【文章內(nèi)容簡介】 從根本上來說，與個人能力還是有相當大的關系。 ”王明梅自己這樣總結。 ”正是自己較早就做了這樣主觀性很強的結論，導致自己后來非常被動。 ” 得出這個結論的王明梅，堅定了解雇這些員工的決心。 王明梅給孫為昌提出了幾個建議：一是根據(jù)連續(xù) 幾個月的績效表現(xiàn)與員工溝通，暗示他們公司已經(jīng)對他們失去信心的想法；二是拖到合同到期前半年即告訴他們公司不準備與他們續(xù)約；三是將這些員工調崗不調薪，將他們調離市場部，給個閑職或苦差，讓 他們自己離開。 但孫為昌對 HR的建議模棱兩可， ”顯然，他認為現(xiàn)在還沒到必須解雇這些下屬的時候，但營銷總監(jiān)的態(tài)度卻非常明確，直截了當建議采取第一種方式。 ”王明梅說， ”作為這些低績效員工的直接上司，孫為昌應該是最有話語權的，但他一直沒有鮮明地表明自己的態(tài)度。他只提到了一點，就是這些員工在公司已經(jīng)工作較長時間了，對公司的忠誠度較高，也 適應了公司的企業(yè)文化。 ” 是任由直線經(jīng)理做出決定？還是根據(jù)自己的判斷行事？王明梅感到非常為難，考慮再三，她把這個球踢回給了營銷總監(jiān)。王明梅說， ”我自己明白，沒有直線經(jīng)理的支持，去解雇這些員工的做法非常危險。 ” 在營銷總監(jiān)的催促和壓力下，孫為昌最后勉強同意了解雇這些員工的決定。招聘與解聘工作同時進行。新人入職后，孫為昌即抱怨說，這些新人仍然需要他這個直線上司來指導，大大加重了他的工作負擔和壓力，另一方面這些新人的忠誠度、對公司文化的適應度和以前的員工存在較大差距。 不到三個月，新入職的員工即逐一離開了公司， ”這一次卻是孫為昌自己主動解聘的，理由是能力不見得比之前的員工出眾，忠誠度、敬業(yè)度卻很低。人力資源部不得不得不重新開始招聘，在這短短的半年時間里，更換了二批人員，給 HR 的工作帶來了很大的壓力和負擔。 ”王明梅對此非常失落， ”事實上，后來招聘到的新人并不一定就比之前的員工差，只不過由于孫為昌的感覺上并沒有認同和接納這些員工。總覺得他們還不如之前的下屬強。 ” 更讓王明梅感到失望的是，市場部經(jīng)理孫為昌據(jù)此對 HR的工作頗有微辭，認為 HR的工作低效導致了市場部的工作一直沒有上去。 對此，王明梅感到非常委屈和無奈：我錯了嗎 ？ HR錯在哪？ 案例分析 本案例中有二個重要問題需要解決：一是員工的低績效能改善嗎？怎樣改善？二是直線經(jīng)理與高管人員在對低績效員工的處理意見上存在分歧時，怎么辦？在案例中，人力資源經(jīng)理王明梅只盯著第一個問題，卻忽略了第二個問題的處理，以致為以后的部門矛盾埋下了危機。 首先來看員工的績效管理問題。 王明梅的一大失誤在于，沒有取得直線經(jīng)理的完全支持，即采取措施解聘了這些低績效員工。使用、評估這些員工的是直線經(jīng)理，而不是 HR 經(jīng)理。僅依靠高管的支持就解聘這些員工的做法顯然是值得商榷的。 其實，首先 HR可與直線經(jīng)理溝 通：作為直線經(jīng)理，你如何看這個問題？能做些什么幫助他們改善績效嗎？他們需要多少時間才能達到高管所要求的績效水平？如果直線經(jīng)理對這些員工的認同度較高而不愿解聘，先找出原因是什么，是私人偏好還是認為這 些員工有潛力？王明梅疏忽了這個問題，孫為昌態(tài)度不堅決的因素都沒有確定清楚，也沒有促使他下定決心與 HR統(tǒng)一步調。 此外， HR 也需要考慮：尋找一些有才能的人才來取代他們的難度會有多大？新員工達到高管要求的績效水平又需要多少時間？目前的員工在未來的績效表現(xiàn)將會怎樣？試想，如果高管對員工的績效要求隨著時間而持續(xù)增加，在未來 同樣也會面對今天這樣的困境。在本案例中，王明梅的一個最大失誤就在于，沒有考慮目前的員工在未來會做得怎樣，也沒有考慮新人入職后會做得如何，在缺乏這些信息了解的基礎上去制定行動計劃。 如果直線經(jīng)理認為這些員工的績效能夠達到高管所需要的水平，坐下來和這些員工好好溝通，擬訂一個詳細、清晰的行動計劃，一起想辦法共同改善績效。這個行動計劃必須要有時間界限。 如果這些員工缺乏必要的忠誠度，或是在合理的時間內(nèi)他們不可能達到高管所需要的水平，可以考慮換掉他們。 在這個過程中，讓直線上司參與，確定他要么支持這些低績效員工的個人發(fā)展，要么支持解雇這些員工。讓直線經(jīng)理權衡一個問題：作為一個上司，必須對團隊內(nèi)所有雇員的績效負責，因此，要確保所采取的對這些員工處理步驟是正確的，而不能摻雜私人感情。 第二個問題是解決管理層的二個觀點分歧。 首先， HR 經(jīng)理取得與直線經(jīng)理的一致后，一起與高管（營銷總監(jiān)）溝通這個詳細行動計劃，把行動計劃的時間框架也給出來，讓高管明白整個過程與決策。包括各種替代方案是什么？在什么時間界限內(nèi)要得到什么樣的效果？ 其次，與高管進行定期溝通，直到團隊的績效 完全滿意為止。 誰動了員工的績效？ 我該怎么辦？ 深圳某電子制造廠人力資源經(jīng)理袁曉玲看著擺在辦公桌上的幾份績效考核結果發(fā)愣。 事情的原委是這樣的：市場部的一名主管在過去五個月來，績效考核的結果都是優(yōu)秀的，被視為是市場部的明星員工，公司已經(jīng)將其私下列入市場部經(jīng)理的接班人培養(yǎng)之列。但在上個月原市場部經(jīng)理離職后，新任的市場部經(jīng)理主持的績效考核中，卻給出了一個僅略高于合格的評價。而這位市場主管也在員工意見欄中簽字認同了上司的考核結果。 這與他過去半年來的績效評估結果極不符合， “ 我不知道作為 HR是否應該質疑這 樣的考核結果。 ” 袁曉玲非常為難地說， “ 按理，過去一個月沒有請過假的這位員工沒有理 由出現(xiàn)如此大起伏的績效表現(xiàn)。如果我質疑并介入，肯定會引起新任市場經(jīng)理的不滿；如果不介入，萬一這中間有一些誤會或特別的原因，如市場部經(jīng)理有意打壓等，公司的損失就大了。 ” 案例分析 在員工績效考核中時，人力資源部的工作是幫助直線經(jīng)理與雇員共同解決問題。但前提是要得到直線經(jīng)理的支持，并將重點放在提供支持與鼓勵上。這種情況下，公開性的討論往往是最好的解決辦法。 北京仁達方略管理咨詢公司資深顧問夏瑞利建議， HR 應先著手分析、核查市場主管的 業(yè)績結果發(fā)生較大變化的原因，這可能有如下幾個方面： 一是組織承諾的變化導致其工作積極性受挫，從而帶來績效結果的變化。作為公司市場部的明星員工，公司曾將其列入市場部經(jīng)理的接班人計劃，但當原市場部離職后，他并沒有順利成為新的市場部經(jīng)理。這極有可能影響到他的工作積極性，從而導致工作業(yè)績的滑坡。 二是新的部門經(jīng)理因為不熟悉部門情況，在制訂績效計劃時將該主管的績效目標設置過高，從而導致其績效目標的達成情況不理想。 三是新任市場部經(jīng)理個人心理因素的影響。作為市場部的明星員工和曾經(jīng)的市場部經(jīng)理潛在接班人，該主管在一定程度 上給新任市場部經(jīng)理以一定的壓力，因此新任市場部經(jīng)理在業(yè)績評價中故意刁難也就不足為奇。 從上述三種情況來看，人力資源部必須介入，但可藝術性地介入，建議可遵循下述步驟： 一、與市場部經(jīng)理進行一對一溝通，了解情況并取得支持。從工作程序上來看，對員工績效評估結果進行審核，是人力資源部門的職責所在。但同時也要向部門經(jīng)理表明，這種調查是面向全體部門員工的，是例行性工作而不是對部門經(jīng)理的質疑，從而將對部門經(jīng)理的影響降到最低。 二、在取得市場部經(jīng)理同意的基礎上，調閱市場部近期（如最近三個月）績效指標分解資料及工作記錄，對 一些量化的目標進行分析，從中找出導致績效結果發(fā)生變化的關鍵因素。 三、與市場主管做一對一的績效談話?？冃嬲効梢圆捎梅钦綔贤ǖ男问竭M行，就第二步發(fā)現(xiàn)的問題，與這位主管共同探討，共同找出原因。同時，通過溝通，也可以進一步判斷是否存在心理因素的影響。 這里需要注意的是，績效結果發(fā)生大波動，可能與市場經(jīng)理有關：一是較之前任經(jīng)理，新經(jīng)理對員工的績效標準要稍高一些，或者新經(jīng)理僅僅只是想建立一個新的業(yè)績水平。如果屬于這種情況， HR 可以提供一些指導或支持，幫助員工滿足新的要求。二是員工與新經(jīng)理在工作配合上存在一些問題。 不管是哪種方式，