【正文】 生產(chǎn)方式。 豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含 “ 一個(gè)目標(biāo) ” 、 “ 兩大支柱 ” 和 “ 一大基礎(chǔ) ” 。 “ 一個(gè)目標(biāo) ” 是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿(mǎn)意。 “ 兩大支柱 ” 是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化。 準(zhǔn)時(shí)化 (JITJust in time)生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品， JIT 需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化 (Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用 “ 取料制 ” 即后道工序根據(jù) “ 市場(chǎng) ” 需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的 量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件 的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動(dòng)，起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿(mǎn)足功能。 人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線(xiàn)上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線(xiàn)，主動(dòng)排除故障，解決問(wèn)題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。 “ 一大基礎(chǔ) ” 是指改善 (Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義： ① 從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。 ② 消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作 (包括生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等 )都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。 第一章 緒 論 2 ③ 連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是當(dāng)今國(guó)際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托 ，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過(guò)不懈的努力，以求長(zhǎng)期的積累，獲得顯著效果。 第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析 3 第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖 實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通 用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真 正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后，并沒(méi)有得到意想的 效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒(méi)有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻 將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬治城汽車(chē)生產(chǎn)廠，該廠 自 1988年 7月開(kāi)始在 1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生 產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為 202100輛 Camry 轎車(chē)，相當(dāng)于以往美國(guó)從日本進(jìn)口同類(lèi)型轎車(chē)的總量， 1991 年秋天豐田美國(guó)公司引入了全新的 Camry 轎 車(chē)， 1992 年該類(lèi)型車(chē)的供應(yīng)量為 40000 輛，銷(xiāo)售額將增加 20％。新的 Camry 轎車(chē)屬于中等家庭車(chē)系列，占有美國(guó)所有轎車(chē)市場(chǎng) l／ 3 的市場(chǎng)份額，價(jià) 格平均為＄ 18500，稅前平均利潤(rùn)為 17％，顯然，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是十分矚目的。 由此看來(lái)，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存 在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管 理模式只是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔 性和適應(yīng)性，正是這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式 TPS（ Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個(gè)方面來(lái)揭示豐田公司 JIT 管理的奧秘。 透視豐田生產(chǎn)方式，會(huì)發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。 佐吉的兒子喜一郎于 1927 年完成了 39。即時(shí)到位 39。的生產(chǎn)思想和方法，即徹底完備各種專(zhuān)用工作機(jī)器和加工組裝工具，并統(tǒng)一它們的規(guī)格，與此同時(shí)，對(duì)零部件進(jìn) 行提前噴漆和輔助安裝，然后供給組裝工廠的流水作業(yè)形式，這就是后來(lái)成為 39。豐田生產(chǎn)方式 39。另一大支柱的 39。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) 39。體系。 喜一郎遠(yuǎn)赴美國(guó)學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。歸國(guó)時(shí)，他已經(jīng)完全掌握了福特的傳送帶思想并下定決心在 日本的小規(guī)模產(chǎn)量汽車(chē)生產(chǎn)中加以改造應(yīng)用。喜一郎的辦法 是，第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析 4 在裝配生產(chǎn)線(xiàn)的各工序，只在必要的時(shí)候，提供必要數(shù)量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)所需種類(lèi)和數(shù)量的零部件。生產(chǎn) 和輸送在整條生產(chǎn)線(xiàn)上，同時(shí)協(xié)調(diào)進(jìn)行，在每一工序中和不同工序間都是如此。喜一郎就這樣奠定了 39。just in time39。（零部件應(yīng)在正好的時(shí)間到達(dá)正好的位置的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)片）的基礎(chǔ)。 除此之外，豐田于 1954 年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過(guò)程中將其逐步演變成今天眾所周知的 39。看板方式 39。這 一方式實(shí)際上就是豐田喜一郎率先倡導(dǎo)的 39。Just in Time39。這一理念的具體體現(xiàn)。 日本汽車(chē)工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè) 39。技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化 → 建立規(guī)模生產(chǎn)體制 → 高度成長(zhǎng) → 工業(yè)巨大化 → 強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 → 出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略 39。這樣一個(gè) 過(guò)程。但是，從一開(kāi)始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車(chē)工業(yè)就沒(méi)有全部照搬美國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之 后資金短缺等原因以外。一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車(chē)公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開(kāi)始就意識(shí)到了，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)方 式雖然已很先進(jìn)，但 需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。 在 20 世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小 批量生產(chǎn)，否則的話(huà)，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。 在這種歷史背景下， 1953 年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方 式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（ Just In Time，簡(jiǎn)稱(chēng) JIT）。 JIT 生產(chǎn)方式的基本思想是 39。只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 39。，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 JIT 的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。 JIT 生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。 在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面， JIT 的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向 后道工序送貨，改為后道 工序根據(jù) 39?？窗?39。向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是 JIT 生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但 JIT 不僅僅是看板管理。 JIT 的目標(biāo)是徹底消