【文章內(nèi)容簡介】 ”競爭模式。 不難理解，價(jià)格和成本之間的差就是企業(yè)的盈利空間。企業(yè)改善績效可以有兩個(gè)選擇：以提高運(yùn)作效率降 低成本為取向的“效率一成本”模式或者以高差異化 — 高附加價(jià)值 — 高價(jià)格為取向的“戰(zhàn)略 — 價(jià)值”模式 (當(dāng)然，能在降低成本的同時(shí)提升產(chǎn)品附加值是最理想的狀態(tài)，但通常二者不可兼得 )。標(biāo)桿管理的選擇在于前者，因此，盡管在遠(yuǎn)離效率極限時(shí)標(biāo)桿管理帶來的利益非常顯著，然而，一旦企業(yè)運(yùn)作效率接近當(dāng)前技術(shù)水平下的效率極限，企業(yè)想繼續(xù)改善績效，只能轉(zhuǎn)向決定利潤的另外一端 —— 通過為顧客創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值而贏得某種程度的市場壟斷勢力，使顧客愿意支付較高價(jià)格，從而企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。 總之，標(biāo)桿管理局限性的突破方向不在于標(biāo)桿管 理自身的完善，而在于超越標(biāo)桿，把價(jià)值創(chuàng)造作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略抉擇，才能獲得持久競爭優(yōu)勢。 七、標(biāo)桿管理 實(shí)踐案例 寶鋼 寶鋼是中國最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在多年的建設(shè)與發(fā)展過程中著眼于提升企業(yè)的國際競爭力，始終堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，形成了自己的鮮明特色和優(yōu)勢。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業(yè)之林，寶鋼在 2020年引入實(shí)施了標(biāo)桿管理作為技術(shù)創(chuàng)新管理工具，選定了 164項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)作為進(jìn)行標(biāo)桿定位的具體內(nèi)容，選擇了 45家世界先進(jìn)鋼鐵企業(yè)作為標(biāo)桿企業(yè)。 寶鋼的標(biāo)桿管理是比較成功的，其管理成效也非常顯著。其將標(biāo)桿管 理運(yùn)用到企業(yè)的各個(gè)方面。并且將對(duì)標(biāo)企業(yè)選擇本行業(yè)的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑒優(yōu)勢。同時(shí)借鑒了其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在特定方面可以引用了“外援”。標(biāo)桿管理的引入和實(shí)施為寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新提供了一種可信、可行的奮斗目標(biāo)，極大地增強(qiáng)了寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新體系對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力。 海爾 海爾的“ OEC”管理不但以自身的先進(jìn)管理為我國企業(yè)樹立了學(xué)習(xí)標(biāo)桿，而目提供了防止標(biāo)桿管理中戰(zhàn)略趨同的創(chuàng)新理念。這套管理系統(tǒng)方法學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)基本管理理念，以海爾文化和日清 11 日高為基礎(chǔ)，以訂單信息為中心，帶動(dòng)物流和資金流運(yùn)行，它激勵(lì)員 工創(chuàng)造并完成有價(jià)值的訂單，使員工人人對(duì)用戶負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的新飛躍。并且在學(xué)習(xí)標(biāo)桿戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，突出其企業(yè)自身優(yōu)勢，利用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌。 在學(xué)習(xí)標(biāo)桿技術(shù)的基礎(chǔ)上，海爾進(jìn)行自身技術(shù)創(chuàng)新。海爾以技術(shù)創(chuàng)新為本企業(yè)實(shí)力的堅(jiān)強(qiáng)后盾，在策略上，著眼于利用全球科技資源，除在國內(nèi)建立有獨(dú)立經(jīng)營能力的高科技開發(fā)公司外，還在國外建立了海外開發(fā)設(shè)計(jì)分部，并與一些世界著名公司建立了技術(shù)聯(lián)盟。 同業(yè)對(duì)標(biāo) 同業(yè)對(duì)標(biāo)就是用指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)、用業(yè)績考核企業(yè)，主要從安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運(yùn)行、人力資源等五類 評(píng)價(jià)指標(biāo)。通過不斷與先進(jìn)指標(biāo)對(duì)照，用切實(shí)的數(shù)據(jù)來對(duì)企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)， 尋找、確認(rèn)、跟蹤從而超越自己的競爭目標(biāo)， 努力在管理上實(shí)現(xiàn)新的突破，在指標(biāo)上達(dá)到新的水平，在發(fā)展上取得新的業(yè)績公司在創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作中，要求各職能部門和基層單位的一把手作為同業(yè)對(duì)標(biāo)工作的第一責(zé)任人，每位員工都應(yīng)積極參與到這項(xiàng)工作中來，切實(shí)把同業(yè)對(duì)標(biāo)變成廣大員工的自覺行動(dòng)。認(rèn)真對(duì)照同業(yè)對(duì)標(biāo)實(shí)施方案，在對(duì)比中找出差距，尋找工作中的不足，有針對(duì)性地進(jìn)行整改，全面提升自身的素質(zhì)。通過同業(yè)對(duì)標(biāo)工作，迅速掀起單位之間比指標(biāo)、找差距、學(xué)先進(jìn)、爭上 游的熱潮，公司將認(rèn)真落實(shí)考核制度，對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)工作閉環(huán)過程進(jìn)行考核，重點(diǎn)是看對(duì)標(biāo)過程中所采取的改進(jìn)措施，看關(guān)鍵績效指標(biāo)是否有提高，對(duì)比上年度和同行兄弟單位，全面提高公司的綜合實(shí)力。 對(duì)標(biāo)管理：不僅僅是對(duì)比差距 對(duì)標(biāo)管理 —— 尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方法，越來越成為企業(yè)乃至政府的一種流行選擇。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》（ Global Benchmarking Network）的調(diào)查，對(duì)標(biāo)管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法?！捌鋵?shí)原因很簡單，當(dāng)一個(gè)企業(yè)還在苦苦尋找一個(gè)問題的解決方法時(shí)，有的企業(yè)早已有了一套成 型的做法。那么，為什么不從這個(gè)企業(yè)身上直接學(xué)習(xí)呢？”美國最佳案例研究中心（ Best Practice Institute）全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)總裁羅伯特坎普（ Robert C. Camp）告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》。英國貿(mào)工部最佳案例管理中心副主任特里。皮爾策（ Terry Pilcher）也向《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》表述了相似的立場。 對(duì)標(biāo)管理的四種形態(tài) 《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：請(qǐng)首先介紹一下對(duì)標(biāo)管理的起源和發(fā)展趨勢。 羅伯特坎普：對(duì)標(biāo)管理起源于上個(gè)世紀(jì) 70年代的美國公司。在歐美流行后，現(xiàn)在亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué) 也開始發(fā)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理的價(jià)值。 從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)。但現(xiàn)在，對(duì)標(biāo)管理結(jié)合了尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習(xí)過程。 《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：一家企業(yè)模仿其他企業(yè)的某些運(yùn)行模式，除了學(xué)到一種解決方法外，有沒有其他原因？ 羅伯特坎普：很多公司做著差不多的業(yè)務(wù)，誰在行業(yè)中銷售量最大？誰的客戶滿意度高？誰的加工方法最先進(jìn)？我們?nèi)绾芜_(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)？那些善于從全世界學(xué)習(xí)最佳案例的公司總是發(fā)展得最快。 同時(shí)，對(duì)標(biāo)管理也是激勵(lì)員工、 刺激公司做出變化的理想選擇之一。首先，通過比較，找出自己與競爭對(duì)手的差距，就等于告訴員工改革的必要；第二，了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；第三，向員工顯示學(xué)習(xí)對(duì)象已取得的成就，就能激勵(lì)員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)努力。 12 《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：對(duì)標(biāo)管理共有幾種形式？各有什么優(yōu)劣，各適用于什么場合？ 羅伯特坎普：有四種形式。 第一種，內(nèi)部對(duì)標(biāo)。很多大公司內(nèi)不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，這是最簡單的對(duì)標(biāo)管理，其優(yōu)點(diǎn)是分享的信息量大，內(nèi)部知識(shí)能立即運(yùn)用，但同時(shí)易造成封閉、忽視其他公 司信息的可能性。 第二種，競爭性對(duì)標(biāo)。對(duì)企業(yè)來說，最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接的競爭對(duì)手，兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對(duì)手對(duì)標(biāo)能夠看到對(duì)標(biāo)的結(jié)果，但不足是競爭對(duì)手一般不愿透露最佳案例的信息。 第三種，行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)。公司與處于同一行業(yè)但不在一個(gè)市場的公司對(duì)標(biāo)。比如澳大利亞電信可以就票據(jù)程序與英國電信對(duì)標(biāo)。這種對(duì)標(biāo)的好處是，很容易找到愿意分享信息的對(duì)標(biāo)對(duì)象，因?yàn)楸舜瞬皇侵苯痈偁帉?duì)手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請(qǐng)求，開始就此進(jìn)行收費(fèi)。 第四種，與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。有些 公司即使行業(yè)不同，業(yè)務(wù)功能或程序卻是相同的。相比而言，這種方法實(shí)施最困難。至于公司選擇何種對(duì)標(biāo)方式，是由對(duì)標(biāo)的內(nèi)容決定的。 對(duì)標(biāo)管理步驟 《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：對(duì)標(biāo)管理包含哪幾個(gè)步驟，如何實(shí)施？ 羅伯特坎普：對(duì)標(biāo)管理從操作程序上來說，一般包括五大步驟。 第一， 制定對(duì)標(biāo)計(jì)劃，確保對(duì)標(biāo)計(jì)劃與公司的戰(zhàn)略一致。 第二步，建立對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)取決于對(duì)標(biāo)范圍的大小、公司規(guī)模、對(duì)標(biāo)預(yù)算、對(duì)標(biāo)程序和環(huán)境等要素。其次是就對(duì)標(biāo)程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對(duì)團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)。 如果讓專人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)的實(shí)施過程，就 能大大激發(fā)他們的責(zé)任心，提高實(shí)施效率。 除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對(duì)標(biāo)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)當(dāng)具備分析、程序處理和圖書館／電腦搜索等技能， 3 到 5人最理想。 第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊(cè)等信息進(jìn)行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機(jī)會(huì)在哪兒。 其次，找到適合自己的模仿對(duì)象。公司做一個(gè)候選對(duì)象的名單，選擇那些獲獎(jiǎng)公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報(bào)告中得到公認(rèn)的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出 3到 5個(gè)公司作為信息交換和對(duì)標(biāo)合 作伙伴。 第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對(duì)標(biāo)對(duì)象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜?biāo)包括：利潤率、投資回報(bào)、產(chǎn)品周期、每個(gè)員工銷售量、每種服務(wù)／產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。 比較時(shí)，必須就相同的事情進(jìn)行對(duì)比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時(shí)根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。 通過比較業(yè)績，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對(duì)標(biāo)就可以幫助公司建立一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個(gè)公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)施辦 法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。 第五步，持續(xù)進(jìn)行對(duì)標(biāo)管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時(shí)，需時(shí)常用衡量標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)測實(shí)施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會(huì)繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實(shí)施最好的方法”的對(duì)標(biāo)管理也是一個(gè)只要開始就沒有結(jié)束的過程。 特里皮爾策：從一開始，對(duì)標(biāo)管理獲得公司高層的支持就很重要。如果沒有高層的支持， 13 到了實(shí)施階段絕對(duì)會(huì)失敗。但高層的支持不在于他們口頭說了什么，而是做了什么。 《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：在對(duì)標(biāo)管理中，公司一般容易犯什么樣的錯(cuò)誤？ 特里皮爾策：在對(duì)標(biāo)內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價(jià)格，而忽視了有關(guān)客戶和 員工方面的對(duì)標(biāo)。有的公司沒有將對(duì)標(biāo)目標(biāo)與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會(huì)導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對(duì)，并影響到公司其他計(jì)劃的執(zhí)行。 有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實(shí)施對(duì)標(biāo)，最終也會(huì)失敗。有些公司試圖用對(duì)標(biāo)一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。此外，容易犯的錯(cuò)誤還包括沒有人負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)過程、沒有對(duì)對(duì)標(biāo)程序做系統(tǒng)記錄等。 《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：如何在對(duì)標(biāo)過程中保持創(chuàng)新？ 特里皮爾策：對(duì)標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實(shí)施最佳案例 中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時(shí)，最佳案例隨著時(shí)間推移不是一成不變的，它在實(shí)施過程中不斷被改進(jìn)。 對(duì)標(biāo)管理在集團(tuán)管控中的應(yīng)用 隨著企業(yè)的擴(kuò)張，集團(tuán)化成為快速成長企業(yè)的必然選擇。但是集團(tuán)化素來被稱為通往企業(yè)帝國途中的咽喉要道，許多企業(yè)在集團(tuán)化的過程中遭遇成長瓶頸，集團(tuán)化不僅沒有帶來新的利潤增長點(diǎn)和預(yù)期的戰(zhàn)略協(xié)同，反而增加了經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，造成了管理的混亂，因此集團(tuán)管控成為集團(tuán)化過程一個(gè)愈益被重視的課題。在為企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管控體系咨詢的過程中，鼎信咨詢采用對(duì)標(biāo)管理方法為企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)管控能力， 取得了較好的效果。 一、集團(tuán)管控的常見問題 集團(tuán)管控是母公司為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控、績效管控、信息管控、文化管控等手段。集團(tuán)公司的不同形態(tài)決定了管控的難度和復(fù)雜程度，產(chǎn)業(yè)多元化的程度、多元化產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度及跨地域的分布情況都會(huì)影響集團(tuán)公司的管控模式。 集團(tuán)管控主要是要實(shí)現(xiàn)三個(gè)目的，一是保證子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障；二是提升子公司在行業(yè)內(nèi)的市場競爭能力；三是防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司的業(yè) 績管理、運(yùn)營能力及風(fēng)險(xiǎn)控制成為集團(tuán)管控中的關(guān)鍵問題。 在為子公司制定目標(biāo)時(shí)，如何衡量子公司的業(yè)績是首先要解決的問題，究竟用哪些指標(biāo)來衡量業(yè)績？各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才算是好？在集團(tuán)的各個(gè)子公司之間如何平衡指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的差異？比如說對(duì)處在不同行業(yè)里的甲、乙兩個(gè)子公司，同樣都實(shí)現(xiàn)了 10%的利潤率，但甲公司所在行業(yè)平均利潤率為 5%，而乙公司所在行業(yè)平均利潤率高達(dá) 15%，很明顯甲公司的經(jīng)營業(yè)績大大超過行業(yè)平均水準(zhǔn)，也明顯要優(yōu)于乙公司。如果不考慮可比性，只簡單做數(shù)量上的比較是無法公正衡量子公司業(yè)績的。 集團(tuán)公司的多元 化程度決定了管控的難度，主要是子公司跨行業(yè)后需要進(jìn)行差異化管理。每個(gè)行業(yè)都有其自身特點(diǎn)，要想提升在行業(yè)中的市場競爭能力，必須充分認(rèn)識(shí)每個(gè)行業(yè)的特性及其關(guān)鍵成功要素，并有針對(duì)性的打造和提升運(yùn)營能力。 風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵在于流程控制，這就需要建立科學(xué)規(guī)范的流程，在流程中設(shè)置關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，并對(duì)組織內(nèi)部的職責(zé)邊界、權(quán)限范圍進(jìn)行明確劃分，從而對(duì)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效的控制。 二、對(duì)標(biāo)管理的應(yīng)用 為了幫助企業(yè)提升管控能力，我們?cè)跒槠髽I(yè)提供集團(tuán)管控咨詢時(shí)，引入了對(duì)標(biāo)管理方法。對(duì)標(biāo)管理是將企業(yè)自己的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程與管理模式等同行業(yè) 內(nèi)或行業(yè)外的標(biāo)桿企業(yè)做比較，借鑒與學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身不足，從而追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。根據(jù)《全球?qū)?biāo)網(wǎng)絡(luò)》 (Global Benchmarking Network)的調(diào)查，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián) 14 盟一起成為最受企業(yè)歡迎的三大管理方法。 對(duì)標(biāo)是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的過程 —— 尋找并評(píng)價(jià)最佳的標(biāo)桿對(duì)象并將其最有價(jià)值之處整合到組織自身來，通過實(shí)施對(duì)標(biāo)可以為企業(yè)明確改進(jìn)的方向并找到改進(jìn)的方法。最初實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的是施樂公司，通過全面分析對(duì)比競爭強(qiáng)手在制造過程、銷售技術(shù)等方面的運(yùn)作原理，施樂公 司找到自己與日本佳能、理光等競爭對(duì)手的差距并通過改進(jìn)提高后，重新贏得了失去的市場份額。現(xiàn)在，世界 500強(qiáng)中有近 90%的企業(yè)開展了對(duì)標(biāo)管理，如著名的通用電氣、柯達(dá)、 IBM、摩托羅拉公司、阿爾卡等。 對(duì)標(biāo)管理為集團(tuán)公司的管控提供了有效的手段。當(dāng)集團(tuán)公司在對(duì)不同行業(yè)的子公司進(jìn)行管理和控制時(shí)，必須根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行差異化管理，而對(duì)標(biāo)管理通過向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的對(duì)齊和瞄準(zhǔn)，可以幫助集團(tuán)明確各子公司的業(yè)績應(yīng)當(dāng)達(dá)到而且可以達(dá)到的水平。通過對(duì)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的對(duì)標(biāo)瞄準(zhǔn)，可以為子公司建立合理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并明確目標(biāo)；通過對(duì)標(biāo) 結(jié)果的分析，可以找出子公司與行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的差距，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與做法，盡快地縮短差距，提升子公司的運(yùn)營能力；通過流程對(duì)標(biāo)，