【正文】 往需要一個團隊共同合作才能完成任務，比如研究部門，團隊的配置是非常關鍵的。再比如一個團隊有兩個領導，一個正職、一個副職，如果兩個人權力動機都很高，這個團隊內耗就太嚴重了，沒有人鉆研業(yè)務，大家整天研究爭權奪利。如果兩個領導之間的成就動機都比較高，沒有人管事，就變成群龍無首。這個時候一個比較理想的搭配是：如果一把手成就動機比較高，我們一定讓二把手的權力動機比較高；如果一把手的權力動機比較高，我們在給他配副手的時候，一定不能找一個權力動機太高的，我們可能找一個親和動機比較高，這叫團隊的測評。u 性格測驗這是最經(jīng)常見到的測試，我們看看這個人隨不隨和，好不好打交道，是不是很容易跟別人交往，需要用到人格測驗。我們想了解這個人是內向還是外向，也需要用到人格測驗。u 氣質氣質也很重要，尤其是對于一些特殊的職業(yè)，比如秘書、公關之類的職位，需要一些氣質比較高的人才能勝任，所以我們也要對應聘者或者職員進行這方面的測試。u 能力能力就不用說了，一個人能不能干好工作，能力是最重要的一個內容。u 興趣這個人對于做什么樣的工作更感興趣，通過測試我們可以來了解他的價值觀，看他的價值觀跟企業(yè)文化的要求是不是相契合，比如我們是一個追求奉獻的公司，如果這個員工的個人價值觀更多的強調以自我為中心，完全從利益角度出發(fā)，那么這個人很顯然跟我們公司的價值觀是相沖突的。u 行為測評行為測評實際上是最近幾年來測評領域的一個新的發(fā)展方向，行為是一個很復雜的一個過程，我們透過行為這種外在的展現(xiàn)，探索背后所隱含的我們看不到的一些東西，比如這個人的性格、價值觀、興趣、動機等等，所以行為測評是目前在人才測評領域的測評方法逐漸出現(xiàn)的一個分水嶺。這個分水嶺把我們人才測評一些方法分成兩個方向，一個方向叫做心理測驗的方向，而另外一個方向叫做行為觀察的方向，有一些測驗，是通過心理的量表來進行測試，而同樣要測試這個東西，我們可能就要通過行為觀察的一些題目來進行了解。六、人才測評的方法與工具（一）面試2005年，有一家網(wǎng)站曾經(jīng)針對國內在選拔過程當中所應用的測評工具做過一個系統(tǒng)的調查，結果發(fā)現(xiàn)很大數(shù)量上的企業(yè)在招聘各層次人員的時候，普遍還在采用經(jīng)驗性的面試，而我們比較強調的是結構化或半結構化的面試。在具體的題目設計當中，我們要側重在行為題目、情景題目，因為被試者過去的行為是對他未來績效的最好預測，所以一定要去了解他過去是怎么做的，這對于我們預測他未來的績效有很大的幫助。而我們要想完整的、深入的去考察一個人，最有效的辦法是讓他在這個崗位上實際工作一段時間，但是對于我們企業(yè)來說成本太高了，所以我們就把他工作當中經(jīng)常會遇到的一些典型的情景，設計一個面試的題目，看他在我們設計的這個題目當中會怎樣應對情況，這也是對被試者素質的一個比較深入、比較完善的考察方式。實際上，在近兩年當中，我們又發(fā)現(xiàn)了一個非常有意思的問題：很多面試的題目已經(jīng)模式化了，變成約定俗成的問題：你為什么到我們公司來工作？你對自己未來三年的職業(yè)發(fā)展有什么樣的打算？到網(wǎng)上一搜，現(xiàn)在有關這種題目的標準答案已經(jīng)不止一個了，只要他參加過面試，都知道該怎么回答。在這種情況下，被試者的反測試能力越來越高，所以我們在面試當中要會包裝，才能達到有效測試的目的，同樣被試者的真實素質也得到一個完整的展現(xiàn)。怎么包裝題目？有一種簡單的方法叫投射面試，也就是我們要盡可能的去掩藏我們面試的真正目的。我們要降低題目的表面效率，不要讓他一聽馬上就知道我們要了解什么內容，比如像這樣的問題：你在過去的工作經(jīng)歷當中，是怎么樣跟人合作，一起來完成一件工作的？這個問題使他馬上知道我們的目的。我們用投射面試的理論來設計這樣一個題目：如果你的財富得到了快速地積累，那么有兩個工作可以讓你做，一個是慈善家，一個是科學家，你更愿意做什么？他一聽就暈了，這到底測什么，他不知道我們要測他什么。實際上這個題目我們是測他的認知風格，我們看他是一個理性的人，還是一個感性的人?？茖W家相對來說是比較理性，而慈善家是比較感性的。（二）心理測驗心理測驗是大家應用比較普遍的一種方式，但是根據(jù)很多研究都發(fā)現(xiàn)，這種心理測驗的有效度非常不高，比如典型的人格測驗的工具，這時候很難達到我們想要的效果。心理測驗當中比較常見的有人格測驗、能力測驗、動機測驗、興趣測驗，這四類測驗各自都有特點，我們在什么情況下會應用到這些方法，在什么情況下盡可能的不要去使用這些工具。心理測驗主要有四個類型，第一是人格測驗，第二是能力測驗，第三是興趣測驗，第四是需求和動機測驗。第三講 人才測評“是什么”（三）心理測驗主要有四個類型，第一是人格測驗，第二是能力測驗，第三是興趣測驗，第四是需求和動機測驗。人格測驗的經(jīng)典測評工具有卡特爾16人格因素測驗、加州青年人格問卷（CPI）等等一系列的工具。這些工具其實都是基于一種共同的技術來構建的，叫做自稱量表。自稱量表就是自我報告，寫自我報告的時候，可以講真話，也可以不講真話。比如：請問你是好人嗎？%的人都會答自己是好人，因為在我們社會當中，大家都認為應該跟好人交往，我們應該做個好人，哪怕他不是好人，他也一定要把自己包裝成好人。很多為非作歹、為惡多端的黑社會份子，都會把自己包裝成一個成功的企業(yè)家或慈善家，只有那些普遍社會認為他有病的人，才會答自己不是好人。所以，當被試者面對一個問題的時候，并不是按照他自己真實的想法去回答，而是按照社會普遍的價值觀念去做判斷，這是自稱量表題型本身所具有的特點。這種現(xiàn)象在心理學當中叫做社會稱許性，也就是說，當他面對一個題目的時候，他不會按照自己真實的情況做出反應，而是按照社會普遍的價值觀念去做判斷。社會稱許性一直是人格測驗當中一個比較大的問題。這個問題大家（包括心理學界）還在做更多的研究怎樣能夠有效的去規(guī)避它，但是很多的工具，這個問題是規(guī)避不了的。心理測驗更多的是基于常模分析，基于常模比較的。在中國人格測驗的常模，抽樣人群大概來自于三種，第一是學校的學生，第二是部隊的士兵，第三是監(jiān)獄的囚犯。所以我們經(jīng)?？赡軙靡粋€學生的數(shù)據(jù)去比較一個職業(yè)經(jīng)理人，也有可能用犯罪分子的數(shù)據(jù)去比較一個企業(yè)家。這是人格測驗當中一個比較突出的問題，所以基于社會稱許性和常模的這種可靠性，基于自稱量表構建的人格測驗要慎重使用。但是有一類工具我們是推薦使用的，就是基于迫選的工具，比如像MBTI，MBTI是一個典型的基于迫選的方式來構建的一個測驗。比如提出兩個詞：開放和熱情或暴躁和焦慮，讓參與者選擇哪個詞更適合他？我們把兩個普遍意義上理解好的詞和普遍意義上理解不好的詞拿過來，讓他分別進行比較，最后我們就把這個人人格的特點基本上勾勒出來了。但是基于迫選的這些量表相對來說它的量化分析難度相對要大一些。公務員考試的第一個環(huán)節(jié)就叫做行政職業(yè)能力測驗，它實際上是基于心理測驗當中的一般能力傾向測驗來構建的。一般能力傾向，比如言語理解能力、數(shù)量分析能力、邏輯推理能力等等。那么，這些能力跟我們要測的那個人，他在崗位上的績效水平的關系究竟有多大？有一位專家說：在公務員考試中用一般能力傾向測驗，僅僅是為了保證這個人是個正常人，也就是他在我們一般的社會生活或者是工作的環(huán)境當中，這個人基本上正常，他具備基本的能力，但是對于預測他的績效并沒有太直接的幫助，而我們要去想達到預測他的績效的目的，要選用能力測驗，更多的應該去關注實踐智力。實踐智力就是他在工作過程當中，在學習的過程當中，在社會交往的過程當中，通過經(jīng)驗的不斷累積、不斷學習而掌握的東西。比如一個人原來不會帶團隊，但是在經(jīng)歷了一系列領導的幫助，同事之間的配合之后，掌握了如何更好的去領導團隊的方法，他是通過一個學習的過程來提高的，并且這一類的指標對于我們預測他的績效有著直接的幫助。在2004年的時候，我們得到了國家相關部委的資助，我們開發(fā)了企業(yè)高層管理者職業(yè)能力測驗，它所關注的測試的指標全部是基于實踐智力的指標，比如戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理不是只有那些決定企業(yè)方向的人才應具有的能力，在不同層面上，針對不同層面的管理者都是有要求的，但是這種要求是各有側重點的。比如高層管理者，我們要更加關注他是不是具有主動規(guī)劃和識別目標的意識，能不能夠做正確的決策，決定的方向是不是正確。對于中層來說，我們更關注于他能否正確解讀目標，并且把這個目標轉化成為一個可行的工作計劃，實際上也是基于戰(zhàn)略的這種要求。再比如我們要去了解知人善任的能力、分析決策的能力、領導團隊的能力、建立伙伴關系的能力、創(chuàng)新變革的能力、對下屬授權控制的能力，這些指標對我們預測他未來的工作的表現(xiàn)有直接的幫助。所以，我們一定要盡可能選擇對于預測他的績效有直接幫助的工具，是基于實踐智力的工具，而不是一般能力傾向測試。也有人把它叫做職業(yè)測驗，也就是說決定職業(yè)方向的工具：做什么樣的工作比較合適。【案例1】上大學的時候，我們有一個同學家是福建農村的，他們那個地方?jīng)]有太多的土地，所以半漁半商，一半的時間打魚，一半的時間做生意賣魚。父母含辛茹苦的把他培養(yǎng)到大學畢業(yè)，他畢業(yè)的時候很彷徨，覺得自己一定要找一個適合性的工作，這樣才能夠真正的實現(xiàn)鯉魚跳龍門的夢想，他去找學校就業(yè)指導中心的老師給他做一個測試，老師用霍蘭德職業(yè)傾向測驗這個工具給他做完之后，他一看報告就哭了，報告顯示他適合做魚網(wǎng)織補工。他們家那邊，如果打魚的魚網(wǎng)破了，自己織一織、補一補就算了，還沒有一個專門的工種來做這個工作，如果這件事情被父母知道了，不傷心才怪?；籼m德職業(yè)傾向測驗這個工具是美國的職業(yè)心理學家霍蘭德開發(fā)的，它帶有著非常突出的美國的職業(yè)特點，我們把這個測驗分成兩個部分，兩半部分和后半部分，或者稱為前臺或者后臺，前半部分前臺了解的是這個人興趣的類型，是適合做事務性的工作，還是適合做經(jīng)營性的工作，還是適合做藝術性的工作，最終它總共有六種取向，后臺的部分指興趣的類型，適合做什么樣的崗位。問題就出在這，中國心理測驗的這些應用者大概缺乏必要的思考，美國的《職業(yè)大典》大約有18000個崗位，而我們國內的《職業(yè)大典》只有1200個崗位不到，中間差著十幾倍，因此在霍蘭德職業(yè)傾向測驗當中很多的崗位在我們國內是沒有的。所以人力資源經(jīng)理在給員工做職業(yè)傾向測驗的時候，了解一下他的興趣類型就可以了，千萬不要做后續(xù)的那個崗位的對應，因為有很多崗位在我們中國、在現(xiàn)代社會當中還沒有，我們還需要發(fā)展一段時間，那些崗位才可能不斷地去完善。動機測驗測一個人的成就動機、風險動機、權力動機和親和動機。有關動機測驗量表很多，但是比較成熟的其實并很多。在測評的實踐當中發(fā)現(xiàn)，我們要去了解一個人的動機，其實更為有效的方式，可以通過面試的方式來進行，而不是一個需求或者動機的測驗就能夠解決問題的。基于這樣幾種特點，人格測驗更多的受到了自稱量表、社會稱許性、常模等等一系列的影響，所以我們要慎重選擇人格測驗。在能力測驗當中，因為很多的能力測驗對于被試者未來的績效的預測并不是有很大的幫助，所以我們要盡可能的去選用基于實踐智力的能力測驗工具。在興趣測驗當中，如果采用霍蘭德職業(yè)傾向測驗，我們更多的是用它的前臺，而不是后臺的部分。在動機測驗當中，我們建議結合面試的方式來進行深度地了解。（三）情景模擬情景模擬就是創(chuàng)造一個逼真的環(huán)境，讓被試者在這個環(huán)境中完成一系列的任務。在他完成任務的過程當中，我們對他在過程當中的行為的表現(xiàn)進行觀察和記錄，以此對他的素質進行判斷，這叫情景模擬。情景模擬比較典型的方式有無領導小組討論、公文筐、案例分析、角色扮演、模擬面談 、實時搜索等等一系列的方法。目前一些比較優(yōu)秀的公司在情景模擬的技術利用方面應該說已經(jīng)達到了爐火純青的地步。【案例2】在香港有一家服裝公司是做領帶、服裝的，它在招聘總務部部長的時候，就用到了情景模擬的方法。它設計的情景是這樣的：在一進公司大門的走道當中，放一把笤帚，前臺的小姐就坐在那里，不同的被試者進來，反應是不一樣的?？倓詹康牟块L這個職位更多的、比較突出的一個素質的要求是關注細節(jié)，因為工作頭緒很多，做事情需要非常認真、細致，所以關注細節(jié)這個指標是比較突出的。應聘者西裝筆挺地走進來，沒看到那把笤帚，前臺小姐就答復他：“先生，抱歉，我們這個職位在5分鐘之前已經(jīng)確定了，下次有機會再跟您合作?！本椭苯影阉虬l(fā)走了。第二個人進門之后，發(fā)現(xiàn)那把笤帚，于是乎他彎腰，那個笤帚撿起來放到墻邊，做得很好，他走到前臺跟小姐說：“您好，我是來應聘的?！鼻芭_小姐告訴他，老板正在開會，請到旁邊的房間稍等一下。第三個人走進來，發(fā)現(xiàn)那里扔了一把笤帚，他跟第二個人一樣，彎腰把笤帚撿起來，要往墻邊放，結果發(fā)現(xiàn)不對，說：我們那么漂亮、那么干凈一個通道，在這扔一把笤帚算怎么回事，有礙觀瞻，于是乎他拿著這把笤帚走到了前臺跟小姐說：“小姐，這把笤帚平常放到什么地方。”小姐馬上講說：“抱歉，這是我們工作的疏忽。”于是她把那個笤帚接過來，說：“先生，您有什么事嗎？”“我是來應聘的。”小姐說：“老板正在等您?！边@三個人當中，最關注細節(jié)的人，獲得了第一個面試的機會，關注細節(jié)但是關注得不夠的人，獲得了第二個機會，不關注細節(jié)的人沒有機會。情景模擬的特點就在于我們能夠把被試者放到一個我們所設計的環(huán)境當中進行觀察，對于被試者的行為的表現(xiàn)，我們能夠更加系統(tǒng)、更加細致、更加完善的了解，也能夠對他的素質進行更加完整、更加深入的判斷。（四）評價中心應用評價中心技術的鼻祖是德國，1929年，也就是在一戰(zhàn)期間，德國就應用了一系列的方法，對德國軍官進行測試。那時候德國軍官的褲子有兩種樣式：一種是在褲子當中有一個紅色的條，一種是有兩個紅色的條，接受過評價中心的軍官有兩個條，表示這些人是需要重點去培養(yǎng)的。到今天為止，很多企業(yè)把評價中心應用于員工的獎勵，人事經(jīng)理要建立一個觀念：如果你恨他，給他做測評；如果你愛他，給他做測評。恨他，要給他做測評，告訴他，他跟崗位之間的要求差異很大，要換個位置。愛他，給他做測評，看他現(xiàn)在跟我們崗位的要求還有多大的差距，他需要在什么地方提高、提升，然后對他進行有針對性的培養(yǎng)。到了第二次世界大戰(zhàn)結束的時候，有人把評價中心技術應用到企業(yè)當中來，這個鼻祖是美國的ATamp。T，當時有兩個人，一個叫做道格拉斯布雷，一個做白哈姆，這兩個人當時受雇于美國的ATamp。T，也就是今天的貝爾。在貝爾，他們兩個負責一個項目，叫做管理進步研究計劃MPS，這個管理進步研究計劃實際上是為了預測一下員工在貝爾當中，他整個的職業(yè)發(fā)展的潛力是什么