【正文】 7結束語在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發(fā)的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續(xù)性快速發(fā)展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心。應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制，此時也是對項目全面的總結評價階段，應吸取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。安全質量成本是施工項目為保證施工安全和提高工程質量而支出的一切費以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和?，F在大部分企業(yè)實行的是機械調配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制由要求：（1）確定機械操作司機的崗位職責，每天記錄所有機械及外租機械使作情況。主要從以下幾個方面進行控制：第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例“一般為5％～10％”承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。材料報廢須及時提交報廢原因。2加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格?，F在大部分單位采用的是材料采買權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的壓力和施工負擔，但為了更好的發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現場相關人員應該做到以下幾點：“1”做好材料采購前的基礎工作。以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現。應做好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。如采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對最低。只有將成本控制置于良性循環(huán)中，成本目標才能實現。成本控制的 目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出好增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現成本節(jié)、超的 原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益與關。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發(fā)現成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。由于成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的 “大規(guī)模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數量輕質量；重局部輕全局；重現象輕本質；重內部輕外部；重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔經營風險（如低價中標、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等），項目承擔管理風險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經理簽定《項目內部承包責任書》，作為考核項目的基礎。開源是增大項目的現金流入，節(jié)流是控制項目的現金流出。1：企業(yè)項目成本管理的分類和含義施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括：工會費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設費用等。施工企業(yè)應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業(yè)整體經濟效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現問題，采取措施，控制成本。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。3．加強項目成本管理基礎工作成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。二、加強施工項目成本管理的對策1．加強項目經理的成本效益觀念成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。4．對質量成本缺乏管理和控制對工程項目質量監(jiān)控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉向內部的成本管理。但是，目前建筑施工企業(yè)在其項目成本管理中存在這很多不足，導致企業(yè)成本浪費嚴重，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展。在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制。眾所周知，在建筑業(yè)中，真正承包工程的公司不一定自己來施工，而自己來管理工程，聯營隊伍來施工。而養(yǎng)人工程則不必投入此類資金，只要確保質量優(yōu)、工期保證，安全無事故即可。同時應做好以下幾方面工作：①機械操作人員的技能準備工作，防止因操作不當或不熟悉而影響施工機械使用率；②實行機械人員考核制度，把機械設備的技術指標與經濟指標結合起來，以定額為基礎，確定單機或組機的生產率、消耗費用、保修費用，按標準進行考核，把機械設備使用的經濟效益與個人經濟效益利益聯系起來，實行獎懲。機械費占工程成本的5%左右，但實際由于機械臺班市場價格往往比定額臺班價格高，而導致實際機械費支出超出定額預算成本，這樣導致機械費虧損現象非常普遍。如開發(fā)商提出對鋼材價格一次性包死，不管未來鋼材價格市場價多少，我就出一次包掉的金額，這個條件施工方是不應接受的。為了保護模板，施工人員可以事先對模板在電腦