【正文】 大恩無以言報，惟有以永無止境的奮斗，期待將來輝煌的事業(yè)讓父母為之驕傲。每當(dāng)我遇到困難的時候，父母總是第一個給我鼓勵的人。本文的 寫作 工作是在 王 老師的悉心指導(dǎo)下完成的 。 加強電力施工企業(yè)項目管理中的成本 管理 既是企業(yè)積極適應(yīng)市場競爭規(guī)則要求，又是向管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中只有不斷地自我完善，增強企業(yè)的核心競爭力，電力施工 企業(yè)才能實現(xiàn)企業(yè)自身的良性循環(huán)，才能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。 太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院 畢業(yè)論文 17 結(jié)束語 綜上所述，電力施工企業(yè)項目成本 管理 在整個 企業(yè) 項目管理體系中處于十分重要的地位， 因此，我們必須就目前電力施工企業(yè)在項目成本管理中存在的問題，有針對性的采取以上一些切實可行措施， 只有抓住了成本控制，加強工程項目成本管理， 才能 降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提 高職工勞動積極性。 第五， 工程進行過程中，各相關(guān)部門要以工程大局為重，主動溝通、相互配合，做好上下工序間的銜接，避免出現(xiàn)怠工誤工、推誘扯皮、工作流程運轉(zhuǎn)不暢等不利于 太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院 畢業(yè)論文 16 工程順利實施的現(xiàn)象 。安排不合理便會造成人員工資、材料場地、機械租賃費的增加。 其次， 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)施工合同和設(shè)備材料到貨時間， 利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)合理編制施工進度計劃報客戶和生產(chǎn)技術(shù)部。因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移、經(jīng)驗的積累會逐漸減少。這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等。在質(zhì)量不變的前提下，應(yīng)將工期和成本聯(lián)系起來，進行 統(tǒng)籌 優(yōu)化和控制。實際財務(wù)核算操作 過程中，嚴格按合同約定履行。首先，科學(xué)合理的確定分包工程價格，及時辦理 分包結(jié)算。當(dāng)工程項目發(fā)生墊支資金時，應(yīng)負擔(dān)的財務(wù)費用計入項目當(dāng)期損益，在考核項目最終財務(wù)成果時，將資金回收、運作、核算列入其中一并考核，促使項目部重視對資金成本的核算。 另一方面 ,計劃成本下達后 ,各施工單位應(yīng)全面合理地組織施工生產(chǎn) ,采取多種有效的管理辦法和實施方案 ,如采取勞動競賽、班組建設(shè) 、平安工程達標、經(jīng)濟活動分析、現(xiàn)場安全會等辦法來促進和保證成本利潤指標的實現(xiàn)。 一方面 ,根據(jù)施工合同和預(yù)算編制計劃成本。目標成本的考核對施工企業(yè)中對成本管理做出貢獻的人進行獎勵，對于破壞的人進行懲罰，從中總結(jié)不足， 為不斷增強目標成本管理的作用提供條件。通過成本核算將成本管理從事后控制向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變，及時發(fā)現(xiàn)成本管理存在問題并提出改進措施。 任何有效的制度的發(fā)揮都必須要落到實處，電力施工企業(yè)實施目標成本管理同樣面臨這樣的問題。 電力施工企業(yè)在確定成本管理目標時，要充分搜集相關(guān)資料，對企業(yè)的施工項目、利潤和成本等方面采用科學(xué)、合理的方法進行預(yù)測。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以 項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。 落實項目經(jīng)理負責(zé)制，完善成本管理體制，建立規(guī)范統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制 項目經(jīng)理是公司經(jīng)理授權(quán)的工程管理代表，是公司法人代表在 一項 項目上的委托代理人，對外在授權(quán)范圍內(nèi)處理各項事務(wù)，對內(nèi)是項目實施的第一責(zé)任者和最高組織者，決策本工程的各項重大事宜對公司主管經(jīng)理負責(zé)。 很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲存。造成項目管理工作中計劃工作的不完整，包括沒有指導(dǎo)意義 ， 不全面 ， 計劃籠統(tǒng)，不能按責(zé)任人的要求分解和落實 ， 調(diào)整困難。長期以來，企業(yè)未能充分認識到這三者的辯證統(tǒng)一關(guān)系， 只顧工期、質(zhì)量而忽視了成本控制，或者只強調(diào)工期而忽視質(zhì)量和成本 ， 由于電力施工項目往往關(guān)系到用戶的生產(chǎn)，提前完工送電，用戶便可提前投產(chǎn)盈利。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。企業(yè)如果沒有良好的質(zhì)量業(yè)績 ,就沒有機會參與市場競爭 ,也就無法承攬到工程項目 ,成本管理也就無從談起。工期目標 是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。 太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院 畢業(yè)論文 10 工期是投資回報的“開始” ,是業(yè)主關(guān)注的焦點。事實上，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)今的發(fā)展狀況。 項目成本控制范圍狹窄、手段落后 成本控制的范圍主要集中在直接成本 (即直接材料、直接人工、制造費用 )等項目上，未能將與工程項目有直接關(guān)系且能夠按受 益對象進行劃分的 資金成本、分包工程、質(zhì)量成本等 納入項目成本控制的范圍。 施工項目的責(zé)任成本也稱項目施工責(zé)任總額，是由公司組織有關(guān)部門根據(jù)中標通知書、工程項目施工組織設(shè)計、企業(yè)施工預(yù)算定額、項目經(jīng)理責(zé)任制、項目施工成本核算制等企業(yè)管理制度、市場信息等，根據(jù)工程不同的類別及特點，確定的項目施工成本的上限。項目部一般以施工預(yù)算替代成本控制目標，更有甚者只是規(guī)定一個 大體數(shù)，沒有建立一套科學(xué)的定量指標體系，有的是采取簡單提取比例法，定量不準確，例如 :材料費不超過工程中標價的50%，外付施工費不超過總施工費 (工程中標價材料 )的 60%，即總成本控制在中標價的 80%之內(nèi) (50%+50%x60%)。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。電力施工項目的成本控制職責(zé)主要集中在財務(wù)部門，未能充分發(fā)揮包括技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等部門在成本控制中的作用 [20]。而對現(xiàn)場施工管理人員的主要考核指標也只是能否保證施工進度，能否保證施工質(zhì)量和施工安全。一般都是總經(jīng)理下設(shè)經(jīng)營副總和生產(chǎn)副總。這樣表面上看來職責(zé)清晰、分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。作業(yè)層要通過勞務(wù)分包、專業(yè)分包，提高水平和管理能力，逐步向?qū)I(yè)化、勞務(wù)化的專業(yè)化組織發(fā)展。 再次， 有效推行項目 成本管理 ，實現(xiàn)企業(yè)管理層與作業(yè)層兩層分開，有利于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，逐步形成企業(yè)內(nèi)部勞動力資源有序滾動和重組的新機制。 其次，項目成本管理是一個電力施工企業(yè) 工程質(zhì)量 的 載體和企業(yè)信譽窗口 。 工程項目經(jīng)理部是企業(yè)與業(yè)主所簽訂的工程承包合同事實上的履約主體，肩負著對施工項目全面、全過程控制的責(zé)任。 工程項目的管理者是施工企業(yè)，其管理對象是施工項目。對于 電力施工企業(yè) ，在確定了合同價格后，它的經(jīng)濟目標就主要通過成本來控制了。 1. 電力施工企業(yè)實施項目成本管理的重要性 在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要獲得生存和發(fā)展就必須強抓成本，以節(jié)約開支提高利潤和企業(yè)競爭力，這是對任何一個行業(yè)都適用的準則。 太原理工大學(xué)陽泉學(xué)院 畢業(yè)論文 5 2020 年國家電力體制改革實施以來，“打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低成本，構(gòu)建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系”的改革思路不斷深化，電力行業(yè)的垂直壟斷模式被打破，電力市場競爭達到了白熱化階段。電力體制改革，主輔分離、火電建設(shè)市場的萎縮，行業(yè)競爭壓力的加劇，效益的下降，使電力施工企業(yè) 的項目管理越來越重要。 項目管理不僅是管理技術(shù)和方法，也是項目標準操作流程和團隊工作語言，它從根本上改善了管理人員的工作流程和思維方式，隨著社會競爭的加劇、科技的發(fā)展和社會分工的細化， “ 一切工作終將成為項目 ” 。PMBOK 指出 項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求。該協(xié)會正積極地為業(yè)界樹立標準，從事科學(xué)研究，傳播專業(yè)知識，促進行業(yè)發(fā)展，并拓展職業(yè)前景。 1 選題 背景 21世紀初，隨著國家電力體制改革的推進，廠網(wǎng)分開后，逐步打破了電力建設(shè)市場的格局，加之當(dāng)時國內(nèi)電力建設(shè)市場縮減，電力施工企業(yè)所面臨的競爭非常激烈。the management system。s puzzle, cost control consciousness is been weak, the control system and the responsibility system is unclear, the control method is backward, thus creates the private costs out of control, the economic efficiency is low. This article first analyzed the electric power construction enterprise to implement project cost management the importance, then had pointed out in the current electric power construction enterprise project cost management process existed subject matter. Finally, targetoriented proposed the strengthened electric power construction enterprise project cost management countermeasure, by the ti me improvement electric power construction enterprise39。 本文首先剖析了電力施工企業(yè)實施項目成本管理的重要性， 接著 指出了當(dāng)前電力施工企業(yè) 項目 成本管理過程中存在的 主要 問題。此后，我國的建設(shè)部、電力部、化工部、煤炭部等政府部門在許多非贏利性公