預(yù)算管理與績效評(píng)估案例(編輯修改稿)
2025-02-11 18:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 交由各職能部門討論 公司管理層審核 25 采埃孚 集權(quán)與分權(quán)合一 ? 環(huán)境： 規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組 織機(jī)構(gòu)適中 ? 預(yù)算： 自上而下，自下而上 ? 前者下達(dá)目標(biāo)，后者編制部門預(yù)算，最后由財(cái)務(wù)部匯總，公司審核、批準(zhǔn) 26 第三部分 預(yù)算目標(biāo)與效果（案例） 組織框架： 某公司 營銷部門 生產(chǎn)部門 行政管理部門 東 華 華 山 原 成 包 企 財(cái) 技 采 人 北 北 東 東 材 品 裝 管 務(wù) 術(shù) 購 事 地 地 地 地 車 間 間 部 部 部 部 部 間 班 班 班 組 組 組 27 編制程序 ? 預(yù)算委員會(huì)與財(cái)務(wù)部共同編制指導(dǎo)性綱要 ? 下屬各基層提出各自年內(nèi)任務(wù)指標(biāo)（逐步向上匯總） ? 財(cái)務(wù)部門匯總編制全面預(yù)算體系 ? 上層決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算體系提出調(diào)整意見和理由 ? 下屬基層根據(jù)調(diào)整意見確定最終預(yù)算 ? 財(cái)務(wù)部門最終完成預(yù)算及籌資方案 28 內(nèi)部結(jié)算中心 ? 內(nèi)部結(jié)算中心： 由廠內(nèi)銀行擔(dān)任，以內(nèi)部銀行支票作為手段 ? 廠內(nèi)銀行職能： 結(jié)算職能 、 信貸職能 、 控制職能 、 反饋職能 ? 廠內(nèi)銀行組織特征： “ 雙規(guī)制 ” ? 財(cái)務(wù)核算： 對(duì)外編報(bào) ? 內(nèi)部核算： 由企業(yè)管理所需 29 績效獎(jiǎng)懲制度 （ 1）盈利與虧損的處理 盈利分成 ：公司 60%； 技術(shù)部 10%； 生產(chǎn)車間 27%； 責(zé)任人 3% 虧損：由車間負(fù)責(zé) ， 沖工資收入 沒有完成目標(biāo)： 80%警告 （ 第一月 ） 50%停發(fā)工資 （ 第二月 ） 100%就地免職 （ 第三月 ） 30 （ 2）內(nèi)部之間的責(zé)任與糾紛： 計(jì)劃不能隨意調(diào)整 質(zhì)量問題由專屬部門負(fù)責(zé) 制定了一系列內(nèi)部索賠制度 31 預(yù)算成效 見圖如下： 收入 32 789101 2 3 4 5 6 月份百萬元系列1系列2成本費(fèi)用 33 1 2 3 4 5 6月份百萬元系列1系列2利潤 34 210123451 2 3 4 5 6 月份百萬元系列1系列2實(shí)施預(yù)算過程中的幾大難題 ? 預(yù)算松弛問題： 在預(yù)算編制過程中，低估收入，高估成本 ? 產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因： 目標(biāo)不一致 ， 利益沖突； 信息不對(duì)稱； 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)； 對(duì)上級(jí)設(shè)防； 對(duì)業(yè)績考核的壓力 ? 預(yù)算松弛對(duì)預(yù)算管理的影響： 最佳指標(biāo)受阻； 影響業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的客觀性 35 目標(biāo)利潤問題 120 150 180 200 無利段 黃金段 微利段 注： （ 1） D為出資人最低要求； C 為合同數(shù)； S為經(jīng)營者承諾完成數(shù)； A為超量完成；
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