【正文】 高層與基層的橋梁，在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用，另一方面也負(fù)有將基層管理者在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題向高層管理者進(jìn)行反饋的職責(zé)，他們是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，又是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者，他們的工作具有既承上 啟下，又獨(dú)當(dāng)一面的特點(diǎn)，在企業(yè)發(fā)展的成敗上具有重要的作用。前些年，人們?cè)噲D從核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)分析企業(yè)成功的原因，但隨著研究的深入，發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力很 難完全、清晰的界定，在具體的實(shí)踐中也存在轉(zhuǎn)化問(wèn)題，十是人們?cè)噲D從其他角度來(lái)分析企業(yè)成敗的原因。通過(guò)對(duì)成功和失敗企業(yè)的對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)都擁有非常卓越的執(zhí)行力，十是人們又試圖從執(zhí)行力的角度來(lái)分析企業(yè)的成功。伯恩認(rèn)為，沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有競(jìng) 爭(zhēng)力，執(zhí)行力是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵。二人從人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)及融合入手，提出了構(gòu)建執(zhí)行力企業(yè)的方法。彭志強(qiáng) (2020)等在《卓越執(zhí)行一中國(guó)企業(yè)如何提升執(zhí)行力》中，首先從執(zhí)行與戰(zhàn)略二者的關(guān)系及相互影響出發(fā)，對(duì)比這兩個(gè)維度的重要性，強(qiáng)調(diào)了執(zhí)行對(duì)今口中國(guó)更重要。楊慶先在關(guān)于 提高企業(yè)員工執(zhí)行力的思考中也提出要從企業(yè)業(yè)務(wù)和管理流程的、員工的選拔和培訓(xùn)、員工的能崗匹配、有效的激勵(lì)制度及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等方面來(lái)提升員工的執(zhí)行途徑。建立人才保障系統(tǒng) 。從某種意義上講，執(zhí)行就是克服阻力和困難，如何實(shí) 現(xiàn)主旨目標(biāo)的 過(guò)程。從宏觀(guān)和微觀(guān)兩個(gè)層次來(lái)劃分，可以分為個(gè)人執(zhí)行力和企業(yè)執(zhí)行力。但個(gè) 人 執(zhí)行力強(qiáng)并不意味著企業(yè)整體執(zhí)行力強(qiáng)。多因性是指一個(gè)人的績(jī)效的優(yōu)劣取決十多個(gè)因素的影響，包括外部的環(huán)境、機(jī)遇，個(gè)人的智商、情商和它所擁有的技能和知識(shí)結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)的激勵(lì)因素。 影響績(jī)效的因素主要有以下四種 :即員 工的激勵(lì)、技能、環(huán)境和機(jī)會(huì)。 績(jī)效考核 (Performance appraisal)出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 70 年代，又稱(chēng)人事考核、員工考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考評(píng)等等，它是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成 情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并目 _將評(píng)定 結(jié)果反饋給員工的過(guò)程?？?jī)效考核是對(duì)組織成員在日 常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，進(jìn)行實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。 KPI 可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。通過(guò)績(jī)效 管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)形成一個(gè)更以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開(kāi)放自身的潛能，提高和增強(qiáng)他們工作滿(mǎn)意度。企業(yè)必需 意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，并不單純地是為每年一次的評(píng)估和為來(lái)年制定目標(biāo)，績(jī)效管理系統(tǒng)能為企業(yè)完成許多任務(wù) :衡量績(jī)效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓(xùn)、環(huán)境塑造、設(shè)備更新、選拔和評(píng)估等。這一部分主要是把 公司的整體戰(zhàn)略與部門(mén) 8 和員工個(gè)人的工作目標(biāo)相聯(lián)系，確定員工個(gè)人具體的標(biāo)準(zhǔn)和行為，為績(jī)效考核提供依據(jù)，同時(shí)獲得員工對(duì)目標(biāo)的承諾。第二部分，實(shí)施考核。績(jī)效考核的起點(diǎn)是前面雙方制定的績(jī)效合同或稱(chēng)績(jī)效協(xié)議。第四部分，績(jī)效反饋。 二、 國(guó)有企業(yè)的中層管理者執(zhí)行力的現(xiàn)狀和 問(wèn)題 （一） 國(guó)有 企業(yè)中層管理者執(zhí)行力現(xiàn)狀 國(guó)有企業(yè)中的中層管理者大多僅僅滿(mǎn)足與簡(jiǎn)單地執(zhí)行上級(jí)的決策，而不是主動(dòng)地科學(xué)地分析實(shí)際情況，提出更加合理的執(zhí)行方案。 首先， 國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)，制度和中層組織環(huán)節(jié)脫節(jié)、缺失 。結(jié)果是高層認(rèn)為下級(jí)不盡力，基層員工埋怨上級(jí)管理能 力有待提高。因此，國(guó)企改革不僅要注意正式制度層面的改革和建設(shè)，還要注意職工觀(guān)念、意識(shí)等文化層面的轉(zhuǎn)變，尤其是應(yīng)該注意對(duì)起著承上啟下作用的中層管理者在執(zhí)行文化上進(jìn)行提高。 （二） 國(guó)有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力主要存在的 問(wèn) 題 一般說(shuō)來(lái)，在任何一個(gè)企業(yè)內(nèi)部并非完全沒(méi)有執(zhí)行力，只不過(guò)現(xiàn)存的執(zhí)行力往往容易發(fā)生扭曲，這與管理的鏈接或中間環(huán)節(jié)有關(guān)。執(zhí)行一項(xiàng)制度，本來(lái)是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，但是有時(shí)卻被中層管理者演繹成爭(zhēng)權(quán)奪利的交易，要么從中平衡，要么從中漁利，失去了客觀(guān)性。很多中層管理者自身素質(zhì)不高，領(lǐng)悟能力較差，往往是機(jī)械性按部就班地執(zhí)行高層的決策，而缺乏對(duì)高層戰(zhàn)略意圖的真正理解，并且不敢和上級(jí)溝通 ,不會(huì)和下級(jí)交流，自然就不可能制定出有效的執(zhí)行方案，更無(wú)法根據(jù)客觀(guān)情況的變化靈活地加以處理；三是責(zé)任心不強(qiáng)。由于 國(guó)有 企業(yè)自身的特點(diǎn)決定了 國(guó)有企業(yè)對(duì)人才的吸引力有限 ，導(dǎo)致每個(gè)成員的個(gè)性差異很大，從而工作 能動(dòng)性、處事原則和方式、結(jié)果都各有不同，員工素質(zhì)不齊，沒(méi)辦法領(lǐng)導(dǎo) 只有事必躬親，結(jié)果企業(yè)員工的工作效率不僅上不去，反而把老板累個(gè)半死；也有的企業(yè)員工對(duì)執(zhí)行的偏差缺乏敏感性，對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，行為也不盡規(guī)范，導(dǎo)致在實(shí)施中難以收到預(yù)期的效果；有的對(duì)意外情況估計(jì)不足，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中不能 對(duì)具體環(huán)境巧妙設(shè)計(jì)出解決問(wèn)題的細(xì)節(jié)，而是只能反復(fù)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，由此延緩了執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量；甚至還有的員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有偏差，在執(zhí)行過(guò)程中只追求個(gè)人利益，不顧整體目標(biāo)，影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一是這些管理制度出臺(tái)時(shí)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真充分的調(diào)研和論證就閉門(mén)造車(chē)倉(cāng)促出臺(tái)，而且經(jīng)常是朝令夕改，致使員工無(wú)所適從；二是各項(xiàng)管理制度之間的整合性差，難以形成一股系統(tǒng)合力；三是管理制度缺乏針對(duì)性，或者程序過(guò)于繁瑣，不利于員工的執(zhí)行，從而也降低了企業(yè)的執(zhí)行力。部門(mén)和部門(mén)之間缺少不要的溝通，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和企業(yè) 核心經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)不配套。 國(guó)有企業(yè)缺乏執(zhí)行力文化的塑造，也影響和制約著中層管理者執(zhí)行的效果。因此，國(guó)企改革不僅要注意正式制度層面的改革和建設(shè)，還要注意職工觀(guān)念、意識(shí)等文化層面的轉(zhuǎn)變，尤其是應(yīng)該注意對(duì)起著承上啟下作用的中層管理者在執(zhí)行文化上進(jìn)行提高。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)尚缺乏科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行上，在資源的調(diào)配、使用上，缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)籌安排。同時(shí)，由于 內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，員工進(jìn)取心不強(qiáng)，自我素質(zhì)提升的意識(shí)和能力差，加之企業(yè)缺乏相應(yīng)的培 訓(xùn)機(jī)制，員工得不到長(zhǎng)期、系統(tǒng)的技能培訓(xùn)，致使 企業(yè)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)趨于 老化，整體素質(zhì)偏低，在態(tài)度、理念、能力、速度、應(yīng)變等方面都不適應(yīng)強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行力的要求。山西海威鐵廠(chǎng)的中層管理者反映，處理一個(gè)文件只需要 7 分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時(shí)間卻能多達(dá) 4 天。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)不缺企業(yè)文化，但相當(dāng)多的國(guó)有企業(yè)在企業(yè)文化的建設(shè)方面的力度和思路不對(duì)，只注重企業(yè)文化建設(shè)的表面形式，未能系統(tǒng)推進(jìn)和深入持久地建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)文化的貫透性差，企業(yè)不能通過(guò)企業(yè)文化有效地影響、改變員工的心態(tài)和行為方式，有助十提升企業(yè)執(zhí)行力的執(zhí)行力文化未能有效建立。 （ 一 ） 構(gòu)建績(jī)效管理系統(tǒng)的 必要性和可行性 古今中外，有關(guān)中層管理者執(zhí)行力的研究取得很大成果，但還存在一些有待研究和完善的問(wèn)題 :一是研究對(duì)象囿于中層管理者本身，忽略了周?chē)h(huán)境 對(duì)中層管理者執(zhí)行力的影響；二是研究?jī)?nèi)容主要集中于中層管理者技能的提高；三是對(duì)中層管理者考核方法的研究較少。員工績(jī)效的提高表現(xiàn)了工作執(zhí)行力的提高； 績(jī)效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來(lái)設(shè)計(jì)的，績(jī)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人 13 績(jī)效的提升，同時(shí)績(jī)效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；績(jī)效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績(jī)效的角度來(lái)設(shè)計(jì)的，績(jī)效考核工作僅僅是績(jī)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績(jī)效管理工作的重要環(huán)節(jié)；績(jī)效考核注重結(jié)果考核和過(guò)程控制的平衡，對(duì)過(guò)程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對(duì)科學(xué)的方法來(lái)設(shè)定組織的績(jī)效目標(biāo)， 能得到員工的理解和接受；績(jī)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效；體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對(duì)人的尊重，鼓勵(lì)創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長(zhǎng)。工作分析的方法主要有 資料分析法、問(wèn)卷調(diào)查法、面談法、現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察法和關(guān)鍵事件記錄法等。首先，工作分析可以幫助員工明確自己的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，約束員工的行為，規(guī)范管理尺度，最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，消除推委、扯皮之類(lèi)的不良現(xiàn)象。對(duì)中層管理者的執(zhí)行力進(jìn)行績(jī)效管理前，要針對(duì)不同類(lèi)型的中層管理來(lái)制定不同類(lèi)型和不同部門(mén)的中層管理者工作說(shuō)明書(shū)。 1． 績(jī)效考核指標(biāo)的確定 績(jī)效指標(biāo)就是將品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)改善。制定具體的崗位指標(biāo)時(shí)，一般從兩方面來(lái)考慮：對(duì)結(jié)果的關(guān)注和對(duì)行為過(guò)程的關(guān)注。而連接高層和基層員工的中層管理者的考核指標(biāo)應(yīng)該有注重對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核的 。高層管理者更多的是對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作內(nèi)容更多的是決策和管理，需要的是靈活性與藝術(shù)性，對(duì)其在達(dá)成結(jié)果的過(guò)程中的行為很難進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，因此應(yīng)注重以 KPI 為主。戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不是可以通過(guò)短期就可以取得成果的，其評(píng)價(jià)周期適當(dāng)放長(zhǎng)，一般為半年或一年。本文采用的是自上而下的考評(píng)法和 360 度考評(píng)法。使得關(guān)注過(guò)程的盡可能關(guān)鍵的人群都能對(duì)其執(zhí)行力做出評(píng)判。 （ 五 ） 考核實(shí)施 在進(jìn)行了工作分析和制定了績(jī)效管理計(jì)劃之后，中層管 理者開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作。通過(guò)對(duì)考核者的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，以減少在績(jī)效評(píng)估中人為的偏差。此項(xiàng)績(jī)效管理考核的目的不是為了制造中層管理者之間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)他們的的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)提高。改進(jìn)辦法是以客觀(guān)事實(shí)為考核的依據(jù)，對(duì)過(guò)程進(jìn)行記錄。如果認(rèn)知對(duì)象被標(biāo)明是“好”的，他就會(huì)被“好”的光圈籠罩著，并被賦予一切好的品質(zhì)；如果認(rèn)知對(duì)象被標(biāo)明是“壞”的，他就會(huì)被“壞”的光圈籠罩著，他所有的品質(zhì)都會(huì)被認(rèn)為是壞的。 （ 六 ） 績(jī)效反饋與面談 績(jī)效管理的目的是通過(guò)績(jī)效考核來(lái)促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)的提升，公司員工業(yè)績(jī)與能力的提升。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績(jī)效面談和反饋起了很大的作用。一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)即將結(jié)束，中層管理者希望能夠得到對(duì)自己工作績(jī)效的反饋信息，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能。再次，績(jī)效面談還是雙方共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。 績(jī)效面談前，考核者最重要的準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)是相關(guān)數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備，也就是要求考核的主管在同中層管理者進(jìn)行績(jī)效面談前一定要進(jìn)行績(jī)效診斷，不能僅僅是告訴員工一個(gè)考核結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么產(chǎn)生這樣的績(jī)效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績(jī)效。在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是要注意切合實(shí)際、時(shí)間約束和具體明確?？陀^(guān)上常見(jiàn)的是知識(shí)、技能、態(tài)度或者外部障礙導(dǎo)致的執(zhí)行力不佳。企業(yè)內(nèi)部資源的缺乏、制度不完善（如，責(zé)權(quán)利分配不合理）、崗位變動(dòng)等影響員工的工作效率和工作質(zhì)量。 步驟三決定是否采取改進(jìn)措施確定了具體績(jī)效差距，找到績(jī)效不佳的原因，然后決定是否有必要采取改進(jìn)措施以消除差距，并采取改進(jìn)方法。 步驟五制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 。對(duì)于自己選擇的，而不是被強(qiáng)加的目標(biāo)，積極性會(huì)更高，動(dòng)機(jī)也更強(qiáng)；而且中層更了解自己的情況，哪些問(wèn)題確實(shí)需要改進(jìn)。已選中的改進(jìn)辦法為主干，增加具體的行 動(dòng)計(jì)劃，詳細(xì)列出每一步工作的具體實(shí)行手段。 （ 八 ） 考核結(jié)果應(yīng)用 考核結(jié)果的運(yùn)用就是將考核結(jié)果運(yùn)用于對(duì)中層管理者工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、職務(wù)晉升、職位置換、教育培訓(xùn)等長(zhǎng)短期激勵(lì)中，促使中層管理者不斷提升業(yè)績(jī)和執(zhí)行能力。 第二，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)并重。所謂“職業(yè)生涯”，是指一個(gè)人一生中工作的經(jīng)歷，特別是指職位定位、職業(yè)尋求、職業(yè)變動(dòng)及其它職業(yè)理想實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。通過(guò)信度和效度分析，說(shuō)明構(gòu)建的績(jī)效管理系統(tǒng)是可行和有效度的，可以為提升企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力提供一條途徑。由于專(zhuān)業(yè)知識(shí)和研究能力有限，本文在構(gòu)建績(jī) 效管理體系時(shí)選擇的績(jī)效考核指標(biāo)不是很應(yīng)該采用多種分類(lèi)方法對(duì)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)研究。另外，在校圖書(shū)館查找資料的時(shí)候，圖書(shū)館的老師也給我提供了很多方面的支持與幫助。 由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫(xiě)論文難免有不足之處，懇請(qǐng)各位老師和學(xué)友批評(píng)和指正！ 啟超： 按照要求重新整理一下框架，即可定稿， 一定按照要求分出要點(diǎn) ! 梁偉