【正文】 ...... 3 “ 看板 ” 方式管理方法 ................................................. 6 的管理方法與精髓 ................................................. 6 第三章 TPS 方法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題 ..................................... 11 對于 TPS 管理方法的理解不足 ......................................... 11 對于 TPS 中全員參與的理解不足 ....................................... 11 對于 TPS 中激勵(lì)制度理解的不足 ....................................... 12 第四章 結(jié) 論 ............................................................. 13 參考文獻(xiàn) ................................................................... 14 致 謝 ................................................................... 15 第一章 緒 論 1 第一章 緒論 豐田生產(chǎn)體系（ Toyota Production System， TPS） ，或稱 豐田式生產(chǎn)管理 (Toyota Management)由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。 此外，本文還針對 TPS 方法在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用中存 在的主要問題進(jìn)行原因分析 ， 包括對 TPS 管理方法 、 全員參與 以及 激勵(lì)制度的理解不足 三方面 ， 希望能給有關(guān)管 理人員以實(shí)際操作上的借鑒和幫助。 “ 兩大支柱 ” 是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。 “ 一大基礎(chǔ) ” 是指改善 (Improvement)。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托 ，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。 透視豐田生產(chǎn)方式，會發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。 喜一郎遠(yuǎn)赴美國學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。 除此之外，豐田于 1954 年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的 39。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。 JIT 的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。 2．庫存量最低（零庫存）， JIT 認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。 7．批量小。 JIT 可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。 近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用 JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。其結(jié)果合理的生 產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。 員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流 程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績效。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步 驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。具體講，在制定各項(xiàng)流程時(shí)，管 理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的 事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考 他所面對的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場向供應(yīng)方提出要貨請求往往要經(jīng)過一個(gè)媒介，即通過管 理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必然帶來時(shí)間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個(gè)人對問題的解決相互推倭，沒有一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時(shí)到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計(jì)。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動 力傳動裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件， 1986 年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn) 線，以充分地提高勞動生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的 200 種增加到 850 種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn) 160 個(gè)增加到 550 個(gè)，生產(chǎn)效率提 高了 1 倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。如果有時(shí)在業(yè) 務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯(cuò)，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。讓每一個(gè)到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時(shí)刻注意食客回味的變 化并及時(shí)改進(jìn)。生產(chǎn)技術(shù)是由設(shè)備帶來的，它決定加工時(shí)間。還有一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是不對的。 市場每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，這種變化會通過營銷流入現(xiàn)場，供應(yīng)商也會變化。但是，不能簡單地將他們裁員。同時(shí)由于工序加工節(jié)拍的影響 ,存在工序加工時(shí)間不同 ,部分工序存在等待時(shí)間 ,又由于平面布局的影 響 ,實(shí)現(xiàn)不了多機(jī)操作 ,浪費(fèi)了人力資源。 世界汽車 。生產(chǎn)方式上的一場變革 —— 精益生產(chǎn)方式在一汽集團(tuán)公司的推行與實(shí)踐 [J]。1996 年 05 期 何為精益生產(chǎn)方式 [J]。1999 年 02 期 [10]孫永安 。 感謝我的同學(xué)和朋友，在我寫論文的 過程中給予我 很多素材，還在論文的撰寫和 排版過程中提供熱情的幫助。精益生產(chǎn)方式下的質(zhì)量控制 [J]。推行精益生產(chǎn)方式 振興黃河汽車事業(yè) [J]。機(jī)電信息 。 參考文獻(xiàn) 14 參考文獻(xiàn) [1]黃正夏 。在考慮淘汰員工時(shí)，我們經(jīng)常想到的是短期的效 率，而沒有問問自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻(xiàn)熱情呢？是否有更好的辦法來激發(fā)員工的才智？ 第四章 結(jié) 論 13 第四章 結(jié) 論 由于受傳統(tǒng)的管理理念和經(jīng)營方式的影響 ,設(shè)備布局和操作方式已不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)的要求。這是典型的用經(jīng)營的手段進(jìn)行管理的思維，這難以激發(fā)員工的熱情和感情。豐田是強(qiáng)調(diào)班 組長來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。第二步：設(shè)備改善。 制造業(yè)的管理者們都知道，生產(chǎn)時(shí)間 =加工時(shí)間 搬運(yùn)時(shí)間 檢查時(shí)間 停滯時(shí)間。由四個(gè)部分構(gòu)成：Ａ：理念、方針、目標(biāo)、計(jì)劃；Ｂ：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；Ｃ：技術(shù)、技能、實(shí)踐；Ｄ：道德、人材。對 TSSC 主任的問題，工作小組的人 員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級的成本問題等等，對于這些理由， TSSC 的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入 思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有 些流程是不是能壓縮或消除？顯然， TSSC 主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設(shè)，并且說明 預(yù) 期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說， 任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)