【文章內容簡介】 分包，提高水平和管理能力，逐步向專業(yè)化、勞務化的專業(yè)化組織發(fā)展。 2. 目前，電力施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題 通過對現(xiàn)有資料的研究整理，電力施工企業(yè)項目成本管理 過程中主要 存在 著 以下幾 個方面的問題。 制度落實不徹底，管理體制不健全 目前電力施工企業(yè)大都實行了項目經理負責制，但并沒有真正發(fā)揮項目經理部的作用，項目經理部是成本中心，負責目標成 本的制定，但有的電力施工企業(yè)由于長期受計劃經濟模式的影響，項目經理的職責重在負責施工進度和施工質量，對成本的控制作用卻微乎其微。而且，施工項目經理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料 太原理工大學陽泉學院 畢業(yè)論文 7 的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰、分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會雖保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發(fā)，采購高 強優(yōu)質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。 現(xiàn)代電力施工企業(yè)大多是由生產管理機制轉化的電力實體公司，每年往往要承接幾百個基礎建設及技術改造的施工任務。由于施工任務繁多，電力施工企業(yè)大多在管理組織結構上采用扁平化的組織管理模式。一般都是總經理下設經營副總和生產副總。經營副總分管市場開發(fā)部門和財務核算部門，市場部門負責開發(fā)工程市場，承接工程和工程合同的簽訂，財務核算部門負責工程預算工作 ； 生產副總經理分管施工管理和生產任務安排 ，如圖 21。公司對經營管理部門的考核指標也只是按其能否完成年度生產 經營產值，能否完成年度利潤目標，對單項工程是否能夠盈利，盈利多少缺少明確的分析和考核。生產管理部門在項目實施過程當中沒有明確的項目成本目標和考核體制，公司對生產管理部門的考核指標主要看其能否合理安排完成各種施工任務、工程質量是否過關，施工過程是否發(fā)生安全事故，至于對單項工程是否盈利，盈利多少的考核是一筆帶過。而對現(xiàn)場施工管理人員的主要考核指標也只是能否保證施工進度，能否保證施工質量和施工安全。 圖 21 任何管理活動，都應建立責、權、利相結合的 管理體制才能取得成效，工程項目市場開發(fā)部門： 開發(fā)工程市場、承接工程、簽訂工程合同 總經理 經營副總 生產副總： 施工管理 、 生產任務安排 財務核算部門： 工程預算 太原理工大學陽泉學院 畢業(yè)論文 8 成本管理也不例外。 大多數的電力施工企業(yè)都沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。 綜合來說，在每個工程的實施過程當中，項目成本的控制及考核指標沒有明確的部門或相關人員，形成責任部門和責任人員模糊的現(xiàn)狀 ， 甚至項目管理部成員在成本管理上不知道該干什么，整天忙碌卻毫無目標，使成本控制失去了制度保證。電力施工項目的成本控制職責主要集中在財務部門，未能充分發(fā)揮包括技術部門、安全部門、經營部門、人事部門等部門在成本控制中的作用 [20]。成本控制作為一項綜合指標，它與技術，經濟和管理有著 直接或間接的聯(lián)系，通過成本預測組織的構成可以看出成本控制是一個與其他部門緊密聯(lián)系的系統(tǒng)組織。成本控制涉及到施工的每個階段，涉及技術、核算、管理以及各個層次每種活動的各個方面，因而僅靠一個財務部門不能有效的解決成本控制管理這個問題。 成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對企業(yè)總經理負責，其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責 任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。 目標成本制定過程存在漏洞，成本責任落實情況存在偏差 有的電力施工企業(yè)施工 時 雖然制定責任目標成本，但項目目標成本的制定不嚴謹、測算不精確。許多施工企業(yè)在測算項目的目標成本時往往由預算員以《電力建設工程預算定額》為依據，參照定額消耗量及市場信息指導價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書中的工程量清單數量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數量，未結合施工實際情況進行項目單價的組價。項目部一般以施工預算替代成本控制目標，更有甚者只是規(guī)定一個 大體數，沒有建立一套科學的定量指標體系，有的是采取簡單提取比例法，定量不準確，例如 :材料費不超過工程中標價的50%，外付施工費不超過總施工費 (工程中標價材料 )的 60%，即總成本控制在中標價的 80%之內 (50%+50%x60%)。一是項目應該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數；二是項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據或依據不充分。企業(yè)都沒有以責任書的形式給項目部下達責任成本指標，項目部更沒有制定自己的目標成本，都缺少一個具體的“參照物”，可能會產生贏利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現(xiàn)象，導致該罰的沒 罰卻給予了獎勵，該獎的沒獎卻給予了罰款，以致打擊各方的積極性，電力施工企業(yè)也就喪失了項目部的這部分利潤。這樣制定的目標成本往往是不精確 太原理工大學陽泉學院 畢業(yè)論文 9 的，對項目的成本控制沒有太多的指導意義。 施工項目的責任成本也稱項目施工責任總額，是由公司組織有關部門根據中標通知書、工程項目施工組織設計、企業(yè)施工預算定額、項目經理責任制、項目施工成本核算制等企業(yè)管理制度、市場信息等，根據工程不同的類別及特點，確定的項目施工成本的上限。項目施工責任成本是企業(yè)在劃分經營效益和管理效益的基礎上，以項目預計發(fā)生和控制為原則，將施工成本開支，經測算 后以內部責任合同形式下達給項目經理部的施工成本控制總額，是項目經理部制定施工目標成本和進行成本管理的基礎依據。因此，如何合理地確定項目施工責任成本是搞好項目施工成本管理的關鍵。 項目部是成本中心，要想實現(xiàn)成本目標必須分解落實責任，目前電力施工企業(yè)只是制定了相關規(guī)章制度來明確技術、質量責任，沒有落實成本責任，在成本目標尚不明確的情況下，落實成本責任就更無從談起。 項目成本控制范圍狹窄、手段落后 成本控制的范圍主要集中在直接成本 (即直接材料、直接人工、制造費用 )等項目上，未能將與工程項目有直接關系且能夠按受 益對象進行劃分的 資金成本、分包工程、質量成本等 納入項目成本控制的范圍。成本控制的職責主要集中在財務部門，未能充分發(fā)揮包括技術部門、安全部門、經營部門、人事部門等其他部門在成本控制中的作用。 由于目前的成本控制對象僅限于產品的直接成本進行控制，因此其相應的手段，也僅限于采用制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方面。 同時， 許多電力施工企業(yè)一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到市場環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應企業(yè)現(xiàn)今的發(fā)展狀況。 忽視工程項目的“工期成本”、“質量成本”，不注重工期、質量及成本的綜合平衡 項目施工成本管理不能簡單的理解為收入與支出的核算。事實上，施工項目成本管理是對施工項目成本活動過程的管理，這個過程充滿不確定因素，是一項涉及質量、安全、工期特別是成本等各項管理的綜合管理。電力施工企業(yè)施工成 本管理的前提是在保證工期、質量的前提下進行的，如果不能按照與客戶簽訂的合同完成要求的工期、質量，而單純強調成本管理就失去了意義。 太原理工大學陽泉學院 畢業(yè)論文 10 工期是投資回報的“開始” ,是業(yè)主關注的焦點。企業(yè)應在滿足合同工期的前提下 ,正確處理工期與成本的關系 ,將企業(yè)的各種資源進行合理配置 ,尋找最佳工期成本點 ,把工期成本控制在最低點。在特殊施工條件下 ,應比較為保證工期所支付的趕工費與工期延誤而造成損失的大小 ,確定工期與成本的控制方式 ,以保證取得最佳的經濟效益。 “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標 是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。 質量是電力施工企業(yè)參與市場競爭的“入場券”。企業(yè)如果沒有良好的質量業(yè)績 ,就沒有機會參與市場競爭 ,也就無法承攬到工程項目 ,成本管理也就無從談起。企業(yè)不僅要使所承建的項目一次合格率達到 100%,而且不能為了創(chuàng)優(yōu)質工程 隨意提高質量標準 ,造成質量“過?！?。 “質量成本”是指保證和提高工程質量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失?！百|量成本”分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等 四 類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想， 企業(yè)資本積累不足；項目經理部存在片面追求經濟效益而忽視質量。雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。 在項目管理研究領域中，工期 、 質量、成本三者的協(xié)調關系一直是眾多管理學界大師們苦心研究的課題。長期以來，企業(yè)未能充分認識到這三者的辯證統(tǒng)一關系， 只顧工期、質量而忽視了成本控制，或者只強調工期而忽視質量和成本 ， 由于電力施工項目往往關系到用戶的生產，提