【文章內容簡介】 的作用： (1)增強組織對內外環(huán)境的適應性。影響組織生存和發(fā)展的外部環(huán)境因素總是處在不斷的變化之中，一個科學的人力資源規(guī)劃， 有 助于減少未來的不確定性，增強 組織對內外環(huán)境的適應性。 (2)確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。人力資源規(guī)劃在明確組織目標的基礎上，衡量目標和管理現(xiàn)狀之間的差距，從而確保組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。 (3)有助于組織人力資源結構和配置的優(yōu)化。組織現(xiàn)有的人力資源結構隨著環(huán)境的變化，會暴露出許多不完善的方面，需要及時地、有計劃地進行調整。人力資源規(guī)劃有助于組織人力資源結構的優(yōu)化和人力資源配置的優(yōu)化，使人力資源能適應組織的發(fā)展需要。 (4)有助于控制人力成本。人力資源規(guī)劃 還可對現(xiàn)有的人力資源結構做出科學評估，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，進而降低人力資源在成本中所占的比率。 、供過于求和結構性失衡三種狀態(tài)： (1)供不應求。這種狀態(tài)通常出現(xiàn)在組織規(guī)模擴大和經(jīng)營領域擴大時期。可以采用下列措施： 外部招聘是最常用的方法；聘用臨時工是一種比較靈活的措施；延長工作時間的方法，它可能會降低員工的工作質量；培訓的方法，它能夠為內部晉升計劃的實施提供有效 的保障，也可以防止組織出現(xiàn)冗員的現(xiàn)象；調寬工作范圍的方法，就是通過修 改工作說明 書，調寬員工的工作范圍和增加員工的工作責任。 (2)供過于求。這是人力資源需求小于人力資源供給時的狀態(tài)，可以采用下列措施： 提前退休，這是指適當放寬退休的年齡和條件的限制；增加無薪假期和減少工作時間的方法，這種方法只適合于出現(xiàn)短期人力資源過剩的情況；工作分享的方法，即由兩個或兩個以上的員工分擔原先由一個人承擔的工作和任務；裁員，這是不得已而為之，但又是最為有效的方法。 (3)結構性失衡。這是指組織中的某類人員供不應求，而另一類人員供過于求。這時，組織需要對現(xiàn)有的人力資源進行結構性調整 ，如將一部分 人員從某些供過于求 的崗位上轉移到另外一些供不應求的崗位。具體方法包括提升、平調甚至降職。另外，也可以針對某些人員進行專門的培訓，同時輔之以招聘和辭退，以保證人員結構的平衡。 六、 ，公司的整體人力資源檔次是相當高的。但仔細分析，我們會發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理方面有兩個較大的弊端：第一，公司存在人力資源浪費現(xiàn)象。公司是一個以貿易為主的企業(yè)，主要代理國外產品，雖然產品本身具有一定的科技含量，需要售后服務和技術支持，但一味招攬博士 、碩士則顯得有些 人才浪費。公司為此必然要支付過高的人力資源費用。其實公司只需要少部分能支持產品技術研究開發(fā)的人員就夠了，公司做的主要是銷售，況且售后服務的大部分技術支持也是常識性問題，一般的專業(yè)人員經(jīng)過適當?shù)呐嘤柧湍軇偃?。第二，公司員工的專業(yè)結構不合理。公司主要做的是銷售，銷售除一般產品的介紹和售后服務之外，還包括產品市場的開發(fā)、渠道建設和管理、產品營銷手段的創(chuàng)新和產品價格的談判等環(huán)節(jié)，而這必須要有一定數(shù)量的具有銷售專業(yè)知識的人才做支持。 資源規(guī)劃時，應注意人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略的一致性。 在進行人力資 源規(guī)劃前，公司的人力資源規(guī)劃工作小組首先應該明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及各階段的發(fā)展目標，明確各部門在戰(zhàn)略實施中的職能，確定各部門的關鍵崗位。 進而，分析公司人力資源現(xiàn)狀，主要進行人員結構分析，確定各類人員的配置原則和人員結構。 企業(yè)的人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，只有嚴格地在企業(yè)戰(zhàn)略指導下制定出來的人力資源規(guī)劃，才能真正為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標提供強有力的支持。 工作分析 一、 二、 15. ACD 三、 、職務分析或崗位分析，它是一種應用系統(tǒng)方法 對組 織中某一特定工作或職位的任務、職責、權利、隸屬關系 、工作條件等柙關信息進行收 集和分析，做出明確規(guī)定，并確認完成工作所需的能力和資質的過程。 ，也稱崗位。是指承擔一組職責的某 一任職者所對應的位置。 察法是工作分析人員通過對職位活動績效進行系統(tǒng)觀察而獲取職位要素信息的方法。 談 法是 工 作分析 人員 通過面對面詢問而獲取工作要素信息的 方法。 對任職者進行調查，以獲取工作要素信息 的方法。 間內工作的內容與工作過程，經(jīng)過歸納 、分析 ，達到工作分析目的的一種工作分析法。 事件法 要求對崗位 工作任 務造成顯著影響的事件進行歸納分類，從而形成 對工作崗位的全面了解。 ，是以書面的形式對組織中的各個職位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環(huán)境等所作的統(tǒng)一要求，它實際要描述的是任職者的工作是什么、為什么做、如何做以及在何處做等。 ，是根據(jù)工作分析所提供的信息，擬訂任職者的資格，列舉并說明具體任職者的個人特質、條件、所受教育和培訓等，用于招聘以及職業(yè)培訓等活動。 四、 或職位的任務、職責、 權利、隸屬關系、工作條件等相關信息進行收集和分析，做出明確規(guī)定，并確認完成工作所需要的能力和資質的過程。 工作分析包括職位描述和任職者說明兩個方面的基本內容。職位描述是獲取職位要素信息、概括職位特征的直接分析，它包括工作基本資料、工作詳細說明、組織提供的聘用條件；任職者說明主要說明從事某項工作的人員必須具備的能力、資質和其 他特性的要求，它包括資歷要求、心理要求、生理要求。 信息主要包括： (1)工作活動， 主要是指任職者必須進行的與工作有關的具體活動。 (2)工作標準，主要涉及對任職者進行評價的各種標準。 (3)所使用的機器、工具、設備和輔助工作。 (4)工作環(huán)境，包括時空環(huán)境、組織環(huán)境和社會環(huán)境等。 (5)定位于人的活動，主要涉及任職者的行動、工作本身對任職者接受教育背景的要求和素質要求。 ： (1)注意定性信息與定量信息相結合。 (2)加強與有關人員進行溝通。使被調查人員了解工作的目的和意義，爭取他們的支持和 配合。 (3)與有關人員共同審查和確認工作信息。為了避免偏差，必須與工作任職者以及其上級主管就所收集的信息進行核對、佐證和復查，以修正可能不準確的信息。 ： (1)封面信。在封面信中要說明被調查者的身份、調查的內容和調查的目的。 (2)指導語。它的作用是對填寫問卷的方法、要求、注意事項等作出總的說明。 (3)問題和答案。它們是問卷的主體，從問題的形式看可以分為開放式和封閉式 問題。開放式問題可不提供答案，由回答者自由填寫 答案；封閉式問題必須提供若干答案供回答者選答。 (4)編碼及其他資料。編碼就是賦予每一個問題及答案一數(shù)字作為它的代碼。 ： (1)答案要具有窮盡性。答案應包含所有可能的情況，若所列答案不能窮盡所有 項目，可在所列的若干答案后面加上“其他”項。 (2)答案要具有排斥性。答案相互之間不能重疊或包含。要做到互斥有兩種方 法：一是標準統(tǒng)一；二是針對比較復雜或抽象的問題進行同層次分類。 (3)確定答 案的測量檔次。應按不同次序排列問題的答案，對于可以做數(shù)量加 減的答案，應注意答案各檔次問距不宜太寬，且各檔次間距要盡量相等，數(shù)字之間要銜接吻合。 鍵因素，它能夠： (1)反映工作者特別有效的工作行為和特別無效的工作行為，從而能夠更好地確 定每一行為的利益和作用。 (2)適用于工作周期較長以及工作者的行為對組織任務的完成具有重要影響的 情況，能夠作為人力資源主管部門對工作績效評估和工作培訓時的參考。 (3)關鍵事 件法要求工作分析人員、管理人員、本崗位工作人員，將工作中的“關鍵事件”在進行過 程中詳細地加以記錄，所以對職位分析的描述和由此建立的行為標準更加準確。 ： (1)科學性原則。工作說明書和工作規(guī)范的編寫，應該避免主觀隨意性，從程序 上保證其科學性。 (2)適用性原則。工作說明書和工作規(guī)范的內容應該簡潔實用、重點突出，必須明確工作任務、工作職責和任職資格，使之能夠被應用于人力資源管理的各項工作。 (3)準確性原則。 任職者閱讀以后能夠明確其工作責任和工作流程。工作規(guī)范還應該列舉并且說明任職者所必須具備的個人特質、 條件、所受培訓和教育經(jīng)歷等。 (4)規(guī)范性原則。工作規(guī)范其內容和描述的結果應該是基本一致的，內容應該是 完備的，文本格式應該是統(tǒng)一的。 ： (1)區(qū)別對待不同性質的工作。對性質簡單、固定而且條件可以列舉的工作，任 職資格可以直接根據(jù)個人資格條件列舉。 (2)制定工作規(guī)范的標準是滿意的標準而不是最優(yōu)的標準。 (3)注意職位者的個性特征。實 際工作中組織往往更多強調任職者的資格和能力而忽視其意志水平、性格特點等個性特征，致使招募的人員在實際工作中 不能面對 工作壓力，不能與他人保持良好的合作關系。 五、 在以下方面： (1)工作分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。 ① 為人力資源規(guī)劃提供必要的信息，增強人力資源規(guī)劃的準確性和有效性。 ② 為人員的招聘、甄選和任用，提供明確的標準，有助于提高人員招聘錄用的 質量。 ③ 為員工培訓和開發(fā)提供客觀依據(jù)，提高培訓開發(fā)工作的績效。 ④ 為員工職業(yè)生涯提供咨詢指導，有助于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。 ⑤ 為績效管 理提供客 觀的評價標準，提高績效管理的質量。 ⑥ 為薪酬管理提供重要依據(jù)，保證薪酬的內部公平性。 (2)工作分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應： ① 通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和行為，以幫助員 工自覺主動地尋找工作中存在的問題，并圓滿地實現(xiàn)職位對企業(yè)的貢獻。 ② 通過工作分析，企業(yè)管理人員尤其是人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè) 經(jīng)營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于公司和人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位。 ③ 通過工作分析，企業(yè)的最高管理 層能夠充分了解每 一個工作崗位上的人員當前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，從而及時地進行職位調整，提高企業(yè)的協(xié)同效應。 察而獲取職位要素 信息的方法。 (1)觀察法的優(yōu)點： ① 全面性。觀察法要求工作分析人員對各種作業(yè)條件下的有代表性的作業(yè)活動 做普遍觀察，因此，通過觀察，工作分析人員能夠比較全面地了解工作要求。 ② 手段多樣，效率較高。在觀察分析中，工作分析人員可以深入到工作現(xiàn)場，借 助于感官對某些特定對象的作業(yè)活動進行直接觀察， 觀察人員還可以借助于各種測量儀器和記錄設備，以提高觀察的精確度和效率。 (2)觀察法的缺點： 觀察法經(jīng)常使用的是動作研究和時間研究，通常只能用于分析存在大量重復而 且操作重復期較短的體力操作，因此，它的局限性也十分明顯。 ① 適用范圍具有一定的局限性。適合于以外顯動作為主的職位，對于腦力勞動成分比較高的職位，效用不大；適合于活動范圍不大的職位，對于職位活動范圍很大的職位，由于分析工作所消耗的人力、物力和時間較大，難度也較大；對于在一些特殊 環(huán)境中活動的職位，難以運用觀察法進行分析。 ② 難以獲得任職者的合作。對于一些任職者來說，會產生心理抗拒，他們會覺得自己受到監(jiān)視或威脅，同時，也可能造成動作變形。 ③ 難以得到有關任職者資格要求的信息。 訪談法是工作分析人員通過面對面詢問而獲取工作要素信息的方法，主要用于確定工作任務和責任等方面。 (1)訪談法的優(yōu)點在于： ① 具體準確。一般來說，任職者對于自己工作的特征最為熟悉，也最有發(fā)言權，由任職者本人描述工作內容，具體而準確。 ② 雙向溝通。訪談法是一種雙向溝通，便于向任職者解釋工作分析的必要性和功能，同 時也有助于與任職者的溝通，消除其工作壓力。 ③ 詳細深入。訪談過程如果能夠得到訪談對象的合作，可以獲得任職者的工作態(tài)度與工作動機等深層次的信息。 (2)訪談法的缺點是： ① 可信度不高。由于種種因素從訪談對象那里獲取的信息可能是扭曲的，可 信 度不夠高。 ② 技巧性高。訪談者的技巧，直接關系到訪談的效果。訪談員要有多方面的知識和能力，需要經(jīng)過專門的訓練。 ③ 工作成本高。訪談法比較費時，工作成本較高。 ④ 整理分析較難。由于訪談的內容涉及面較寬，且開放度較大，因此，對訪談結 果的整理和分析比較困難。 ，存在著許多認識誤區(qū)和操作誤區(qū)，具體表現(xiàn)在： (1)編寫主體