【文章內(nèi)容簡介】 程，是企業(yè)所有成員實(shí)現(xiàn)其任務(wù)的關(guān)鍵。 ，執(zhí)行力是指企業(yè)或個人能夠正確、迅速地理解工作分析的意圖，達(dá)到工作分析中制定的目標(biāo)、完成其任務(wù)的能力和力度。從整體局部和內(nèi)外部來看，它與企業(yè)整體因素、企業(yè)的人員、文化和經(jīng)理人市場密切相關(guān)。從宏觀和微觀兩個層次來劃分，可以分為個人執(zhí)行力和企業(yè)執(zhí)行力。個人執(zhí)行力是指個人完成任務(wù)的能力，相對來說，它的判斷比較容易，可以由個人做事的方法、方式和最終結(jié) 果來衡量。企業(yè)執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)揮整體的力量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)的能力和力度，包括企業(yè)目標(biāo)的論證、戰(zhàn)略的規(guī)劃、計(jì)劃的制定、績效評估的設(shè)計(jì)實(shí)施反饋和薪酬管理，它由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者和一線員工的執(zhí)行力構(gòu)成，它的效能是由這二個層次執(zhí)行力的水平所決定，特別是作為上傳下達(dá)、承上啟下的中層管理者執(zhí)行能力的發(fā)揮。一般 而 言，執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，其企業(yè)成員的平均執(zhí)行力也強(qiáng) 。但個 人 執(zhí)行力強(qiáng)并不意味著企業(yè)整體執(zhí)行力強(qiáng)。 (三 )績效管理理論分析 、績效考核與績效管理 績效 (performance)，它的中文解釋是“執(zhí)行、 履行、表現(xiàn)、成績”?？冃且粋€組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。它具有多因性、多維性和動態(tài)性。多因性是指一個人的績效的優(yōu)劣取決十多個因素的影響，包括外部的環(huán)境、機(jī)遇，個人的智商、情商和它所擁有的技能和知識結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)的激勵因素。多維性是說一個人績效的優(yōu)劣應(yīng)從多個方面、多個角度去分析。才能取得比較合理的、客觀的、易接受的結(jié)果。動態(tài)性即一個人的績效隨著時間、職位情況的變化 而 變化的。 影響績效的因素主要有以下四種 :即員 工的激勵、技能、環(huán)境和機(jī)會。 從這個因素模型中可以看出，環(huán)境和機(jī)會對 于員工來說是影響績效的客觀原因，是績效狀況的外部制約因素，但對于 企業(yè)來說確是可以制造和爭取的 。激勵和技能是 7 主觀原因，是創(chuàng)造績效的主動因素，同時與企業(yè)正確的政策有密切的關(guān)系。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)用科學(xué)有效的方法調(diào)動員工的積極性，以爭取最大的績效。 績效考核 (Performance appraisal)出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 70 年代，又稱人事考核、員工考核、績效評估、績效考評等等，它是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成 情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并目 _將評定 結(jié)果反饋給員工的過程。其考核結(jié)果用于 企業(yè)的人事決策，員工晉升、獎勵和各種利益的分配?？冃Э己税ǘ€方面的含義 :績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?？冃Э己耸侨肆Y源管理系統(tǒng)的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評 ?？冃Э己耸菍M織成員在日 常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行實(shí)為依據(jù)的評價?？冃Э己酥笜?biāo)的確定有很多種，其中企業(yè)經(jīng)常使用的一種是關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo)，即 KPI。 KPI（ Key Performance Indication)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 KPI 是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立績效管理 (Performancemanagement)是一個管理過程，這個 過程本質(zhì)一個封閉的循環(huán)，通過這個循環(huán)，可以達(dá)到不斷提升和改善組織和員工績效的目的。績效管理是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程?？冃Ч芾硎浅掷m(xù)開放的溝通過程，管理雙方就企業(yè)將要達(dá)到的目標(biāo)及如何達(dá)成形成共識，形成組織目標(biāo)所期望的利益和產(chǎn)出，并推、整合的管理辦法。通過績效 管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)形成一個更以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開放自身的潛能，提高和增強(qiáng)他們工作滿意度。 績效管理是 一個完整 的系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系，有助于 企業(yè)總體 戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理的主要目標(biāo)是提高企業(yè)整體績效。企業(yè)必需 意識到績效管理是一個系統(tǒng)，并不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標(biāo)，績效管理系統(tǒng)能為企業(yè)完成許多任務(wù) :衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓(xùn)、環(huán)境塑造、設(shè)備更新、選拔和評估等。 我國學(xué)者付亞和、許玉林認(rèn)為績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包括的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣?？冃Ч芾磉^程是一個完整的、封閉的環(huán)。第一部分，制定目標(biāo)和績效計(jì)劃。這一部分主要是把 公司的整體戰(zhàn)略與部門 8 和員工個人的工作目標(biāo)相聯(lián)系，確定員工個人具體的標(biāo)準(zhǔn)和行為，為績效考核提供依據(jù)，同時獲得員工對目標(biāo)的承諾。第二部分，持續(xù)的績效溝通。這是員工執(zhí)行任務(wù)的過程。企業(yè)在這個過程中，應(yīng)該對員工的績效進(jìn)行反饋、監(jiān)督和指導(dǎo)。第二部分，實(shí)施考核。這本身也是一個動態(tài)的持續(xù)的過程。企業(yè)定期對員工的績效進(jìn)行考核。這一階段的任務(wù)是企業(yè)怎樣盡可能客觀真實(shí)地對員工的績效做出評價，同時又盡可能讓員工感到滿意。績效考核的起點(diǎn)是前面雙方制定的績效合同或稱績效協(xié)議。績效考核絕不僅僅是一個獎罰手段，更重要的是它能為企業(yè)提供一 個促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號。粗放式向集約化，精細(xì)化轉(zhuǎn)變。績效反饋是績效改進(jìn)方法的一步，就是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響。第四部分，績效反饋?？冃Х答伿强冃гu估工作 的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目的，取決于 績效反饋的實(shí)施效果。評價僅僅是一種手段，績效考核的積極目的是使員工了解業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)之間的關(guān)系，反饋評價信息，促進(jìn)員工的發(fā)展，通過幫助員工執(zhí)行企業(yè)任務(wù)時認(rèn)識和利用自身全部潛能來提高工作業(yè)績，當(dāng)員工意識到自身的長處與缺點(diǎn)，并清楚如何提高自己技能和素質(zhì) 時，考核的目的就達(dá)到了。而績效反饋在這個過程中，起到了極為重要的作用。 二、 國有企業(yè)的中層管理者執(zhí)行力的現(xiàn)狀和 問題 （一） 國有 企業(yè)中層管理者執(zhí)行力現(xiàn)狀 國有企業(yè)中的中層管理者大多僅僅滿足與簡單地執(zhí)行上級的決策，而不是主動地科學(xué)地分析實(shí)際情況，提出更加合理的執(zhí)行方案。很多中層管理在執(zhí)行之前對企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向不是很了解，沒有主人翁的敬業(yè)精神，認(rèn)為戰(zhàn)略是高層管理者制定出來的，自己不能左右，只能茫然的執(zhí)行。在對已經(jīng)有未來 5 年戰(zhàn)略的企業(yè)調(diào)查中，占 18. 19%的國有企業(yè)的管理層 對于 本企業(yè)戰(zhàn)略不太了解，說明部分 企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹程度還不夠，這將直接影響戰(zhàn)略的實(shí)施。在調(diào)查中我們還發(fā)現(xiàn)，只有 41. 82%的受調(diào)查國有企業(yè)能比較快地推行戰(zhàn)略。 首先， 國有企業(yè)長期以來，制度和中層組織環(huán)節(jié)脫節(jié)、缺失 。機(jī)構(gòu)比較臃腫，有時會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人問津的局面 。部門和部門之間缺少不要的溝通，導(dǎo)致 9 組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)核心經(jīng)營環(huán)節(jié)不配套。在這樣的背景下，積極的中層管理者一方面希一望進(jìn)自己的能力執(zhí)行企業(yè)的決策，做好高層管理者和基層員工的橋梁，另一方面，又受到制度的束縛和阻力變的瞻前顧后，積極性大打折扣。結(jié)果是高層認(rèn)為下級不盡力，基層員工埋怨上級管理能 力有待提高。另外某些國有企業(yè)長期以來的制度和中層組織環(huán)節(jié)的脫節(jié)、缺失，或者是部門之間的壁壘重重，導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心經(jīng)營環(huán)節(jié)不配套，出現(xiàn)“責(zé)任者缺位”的現(xiàn)象。 其次， 目前大多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)非常重視企業(yè)文化對員工的影響，但是很少有企業(yè)注重培 養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化。中層管理從意識上就沒有用執(zhí)行力文化要求自己，表現(xiàn)出來就是執(zhí)行比較緩慢執(zhí)行程度不高。因此，國企改革不僅要注意正式制度層面的改革和建設(shè)，還要注意職工觀念、意識等文化層面的轉(zhuǎn)變，尤其是應(yīng)該注意對起著承上啟下作用的中層管理者在執(zhí)行文化上進(jìn)行提高。只有這樣，才能保證國有企業(yè)最終適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 再次， 我國國有企業(yè)尚缺乏科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。反映到對中層管理者執(zhí)行力的影響上主要是沒人監(jiān)督，高層對中層的執(zhí)行力缺乏管理，認(rèn)為中層管理者只要按戰(zhàn)略的要求做了就行了，做的好壞無人問津，人力資源部對中層管理者的 執(zhí)行力也缺乏監(jiān)督和考核。 （二） 國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力主要存在的 問 題 一般說來，在任何一個企業(yè)內(nèi)部并非完全沒有執(zhí)行力，只不過現(xiàn)存的執(zhí)行力往往容易發(fā)生扭曲，這與管理的鏈接或中間環(huán)節(jié)有關(guān)。主要表現(xiàn)為高層管理者和中層管理者兩個層次執(zhí)行力缺失，因?yàn)槠髽I(yè)的執(zhí)行力大多由中層管理者具體管理來實(shí)現(xiàn)的。高層管理者總認(rèn)為作出一項(xiàng)經(jīng)營決策之后自己去做，這不是管理者的管理風(fēng)格。他們常常把自己定位在描繪企業(yè)愿景 ,制定發(fā)展戰(zhàn)略的層次上 ,把主要精力放在了企業(yè)的大政方針上 ,因而他們的管理往往是制訂出管理舉措之后，就督促和要求別人去落實(shí) 、去執(zhí)行，從而導(dǎo)致高層管理者沒有積極參與到執(zhí)行中來。執(zhí)行一項(xiàng)制度，本來是對企業(yè)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，但是有時卻被中層管理者演繹成爭權(quán)奪利的交易，要么從中平衡，要么從中漁利，失去了客觀性。當(dāng)企業(yè)推出一項(xiàng)管理舉措的初衷是想加大管理力度，增強(qiáng)職工責(zé)任心，有效控制企業(yè)資源，糾正某種不良現(xiàn)象時。中層管理者在執(zhí)行時卻顧慮重重，設(shè)法減緩處罰力度，有時甚至消極應(yīng)付，趁機(jī)將有關(guān)資源據(jù)為已有，能落實(shí)下去也便成了蜻蜓點(diǎn)水，根本達(dá)不到預(yù)期的效果。 一是 有些中層管理者對高層制定的決策常不由自主地在心里打個問號，認(rèn)為“很難執(zhí)行”，有了先入為主的“ 偏見”，執(zhí)行力度自然會大打折扣；二是領(lǐng)悟和溝通能力差。很多中層管理者自身素質(zhì)不高，領(lǐng)悟能力較差，往往是機(jī)械性按部就班地執(zhí)行高層的決策，而缺乏對高層戰(zhàn)略意圖的真正理解，并且不敢和上級溝通 ,不會和下級交流，自然就不可能制定出有效的執(zhí)行方案，更無法根據(jù)客觀情況的變化靈活地加以處理；三是責(zé)任心不強(qiáng)。在執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施方案的 10 過程中，對原定的戰(zhàn)略實(shí)施方案進(jìn)行“自我加工”，導(dǎo)致決策執(zhí)行的不完整，而且標(biāo)準(zhǔn)逐漸降低，拖拉現(xiàn)象嚴(yán)重，影響到計(jì)劃執(zhí)行的有效性；四是部門之間缺乏溝通。不少中層管理者局限于“各管一攤”，平時不注意加強(qiáng)橫向聯(lián) 系與合作，部門與部門之間存在條塊分割現(xiàn)象，在執(zhí)行過程中缺乏必要的信息溝通，導(dǎo)致協(xié)調(diào)不好甚至隔閡，影響了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)員工執(zhí)行力缺失。由于 國有 企業(yè)自身的特點(diǎn)決定了 國有企業(yè)對人才的吸引力有限 ，導(dǎo)致每個成員的個性差異很大，從而工作 能動性、處事原則和方式、結(jié)果都各有不同，員工素質(zhì)不齊，沒辦法領(lǐng)導(dǎo) 只有事必躬親，結(jié)果企業(yè)員工的工作效率不僅上不去，反而把老板累個半死；也有的企業(yè)員工對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性，對任務(wù)的認(rèn)識不統(tǒng)一，行為也不盡規(guī)范，導(dǎo)致在實(shí)施中難以收到預(yù)期的效果；有的對意外情況估計(jì)不足，導(dǎo)致執(zhí)行過程中不能 對具體環(huán)境巧妙設(shè)計(jì)出解決問題的細(xì)節(jié)，而是只能反復(fù)向上級領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)，由此延緩了執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量；甚至還有的員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)識有偏差，在執(zhí)行過程中只追求個人利益，不顧整體目標(biāo)，影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 管理制度存在執(zhí)行力缺失 。國有 企業(yè)執(zhí)行力弱的一個重要原因就是缺乏科學(xué)合理的內(nèi)部管理制度，主要表現(xiàn)在：一方面是企業(yè)的各項(xiàng)管理規(guī)章制度不健全。企業(yè)的各項(xiàng)管理制度不健全，存在著勞動力和材料消耗無定額、成本核算不清等狀態(tài)，管理層也還停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上，對管理制度的建設(shè)重視不夠，隨意性太大，結(jié) 果導(dǎo)致管理上的混亂；另一方面是管理制度的可執(zhí)行性不強(qiáng)。一是這些管理制度出臺時不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過認(rèn)真充分的調(diào)研和論證就閉門造車倉促出臺，而且經(jīng)常是朝令夕改，致使員工無所適從；二是各項(xiàng)管理制度之間的整合性差，難以形成一股系統(tǒng)合力；三是管理制度缺乏針對性，或者程序過于繁瑣，不利于員工的執(zhí)行，從而也降低了企業(yè)的執(zhí)行力。 很多積極的中層管理者在執(zhí)行決策期間，積極性降低。有些國有企業(yè)長期以來，制度和中層組織環(huán)節(jié)脫節(jié)、缺失 。機(jī)構(gòu)比較臃腫，有時