【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)： 1．廢品量最低（零廢品）。 JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過(guò)程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。 2．庫(kù)存量最低（零庫(kù)存）， JIT 認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。 3．準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本 也趨于零，就有可能采用極小批量。 第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析 5 4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。 5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 6．機(jī)器損壞低。 7．批量小。 為了達(dá)到上述目標(biāo)， JIT 對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面： 1．在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn) 。 2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。 3．與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到 JIT 供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。 在 JIT 方式中，試圖通過(guò)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能減少工藝過(guò)程，也要力求不增加工藝過(guò)程，具體方法有：（ 1）模塊化設(shè)計(jì)；（ 2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（ 3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。 JIT 的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡 化，在 JIT 中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 JIT 提倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級(jí)采用基于對(duì)象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng)，作中心形布局，可以減少通過(guò)時(shí)間。 JIT 可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過(guò)適當(dāng)調(diào)整具有多種 技能操作者的操作來(lái)完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維 修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔性 是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問(wèn)題，發(fā)展多功能設(shè)備。 JIT 強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問(wèn)題， JIT 中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問(wèn)題可以及早發(fā)現(xiàn)等。 JIT 生產(chǎn)管理方式在 70 年代末期從日本引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車制造廠最先開(kāi)始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了 1982 年，第一汽車制造廠采用看板取 貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的 43％。 8O 年代初，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織 推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣， 并為許多企業(yè)采用。 近年來(lái)，在我國(guó)的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用 JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析 6 JIT 以訂單驅(qū)動(dòng)，通過(guò)看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來(lái)，使物資儲(chǔ)備，成本庫(kù)存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過(guò)程中，經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展完善，為日 本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。 “ 看板 ” 方式管理方法 以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ) 上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以， 39。看板 39。和 39。及時(shí)供 應(yīng) 39。等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生 產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫(kù)存作備。在 39?？窗?39。制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來(lái)，免去這些庫(kù)存也就暴露了人員過(guò)多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問(wèn)題，并加 以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車每售 100 輛因質(zhì)量問(wèn)題受到申訴的數(shù)量從 1969 年的 4． 5 次下降到 1973年的 l． 3 次，生 產(chǎn)效率也大為很高。 豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng) 的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映 在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng) 力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)，無(wú)論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，還是后來(lái)進(jìn)入亞洲，包括中國(guó)市場(chǎng)，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)不僅反映 在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以 JIT 為重要內(nèi)容的 TSP，下面將從 4 個(gè)方面來(lái)介紹他的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理， 從中可以使我們對(duì)它的 JIT 有著更深入的了解。 員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動(dòng)的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流 程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jī)效。例如，在汽車座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng) 中，無(wú)論是職能型的活動(dòng)，還是管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。減少通過(guò)時(shí)間；在流水線和工作中心一級(jí)采用微觀對(duì)象專業(yè)化布局和工 第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析 7 以 TMM（ Toyota Motor Manufacturing， .， Inc，簡(jiǎn)稱美國(guó)豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出 4 顆螺絲，然后安裝在汽車 上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無(wú)暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任 何困難和問(wèn)題時(shí)，如沒(méi)有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時(shí)，老工人就會(huì)立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜，但事實(shí)上并不這么簡(jiǎn)單。如果作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在大 量新手往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有 的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué) 習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步 驟，所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。 例如，前座椅的安裝被分解為 7 道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過(guò)操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為 55 秒。如果一個(gè)工人在第 4 道工序舊裝前座椅螺 絲）之前去做第 6 道工序（安裝后座椅螺絲），或者 40 秒之后還在從事第 4 道工序作業(yè)（一般第 4 道工序要求在 31 秒完成），這說(shuō)明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī) 定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過(guò)每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度，并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色 的作業(yè)區(qū)，如果 工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作業(yè)外，