【文章內容簡介】 費高施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：第一，盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。第二，設備采購選型盲目，專用性太強。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調配機制，同一企業(yè)內部無法實現(xiàn)資源共享。第五，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。間接費用控制不力間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右。辦公費開支無計劃；項目部差旅費開支無控制標準，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢??；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。如筆者了解的情況看，大型國企只要新接項目一進場，就是項目經(jīng)理購買小汽車。安全事故較多項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證[4]。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。分包工程存在漏洞近幾年來的工程實踐中，大多數(shù)項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達100多個，導致超撥款，分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。出現(xiàn)嚴重的質量問題大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如在施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終 增加了成本支出。合同管理混亂合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失；三、強化施工企業(yè)項目成本控制的措施及對策（一）近期對策做好成本預測，加強前期成本控制結合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。通過預測可以為企業(yè)選擇最優(yōu)計劃方案提供科學的依據(jù)。加強成本的事中控制成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。（1）人工費的控制項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。（2）材料費的控制在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；（3）機械使用費的控制主要從六個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)配備合理、經(jīng)濟的施工機械，二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應加強審批與監(jiān)控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調配機制，對企業(yè)內部或項目部的設備實行統(tǒng)一調配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。（4）其他直接費、間接費的控制其他直接費具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。間接費用項目繁多，稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。加強成本在工程結算階段的控制在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能,公路施工項目由于其工程規(guī)模大,施工條件復雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風險。在辦理工程竣工決算時,必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應收質保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據(jù)。（二）遠期對策建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標。在組織上，首先要確定公司層面責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務項目部用制度規(guī)定成本核算的內容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應合理規(guī)避風險損失，將風險轉移。從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內容。因此要強化索賠觀念，[1]孫茂竹，姚岳．成本管理學[M]．中國人民大學出版社[2]董 琦．企業(yè)如何建立成本控制體系．[EB/OL]．[3]石 志 芳 ．淺析企業(yè)的成本管理[EB/OL]．等等作者簡介張衛(wèi)軍(1968)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局第三篇：淺談施工企業(yè)