【文章內(nèi)容簡介】 所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔(dān)，形成巨額損失。例如在特大橋施工項目里，筆者調(diào)查的某項目，將樁基礎(chǔ)施工分包給某一基礎(chǔ)公司，項目部對其監(jiān)管不力，支付工程款及代墊備料款900多萬元，實際結(jié)算才800萬元，多付的工程款很難追回，最后只能終止分包合同。出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題施工企業(yè)必須堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。路基施工中壓實度不過而導(dǎo)致檢測不能過關(guān)而重新挖開重來。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。合同管理混亂同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂的只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時,因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價而沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利沒有責(zé)任，而項目部則只有責(zé)任沒有權(quán)利，導(dǎo)致項目部出現(xiàn)較大虧損。三、強化施工企業(yè)項目成本控制的措施及對策（一）近期對策做好成本預(yù)測，加強前期成本控制成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進行測算、分析和預(yù)見。成本預(yù)測是一個完整的決策過程。通過預(yù)測可以為企業(yè)降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)的依據(jù)[8]。項目部的成本預(yù)測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的資料，為成本預(yù)測提供依據(jù)；二是擬定初始目標(biāo)。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標(biāo)，并發(fā)動職工討論，選擇最優(yōu)的預(yù)測目標(biāo)以及實施目標(biāo)的方案提到司務(wù)會領(lǐng)導(dǎo)層討論審定；三是確定控制目標(biāo)。即在司務(wù)會領(lǐng)導(dǎo)層討論審定修改后確定的最終控制要求。做好成本預(yù)測，加強前期成本控制，歸結(jié)起來有：一是做好投標(biāo)工作。市場經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)，僧多粥少，市場競爭十分激烈，企業(yè)忙于找信息，忙于搞投標(biāo)。標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標(biāo)是一種激烈的競爭。由于建筑市場不規(guī)范，施工企業(yè)為了找飯吃，受各方面利益驅(qū)動，把標(biāo)價越壓越低。投標(biāo)，要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。據(jù)筆者調(diào)查的某施工企業(yè)，年發(fā)生的投標(biāo)費用，%1%,其中未中標(biāo)工程的費用占三分之一,這是一項不小的開支。因此提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費開支，成為降低成本開支一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標(biāo)機構(gòu)，不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心。不能有標(biāo)就投，而是要進行認(rèn)真的分析研究，有一定的把握的才能夠投。同時，對投標(biāo)費用，要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進行管理。為了考核投標(biāo)費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。二是中標(biāo)后的價格分解。各個中標(biāo)工程，因降低幅度不同，中標(biāo)價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，對中標(biāo)工程，首先要對中標(biāo)價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算（標(biāo)價），根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，通過對項目工程成本與標(biāo)價的比較測算，把項目成本價格確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。淺談施工企業(yè)的項目成本控制(2)三是工程成本預(yù)測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應(yīng)收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。加強成本的事中控制成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，還需從以下幾個方面實行控制。（1）人工費的控制重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認(rèn)真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認(rèn)真計算，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費[9]。（2）材料費的控制材料價格控制包括：①買價控制。通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標(biāo)方式[10]；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；⑤工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。（3）機械使用費的控制主要從六個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，并搞好市場摸底，對一些機械設(shè)備，以先進的科學(xué)技術(shù)給予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴(yán)格機械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和