【文章內容簡介】 排，這樣既能提高勞動生產力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。（2）材料費的控制在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；（3）機械使用費的控制主要從六個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產特點，從實際情況出發(fā)配備合理、經濟的施工機械，二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。四是加強對設備及配件的采購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應加強審批與監(jiān)控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調配機制，對企業(yè)內部或項目部的設備實行統(tǒng)一調配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。（4）其他直接費、間接費的控制其他直接費具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。間接費用項目繁多，稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。加強成本在工程結算階段的控制在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產創(chuàng)效的潛能,公路施工項目由于其工程規(guī)模大,施工條件復雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風險。在辦理工程竣工決算時,必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應收質保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據(jù)。（二）遠期對策建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經理為主的成本控制體系在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內部施工定額，用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本控制指標。在組織上，首先要確定公司層面責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責任人，下達成本控制責任指標。要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務項目部用制度規(guī)定成本核算的內容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應合理規(guī)避風險損失，將風險轉移。從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內容。因此要強化索賠觀念，[1]孫茂竹，姚岳．成本管理學[M]．中國人民大學出版社[2]董 琦．企業(yè)如何建立成本控制體系．[EB/OL]．[3]石 志 芳 ．淺析企業(yè)的成本管理[EB/OL]．等等作者簡介張衛(wèi)軍(1968)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局第三篇：淺談施工企業(yè)成本控制淺談施工企業(yè)成本控制摘 要：結合自身多年工作實踐，針對施工企業(yè)向企業(yè)內部管理要效益進行低成本管理，從施工準備階段，施工過程中，工程結算階段三方面闡述了施工企業(yè)成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業(yè)提高經濟效益。關鍵詞：施工企業(yè)，成本管理，過程控制，目標控制企業(yè)提高經濟效益的基本途徑有兩條：增收和節(jié)支。增收受市場、區(qū)域等客觀條件的制約，節(jié)支則有較大的自主性和伸縮性，屬企業(yè)內部的管理問題。施工企業(yè)如何充分挖掘企業(yè)內部潛力，減低消耗，減少費用支出，向企業(yè)內部管理要效益進行低成本管理尤為重要。結合多年工作實踐，本人就施工企業(yè)責任成本宏觀管理，談談自己的粗淺看法。1施工準備階段在施工準備階段，實行上場預控制度。每個工程中標后開工之前，工程公司成立以工程部、物資部、設備部、項目辦等業(yè)務科室的有關人員組成的預控小組，進駐現(xiàn)場，調查現(xiàn)場，結合項目實際，對項目從施工方案、材料采購、組織機構及管理模式、生產要素配置等方面進行事前控制。 優(yōu)化施工方案、確定合理的施工方法施工前的準備和策略是決定勝敗的關鍵，施工方案和技術方案又是關鍵的關鍵。施工項目管理最終目的是向業(yè)主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創(chuàng)造優(yōu)質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝，不但決定著項目管理的成效，也決定著項目的盈利能力，是引深責任成本管理的重要內涵。因此項目開工前，工程公司就應集中公司人才優(yōu)勢，挖潛創(chuàng)效，制定出科學先進，經濟合理的施工方案。 研究材料供應渠道，控制材料關鍵節(jié)點在工程項目建設中，材料成本占整個工程成本的60%~70%，有較大的節(jié)約挖潛力。材料成本控制，是決定項目成敗的又一重要因素。在上場預控階段，預控小組要對工程所用大宗材料，進行現(xiàn)場實際調查、網(wǎng)上查詢、電話詢價等多種方式來核定各種材料采購價格的最高上限，杜絕暗箱操作，堵塞效益渠道。 合理配置、構建精干高效的項目管理機構根據(jù)項目結構工程特點，對擬構建的項目部從總體部署、班子配備、部門設置到人員數(shù)量要做詳細的安排。1）控制了項目人員隨意增長；2）解決了項目搶占企業(yè)有限的人力資源而造成的人才緊張問題，也起到了精干管理層，強化作業(yè)層的效果。、合理配置生產要素施工機械費占施工企業(yè)項目總成本的20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。以往造成機械使用費用成本偏高的原因很多，歸結起來