【正文】 高層與基層的橋梁，在企業(yè)中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責(zé)，他們是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，又是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者，他們的工作具有既承上 啟下，又獨當(dāng)一面的特點，在企業(yè)發(fā)展的成敗上具有重要的作用。前些年，人們試圖從核心競爭力來分析企業(yè)成功的原因，但隨著研究的深入，發(fā)現(xiàn)核心競爭力很 難完全、清晰的界定，在具體的實踐中也存在轉(zhuǎn)化問題，十是人們試圖從其他角度來分析企業(yè)成敗的原因。通過對成功和失敗企業(yè)的對比分析，發(fā)現(xiàn)成功的企業(yè)都擁有非常卓越的執(zhí)行力，十是人們又試圖從執(zhí)行力的角度來分析企業(yè)的成功。伯恩認為，沒有執(zhí)行力就沒有競 爭力，執(zhí)行力是戰(zhàn)勝競爭對手的關(guān)鍵。二人從人員、戰(zhàn)略和運營流程的設(shè)計及融合入手，提出了構(gòu)建執(zhí)行力企業(yè)的方法。彭志強 (2020)等在《卓越執(zhí)行一中國企業(yè)如何提升執(zhí)行力》中，首先從執(zhí)行與戰(zhàn)略二者的關(guān)系及相互影響出發(fā)，對比這兩個維度的重要性，強調(diào)了執(zhí)行對今口中國更重要。楊慶先在關(guān)于 提高企業(yè)員工執(zhí)行力的思考中也提出要從企業(yè)業(yè)務(wù)和管理流程的、員工的選拔和培訓(xùn)、員工的能崗匹配、有效的激勵制度及團隊激勵等方面來提升員工的執(zhí)行途徑。建立人才保障系統(tǒng) 。從某種意義上講，執(zhí)行就是克服阻力和困難，如何實 現(xiàn)主旨目標(biāo)的 過程。從宏觀和微觀兩個層次來劃分，可以分為個人執(zhí)行力和企業(yè)執(zhí)行力。但個 人 執(zhí)行力強并不意味著企業(yè)整體執(zhí)行力強。多因性是指一個人的績效的優(yōu)劣取決十多個因素的影響，包括外部的環(huán)境、機遇，個人的智商、情商和它所擁有的技能和知識結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)的激勵因素。 影響績效的因素主要有以下四種 :即員 工的激勵、技能、環(huán)境和機會。 績效考核 (Performance appraisal)出現(xiàn)于 20 世紀(jì) 70 年代，又稱人事考核、員工考核、績效評估、績效考評等等，它是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成 情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并目 _將評定 結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己耸菍M織成員在日 常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行實為依據(jù)的評價。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。通過績效 管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，促進形成一個更以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開放自身的潛能，提高和增強他們工作滿意度。企業(yè)必需 意識到績效管理是一個系統(tǒng)，并不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標(biāo)，績效管理系統(tǒng)能為企業(yè)完成許多任務(wù) :衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓(xùn)、環(huán)境塑造、設(shè)備更新、選拔和評估等。這一部分主要是把 公司的整體戰(zhàn)略與部門 8 和員工個人的工作目標(biāo)相聯(lián)系，確定員工個人具體的標(biāo)準(zhǔn)和行為，為績效考核提供依據(jù)，同時獲得員工對目標(biāo)的承諾。第二部分，實施考核?？冃Э己说钠瘘c是前面雙方制定的績效合同或稱績效協(xié)議。第四部分，績效反饋。 二、 國有企業(yè)的中層管理者執(zhí)行力的現(xiàn)狀和 問題 （一） 國有 企業(yè)中層管理者執(zhí)行力現(xiàn)狀 國有企業(yè)中的中層管理者大多僅僅滿足與簡單地執(zhí)行上級的決策，而不是主動地科學(xué)地分析實際情況，提出更加合理的執(zhí)行方案。 首先， 國有企業(yè)長期以來，制度和中層組織環(huán)節(jié)脫節(jié)、缺失 。結(jié)果是高層認為下級不盡力，基層員工埋怨上級管理能 力有待提高。因此，國企改革不僅要注意正式制度層面的改革和建設(shè)，還要注意職工觀念、意識等文化層面的轉(zhuǎn)變，尤其是應(yīng)該注意對起著承上啟下作用的中層管理者在執(zhí)行文化上進行提高。 （二） 國有企業(yè)中層管理者執(zhí)行力主要存在的 問 題 一般說來，在任何一個企業(yè)內(nèi)部并非完全沒有執(zhí)行力，只不過現(xiàn)存的執(zhí)行力往往容易發(fā)生扭曲，這與管理的鏈接或中間環(huán)節(jié)有關(guān)。執(zhí)行一項制度，本來是對企業(yè)負責(zé)的表現(xiàn)，但是有時卻被中層管理者演繹成爭權(quán)奪利的交易，要么從中平衡，要么從中漁利，失去了客觀性。很多中層管理者自身素質(zhì)不高，領(lǐng)悟能力較差，往往是機械性按部就班地執(zhí)行高層的決策，而缺乏對高層戰(zhàn)略意圖的真正理解，并且不敢和上級溝通 ,不會和下級交流，自然就不可能制定出有效的執(zhí)行方案，更無法根據(jù)客觀情況的變化靈活地加以處理；三是責(zé)任心不強。由于 國有 企業(yè)自身的特點決定了 國有企業(yè)對人才的吸引力有限 ，導(dǎo)致每個成員的個性差異很大，從而工作 能動性、處事原則和方式、結(jié)果都各有不同，員工素質(zhì)不齊，沒辦法領(lǐng)導(dǎo) 只有事必躬親，結(jié)果企業(yè)員工的工作效率不僅上不去，反而把老板累個半死；也有的企業(yè)員工對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性，對任務(wù)的認識不統(tǒng)一，行為也不盡規(guī)范，導(dǎo)致在實施中難以收到預(yù)期的效果；有的對意外情況估計不足，導(dǎo)致執(zhí)行過程中不能 對具體環(huán)境巧妙設(shè)計出解決問題的細節(jié)，而是只能反復(fù)向上級領(lǐng)導(dǎo)請示匯報，由此延緩了執(zhí)行的進度和質(zhì)量；甚至還有的員工對企業(yè)目標(biāo)的認識有偏差，在執(zhí)行過程中只追求個人利益，不顧整體目標(biāo)，影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。一是這些管理制度出臺時不夠嚴(yán)謹，沒有經(jīng)過認真充分的調(diào)研和論證就閉門造車倉促出臺，而且經(jīng)常是朝令夕改，致使員工無所適從；二是各項管理制度之間的整合性差，難以形成一股系統(tǒng)合力；三是管理制度缺乏針對性，或者程序過于繁瑣，不利于員工的執(zhí)行，從而也降低了企業(yè)的執(zhí)行力。部門和部門之間缺少不要的溝通，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)和企業(yè) 核心經(jīng)營環(huán)節(jié)不配套。 國有企業(yè)缺乏執(zhí)行力文化的塑造，也影響和制約著中層管理者執(zhí)行的效果。因此，國企改革不僅要注意正式制度層面的改革和建設(shè)，還要注意職工觀念、意識等文化層面的轉(zhuǎn)變，尤其是應(yīng)該注意對起著承上啟下作用的中層管理者在執(zhí)行文化上進行提高。目前，我國國有企業(yè)尚缺乏科學(xué)的監(jiān)督考核機制。在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營決策的執(zhí)行上，在資源的調(diào)配、使用上，缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)籌安排。同時，由于 內(nèi)部缺乏競爭機制，員工進取心不強，自我素質(zhì)提升的意識和能力差，加之企業(yè)缺乏相應(yīng)的培 訓(xùn)機制，員工得不到長期、系統(tǒng)的技能培訓(xùn)，致使 企業(yè)人員知識結(jié)構(gòu)趨于 老化，整體素質(zhì)偏低，在態(tài)度、理念、能力、速度、應(yīng)變等方面都不適應(yīng)強勢執(zhí)行力的要求。山西海威鐵廠的中層管理者反映，處理一個文件只需要 7 分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達 4 天。目前，我國國有企業(yè)不缺企業(yè)文化，但相當(dāng)多的國有企業(yè)在企業(yè)文化的建設(shè)方面的力度和思路不對，只注重企業(yè)文化建設(shè)的表面形式，未能系統(tǒng)推進和深入持久地建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)文化的貫透性差，企業(yè)不能通過企業(yè)文化有效地影響、改變員工的心態(tài)和行為方式，有助十提升企業(yè)執(zhí)行力的執(zhí)行力文化未能有效建立。 （ 一 ） 構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的 必要性和可行性 古今中外，有關(guān)中層管理者執(zhí)行力的研究取得很大成果，但還存在一些有待研究和完善的問題 :一是研究對象囿于中層管理者本身，忽略了周圍環(huán)境 對中層管理者執(zhí)行力的影響；二是研究內(nèi)容主要集中于中層管理者技能的提高；三是對中層管理者考核方法的研究較少。員工績效的提高表現(xiàn)了工作執(zhí)行力的提高； 績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人 13 績效的提升，同時績效管理能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致；績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)；績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標(biāo)， 能得到員工的理解和接受；績效管理注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效；體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。工作分析的方法主要有 資料分析法、問卷調(diào)查法、面談法、現(xiàn)場觀察法和關(guān)鍵事件記錄法等。首先，工作分析可以幫助員工明確自己的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，約束員工的行為，規(guī)范管理尺度，最大程度地調(diào)動員工的積極性，消除推委、扯皮之類的不良現(xiàn)象。對中層管理者的執(zhí)行力進行績效管理前，要針對不同類型的中層管理來制定不同類型和不同部門的中層管理者工作說明書。 1． 績效考核指標(biāo)的確定 績效指標(biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善。制定具體的崗位指標(biāo)時，一般從兩方面來考慮：對結(jié)果的關(guān)注和對行為過程的關(guān)注。而連接高層和基層員工的中層管理者的考核指標(biāo)應(yīng)該有注重對結(jié)果進行考核的 。高層管理者更多的是對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作內(nèi)容更多的是決策和管理，需要的是靈活性與藝術(shù)性，對其在達成結(jié)果的過程中的行為很難進行嚴(yán)格規(guī)范，因此應(yīng)注重以 KPI 為主。戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不是可以通過短期就可以取得成果的，其評價周期適當(dāng)放長，一般為半年或一年。本文采用的是自上而下的考評法和 360 度考評法。使得關(guān)注過程的盡可能關(guān)鍵的人群都能對其執(zhí)行力做出評判。 （ 五 ） 考核實施 在進行了工作分析和制定了績效管理計劃之后，中層管 理者開始按照計劃開展工作。通過對考核者的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，以減少在績效評估中人為的偏差。此項績效管理考核的目的不是為了制造中層管理者之間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)他們的的長處、短處，以揚長避短，有所改進提高。改進辦法是以客觀事實為考核的依據(jù)，對過程進行記錄。如果認知對象被標(biāo)明是“好”的，他就會被“好”的光圈籠罩著，并被賦予一切好的品質(zhì)；如果認知對象被標(biāo)明是“壞”的，他就會被“壞”的光圈籠罩著，他所有的品質(zhì)都會被認為是壞的。 （ 六 ） 績效反饋與面談 績效管理的目的是通過績效考核來促進公司整體業(yè)績的提升，公司員工業(yè)績與能力的提升。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。一個績效管理循環(huán)即將結(jié)束，中層管理者希望能夠得到對自己工作績效的反饋信息，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能。再次，績效面談還是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點的主要方式。 績效面談前，考核者最重要的準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)是相關(guān)數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備，也就是要求考核的主管在同中層管理者進行績效面談前一定要進行績效診斷，不能僅僅是告訴員工一個考核結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。在制定績效改進計劃是要注意切合實際、時間約束和具體明確。客觀上常見的是知識、技能、態(tài)度或者外部障礙導(dǎo)致的執(zhí)行力不佳。企業(yè)內(nèi)部資源的缺乏、制度不完善（如，責(zé)權(quán)利分配不合理）、崗位變動等影響員工的工作效率和工作質(zhì)量。 步驟三決定是否采取改進措施確定了具體績效差距，找到績效不佳的原因，然后決定是否有必要采取改進措施以消除差距，并采取改進方法。 步驟五制訂績效改進計劃 。對于自己選擇的，而不是被強加的目標(biāo)，積極性會更高，動機也更強；而且中層更了解自己的情況，哪些問題確實需要改進。已選中的改進辦法為主干，增加具體的行 動計劃，詳細列出每一步工作的具體實行手段。 （ 八 ） 考核結(jié)果應(yīng)用 考核結(jié)果的運用就是將考核結(jié)果運用于對中層管理者工資調(diào)整、獎金分配、職務(wù)晉升、職位置換、教育培訓(xùn)等長短期激勵中，促使中層管理者不斷提升業(yè)績和執(zhí)行能力。 第二，物質(zhì)獎勵和精神獎勵并重。所謂“職業(yè)生涯”，是指一個人一生中工作的經(jīng)歷，特別是指職位定位、職業(yè)尋求、職業(yè)變動及其它職業(yè)理想實現(xiàn)的過程。通過信度和效度分析，說明構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)是可行和有效度的，可以為提升企業(yè)中層管理者的執(zhí)行力提供一條途徑。由于專業(yè)知識和研究能力有限，本文在構(gòu)建績 效管理體系時選擇的績效考核指標(biāo)不是很應(yīng)該采用多種分類方法對績效進行系統(tǒng)研究。另外，在校圖書館查找資料的時候，圖書館的老師也給我提供了很多方面的支持與幫助。 由于我的學(xué)術(shù)水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和學(xué)友批評和指正！ 啟超： 按照要求重新整理一下框架，即可定稿， 一定按照要求分出要點 ! 梁偉