gè)企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)的個(gè)性化要求都是不一樣的，在這個(gè)時(shí)候，我們就需要考慮企業(yè)對(duì)員工核心的要求是什么。后人力資源管理時(shí)代，我們關(guān)注的是把前時(shí)代所學(xué)到的內(nèi)容、知識(shí)、方法，應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐當(dāng)中，并且基于企業(yè)個(gè)性化的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新、來(lái)進(jìn)行實(shí)踐。創(chuàng)新和實(shí)踐就要基于以素質(zhì)為核心，也有人把它叫做勝任力。很多人力資源管理同行往往抱怨老板不支持人力資源、不重視人力資源工作，我覺得背后有兩個(gè)原因：第一，由于不知道，所以不支持，老板不是學(xué)人力資源管理科班，所以他不知道也沒這個(gè)意識(shí)，或者即使想支持，想重視，也無(wú)從下手，所以在這個(gè)時(shí)候責(zé)任在我們自身，我們沒有對(duì)老板進(jìn)行教育，老板也是需要教育的，也是需要影響的。第二，由于不信任，所以不支持。老板并不是不信任你的人品，如果他不信任你，大概不會(huì)讓你坐在如此重要的一個(gè)位置上，他不信任的是你的能力，因?yàn)槟阌?0%的時(shí)間在做那些事務(wù)性的工作，那些事務(wù)性的工作對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)價(jià)值并不是很大。所以我們要想贏得老板的支持，自己首先要有想法，要學(xué)會(huì)抬頭看天，要學(xué)會(huì)低頭看路，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，永遠(yuǎn)做到正確的去解讀，一定要知道老板的想法，然后用技術(shù)的形式實(shí)現(xiàn)老板的想法。另外，要關(guān)注人力資源管理的技術(shù)，這種技術(shù)實(shí)際上就源于我們自身孜孜不倦的追求。人才測(cè)評(píng)是人力資源管理者必須要掌握的一項(xiàng)技術(shù)，人才測(cè)評(píng)跟人力資源管理之間的關(guān)系是非常緊密的，它在人力資源戰(zhàn)略當(dāng)中會(huì)有應(yīng)用，比如進(jìn)行內(nèi)部需求供給的分析，要制定繼任者計(jì)劃，要進(jìn)行崗位輪換，就應(yīng)用測(cè)評(píng)技術(shù)。測(cè)評(píng)技術(shù)在培訓(xùn)當(dāng)中有兩大核心作用，第一大作用分析培訓(xùn)需求，第二，充當(dāng)培訓(xùn)工具，情景模擬很多的方法，比如小組討論、公文筐、角色扮演，這些方法本身也是提升員工素質(zhì)的非常有效的訓(xùn)練工具。測(cè)評(píng)技術(shù)還可應(yīng)用在績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系管理當(dāng)中，作為一個(gè)合格的人力資源管理者，必須要對(duì)測(cè)評(píng)的技術(shù)有深入地了解。第五講 人才測(cè)評(píng)測(cè)什么（一）一、人才測(cè)評(píng)要解決的幾個(gè)基本問(wèn)題（1）測(cè)的對(duì)象是“人”還是“才”。（2）測(cè)的主體是人內(nèi)在的心理的屬性。（3）測(cè)的目的是客觀實(shí)際與需求的比照，一方面是崗位的標(biāo)準(zhǔn)，而另外一個(gè)方面，是他實(shí)際的素質(zhì)的水平，兩者進(jìn)行比照。（4）測(cè)的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)，而不是模糊的感覺。二、多維人才標(biāo)準(zhǔn)原來(lái)我們政府對(duì)于人才是有界定的，它的界定比較簡(jiǎn)單，原來(lái)中專畢業(yè)以上就叫人才，以前我們國(guó)家管人有三條線，組織部管高級(jí)干部，人事局管一般干部，勞動(dòng)局管工人，中專叫干部，高中只能叫工人，干部跟工人的待遇是不一樣的，所以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有很大的爭(zhēng)議。在80年代的時(shí)候，大家經(jīng)常說(shuō)：我們單位來(lái)了幾個(gè)大學(xué)生，那時(shí)候看大學(xué)生都看稀有動(dòng)物一樣，因?yàn)槲镆韵橘F。但現(xiàn)在大學(xué)生多如牛毛，滿大街都是，人們不再覺得稀奇。所以隨著時(shí)間的變化，社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)是不斷發(fā)生變化的。社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)代表一種社會(huì)普遍的價(jià)值觀念，比如原來(lái)的著名職業(yè)經(jīng)理人吳士宏，上一點(diǎn)年紀(jì)的人都知道她，但她現(xiàn)在已經(jīng)淡出歷史舞臺(tái)已經(jīng)有一段時(shí)間了，在90年代后期的時(shí)候，報(bào)紙上，尤其《北京青年報(bào)》，整版的有關(guān)吳士宏的介紹，她是一個(gè)傳奇人物，原來(lái)是北京椿樹醫(yī)院的一個(gè)護(hù)士。在80年代中后期的時(shí)候，年輕人都希望能夠出國(guó)發(fā)展，出國(guó)的渠道有兩個(gè)，第一是公派，到外頭去公干工作，第二去國(guó)外攻讀，但是那個(gè)時(shí)候，攻讀也是公派出去的，所以很多年輕人實(shí)現(xiàn)不了這種夢(mèng)想，因?yàn)榫⒅皇巧贁?shù)，所以這些人不約而同的選擇了跳板進(jìn)外企的辦法，進(jìn)了外企之后就有出國(guó)機(jī)會(huì)了。【案例1】吳士宏就是那個(gè)歷史時(shí)期年輕人當(dāng)中的一位，但是她在椿樹醫(yī)院做護(hù)士，沒有那個(gè)條件進(jìn)外企，外企是沒有資格直接在本土來(lái)進(jìn)行招聘的，所以必須要委托官方認(rèn)可的機(jī)構(gòu)，在北京有北京外企服務(wù)公司FESCO，應(yīng)聘首先投簡(jiǎn)歷投到FESCO，由FESCO的考官做完面試之后，再推薦到外企業(yè)去。那個(gè)時(shí)候，計(jì)算機(jī)還不是很發(fā)達(dá)，大家把簡(jiǎn)歷都要寫好了之后，拿到打字社去打印，打印好了以后，疊的方方正正、工工整整，然后塞到信封里頭，弄一封掛號(hào)信寄到FESCO。吳士宏也想那么做，但沒有條件，于是她從醫(yī)院的大夫用的處方簽當(dāng)中，直接撕了一張便簽，寫了一個(gè)自己的簡(jiǎn)歷，