【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 從根本上來(lái)說(shuō)，與個(gè)人能力還是有相當(dāng)大的關(guān)系。 ”王明梅自己這樣總結(jié)。 ”正是自己較早就做了這樣主觀性很強(qiáng)的結(jié)論，導(dǎo)致自己后來(lái)非常被動(dòng)。 ” 得出這個(gè)結(jié)論的王明梅，堅(jiān)定了解雇這些員工的決心。 王明梅給孫為昌提出了幾個(gè)建議：一是根據(jù)連續(xù) 幾個(gè)月的績(jī)效表現(xiàn)與員工溝通，暗示他們公司已經(jīng)對(duì)他們失去信心的想法；二是拖到合同到期前半年即告訴他們公司不準(zhǔn)備與他們續(xù)約；三是將這些員工調(diào)崗不調(diào)薪，將他們調(diào)離市場(chǎng)部，給個(gè)閑職或苦差，讓 他們自己離開(kāi)。 但孫為昌對(duì) HR的建議模棱兩可， ”顯然，他認(rèn)為現(xiàn)在還沒(méi)到必須解雇這些下屬的時(shí)候，但營(yíng)銷總監(jiān)的態(tài)度卻非常明確，直截了當(dāng)建議采取第一種方式。 ”王明梅說(shuō)， ”作為這些低績(jī)效員工的直接上司，孫為昌應(yīng)該是最有話語(yǔ)權(quán)的，但他一直沒(méi)有鮮明地表明自己的態(tài)度。他只提到了一點(diǎn)，就是這些員工在公司已經(jīng)工作較長(zhǎng)時(shí)間了，對(duì)公司的忠誠(chéng)度較高，也 適應(yīng)了公司的企業(yè)文化。 ” 是任由直線經(jīng)理做出決定？還是根據(jù)自己的判斷行事？王明梅感到非常為難，考慮再三，她把這個(gè)球踢回給了營(yíng)銷總監(jiān)。王明梅說(shuō)， ”我自己明白，沒(méi)有直線經(jīng)理的支持，去解雇這些員工的做法非常危險(xiǎn)。 ” 在營(yíng)銷總監(jiān)的催促和壓力下，孫為昌最后勉強(qiáng)同意了解雇這些員工的決定。招聘與解聘工作同時(shí)進(jìn)行。新人入職后，孫為昌即抱怨說(shuō)，這些新人仍然需要他這個(gè)直線上司來(lái)指導(dǎo)，大大加重了他的工作負(fù)擔(dān)和壓力，另一方面這些新人的忠誠(chéng)度、對(duì)公司文化的適應(yīng)度和以前的員工存在較大差距。 不到三個(gè)月，新入職的員工即逐一離開(kāi)了公司， ”這一次卻是孫為昌自己主動(dòng)解聘的，理由是能力不見(jiàn)得比之前的員工出眾，忠誠(chéng)度、敬業(yè)度卻很低。人力資源部不得不得不重新開(kāi)始招聘，在這短短的半年時(shí)間里，更換了二批人員，給 HR 的工作帶來(lái)了很大的壓力和負(fù)擔(dān)。 ”王明梅對(duì)此非常失落， ”事實(shí)上，后來(lái)招聘到的新人并不一定就比之前的員工差，只不過(guò)由于孫為昌的感覺(jué)上并沒(méi)有認(rèn)同和接納這些員工。總覺(jué)得他們還不如之前的下屬?gòu)?qiáng)。 ” 更讓王明梅感到失望的是，市場(chǎng)部經(jīng)理孫為昌據(jù)此對(duì) HR的工作頗有微辭，認(rèn)為 HR的工作低效導(dǎo)致了市場(chǎng)部的工作一直沒(méi)有上去。 對(duì)此，王明梅感到非常委屈和無(wú)奈：我錯(cuò)了嗎 ？ HR錯(cuò)在哪？ 案例分析 本案例中有二個(gè)重要問(wèn)題需要解決：一是員工的低績(jī)效能改善嗎？怎樣改善？二是直線經(jīng)理與高管人員在對(duì)低績(jī)效員工的處理意見(jiàn)上存在分歧時(shí)，怎么辦？在案例中，人力資源經(jīng)理王明梅只盯著第一個(gè)問(wèn)題，卻忽略了第二個(gè)問(wèn)題的處理，以致為以后的部門矛盾埋下了危機(jī)。 首先來(lái)看員工的績(jī)效管理問(wèn)題。 王明梅的一大失誤在于，沒(méi)有取得直線經(jīng)理的完全支持，即采取措施解聘了這些低績(jī)效員工。使用、評(píng)估這些員工的是直線經(jīng)理，而不是 HR 經(jīng)理。僅依靠高管的支持就解聘這些員工的做法顯然是值得商榷的。 其實(shí)，首先 HR可與直線經(jīng)理溝 通：作為直線經(jīng)理，你如何看這個(gè)問(wèn)題？能做些什么幫助他們改善績(jī)效嗎？他們需要多少時(shí)間才能達(dá)到高管所要求的績(jī)效水平？如果直線經(jīng)理對(duì)這些員工的認(rèn)同度較高而不愿解聘，先找出原因是什么，是私人偏好還是認(rèn)為這 些員工有潛力？王明梅疏忽了這個(gè)問(wèn)題，孫為昌態(tài)度不堅(jiān)決的因素都沒(méi)有確定清楚，也沒(méi)有促使他下定決心與 HR統(tǒng)一步調(diào)。 此外， HR 也需要考慮：尋找一些有才能的人才來(lái)取代他們的難度會(huì)有多大？新員工達(dá)到高管要求的績(jī)效水平又需要多少時(shí)間？目前的員工在未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)將會(huì)怎樣？試想，如果高管對(duì)員工的績(jī)效要求隨著時(shí)間而持續(xù)增加，在未來(lái) 同樣也會(huì)面對(duì)今天這樣的困境。在本案例中，王明梅的一個(gè)最大失誤就在于，沒(méi)有考慮目前的員工在未來(lái)會(huì)做得怎樣，也沒(méi)有考慮新人入職后會(huì)做得如何，在缺乏這些信息了解的基礎(chǔ)上去制定行動(dòng)計(jì)劃。 如果直線經(jīng)理認(rèn)為這些員工的績(jī)效能夠達(dá)到高管所需要的水平，坐下來(lái)和這些員工好好溝通，擬訂一個(gè)詳細(xì)、清晰的行動(dòng)計(jì)劃，一起想辦法共同改善績(jī)效。這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃必須要有時(shí)間界限。 如果這些員工缺乏必要的忠誠(chéng)度，或是在合理的時(shí)間內(nèi)他們不可能達(dá)到高管所需要的水平，可以考慮換掉他們。 在這個(gè)過(guò)程中，讓直線上司參與，確定他要么支持這些低績(jī)效員工的個(gè)人發(fā)展，要么支持解雇這些員工。讓直線經(jīng)理權(quán)衡一個(gè)問(wèn)題：作為一個(gè)上司，必須對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有雇員的績(jī)效負(fù)責(zé)，因此，要確保所采取的對(duì)這些員工處理步驟是正確的，而不能摻雜私人感情。 第二個(gè)問(wèn)題是解決管理層的二個(gè)觀點(diǎn)分歧。 首先， HR 經(jīng)理取得與直線經(jīng)理的一致后，一起與高管（營(yíng)銷總監(jiān)）溝通這個(gè)詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃，把行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間框架也給出來(lái)，讓高管明白整個(gè)過(guò)程與決策。包括各種替代方案是什么？在什么時(shí)間界限內(nèi)要得到什么樣的效果？ 其次，與高管進(jìn)行定期溝通，直到團(tuán)隊(duì)的績(jī)效 完全滿意為止。 誰(shuí)動(dòng)了員工的績(jī)效？ 我該怎么辦？ 深圳某電子制造廠人力資源經(jīng)理袁曉玲看著擺在辦公桌上的幾份績(jī)效考核結(jié)果發(fā)愣。 事情的原委是這樣的：市場(chǎng)部的一名主管在過(guò)去五個(gè)月來(lái)，績(jī)效考核的結(jié)果都是優(yōu)秀的，被視為是市場(chǎng)部的明星員工，公司已經(jīng)將其私下列入市場(chǎng)部經(jīng)理的接班人培養(yǎng)之列。但在上個(gè)月原市場(chǎng)部經(jīng)理離職后，新任的市場(chǎng)部經(jīng)理主持的績(jī)效考核中，卻給出了一個(gè)僅略高于合格的評(píng)價(jià)。而這位市場(chǎng)主管也在員工意見(jiàn)欄中簽字認(rèn)同了上司的考核結(jié)果。 這與他過(guò)去半年來(lái)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果極不符合， “ 我不知道作為 HR是否應(yīng)該質(zhì)疑這 樣的考核結(jié)果。 ” 袁曉玲非常為難地說(shuō)， “ 按理，過(guò)去一個(gè)月沒(méi)有請(qǐng)過(guò)假的這位員工沒(méi)有理 由出現(xiàn)如此大起伏的績(jī)效表現(xiàn)。如果我質(zhì)疑并介入，肯定會(huì)引起新任市場(chǎng)經(jīng)理的不滿；如果不介入，萬(wàn)一這中間有一些誤會(huì)或特別的原因，如市場(chǎng)部經(jīng)理有意打壓等，公司的損失就大了。 ” 案例分析 在員工績(jī)效考核中時(shí)，人力資源部的工作是幫助直線經(jīng)理與雇員共同解決問(wèn)題。但前提是要得到直線經(jīng)理的支持，并將重點(diǎn)放在提供支持與鼓勵(lì)上。這種情況下，公開(kāi)性的討論往往是最好的解決辦法。 北京仁達(dá)方略管理咨詢公司資深顧問(wèn)夏瑞利建議， HR 應(yīng)先著手分析、核查市場(chǎng)主管的 業(yè)績(jī)結(jié)果發(fā)生較大變化的原因，這可能有如下幾個(gè)方面： 一是組織承諾的變化導(dǎo)致其工作積極性受挫，從而帶來(lái)績(jī)效結(jié)果的變化。作為公司市場(chǎng)部的明星員工，公司曾將其列入市場(chǎng)部經(jīng)理的接班人計(jì)劃，但當(dāng)原市場(chǎng)部離職后，他并沒(méi)有順利成為新的市場(chǎng)部經(jīng)理。這極有可能影響到他的工作積極性，從而導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)的滑坡。 二是新的部門經(jīng)理因?yàn)椴皇煜げ块T情況，在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)將該主管的績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過(guò)高，從而導(dǎo)致其績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況不理想。 三是新任市場(chǎng)部經(jīng)理個(gè)人心理因素的影響。作為市場(chǎng)部的明星員工和曾經(jīng)的市場(chǎng)部經(jīng)理潛在接班人，該主管在一定程度 上給新任市場(chǎng)部經(jīng)理以一定的壓力，因此新任市場(chǎng)部經(jīng)理在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中故意刁難也就不足為奇。 從上述三種情況來(lái)看，人力資源部必須介入，但可藝術(shù)性地介入，建議可遵循下述步驟： 一、與市場(chǎng)部經(jīng)理進(jìn)行一對(duì)一溝通，了解情況并取得支持。從工作程序上來(lái)看，對(duì)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行審核，是人力資源部門的職責(zé)所在。但同時(shí)也要向部門經(jīng)理表明，這種調(diào)查是面向全體部門員工的，是例行性工作而不是對(duì)部門經(jīng)理的質(zhì)疑，從而將對(duì)部門經(jīng)理的影響降到最低。 二、在取得市場(chǎng)部經(jīng)理同意的基礎(chǔ)上，調(diào)閱市場(chǎng)部近期（如最近三個(gè)月）績(jī)效指標(biāo)分解資料及工作記錄，對(duì) 一些量化的目標(biāo)進(jìn)行分析，從中找出導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果發(fā)生變化的關(guān)鍵因素。 三、與市場(chǎng)主管做一對(duì)一的績(jī)效談話。績(jī)效面談可以采用非正式溝通的形式進(jìn)行，就第二步發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，與這位主管共同探討，共同找出原因。同時(shí)，通過(guò)溝通，也可以進(jìn)一步判斷是否存在心理因素的影響。 這里需要注意的是，績(jī)效結(jié)果發(fā)生大波動(dòng)，可能與市場(chǎng)經(jīng)理有關(guān)：一是較之前任經(jīng)理，新經(jīng)理對(duì)員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要稍高一些，或者新經(jīng)理僅僅只是想建立一個(gè)新的業(yè)績(jī)水平。如果屬于這種情況， HR 可以提供一些指導(dǎo)或支持，幫助員工滿足新的要求。二是員工與新經(jīng)理在工作配合上存在一些問(wèn)題。 不管是哪種方式，