【文章內容簡介】 價結果（由 EFE 矩陣 、 IFE 矩陣 、 競爭態(tài)勢矩陣 分析得出）和第二階段的備選戰(zhàn)略（由 SWOT 矩陣 、 SPACE 矩陣 、 BCG矩陣 、 IE 矩陣 和 大戰(zhàn)略矩陣 分析得出）， QSPM 的結果反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。 雖然 QSPM 是基于事先確認的外部及內部因素來客觀評價備選戰(zhàn)略的工具，然而，良好的直覺判斷對 QSPM 仍然是必要且極為重要的。 QSPM 矩陣的格式如下表所示。 QSPM 頂部一行包括了從 SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、 BCG 矩陣、 IE 矩陣和大戰(zhàn)略矩陣中得出的備選戰(zhàn)略。這些匹配工具通常會產生類似的可行戰(zhàn)略。需注意的是，并不是說匹配技術所建議的每種戰(zhàn)略都要在 QSPM 中予以評價，戰(zhàn)略分析 者必須運用良好的直覺對行業(yè)的豐富經驗剔除一些明顯不可行的戰(zhàn)略選擇，只將最具吸引力的戰(zhàn)略列入 QSPM 矩陣。 QSPM 的左邊一列為關鍵的外部和內部因素（來自第一階段），頂部一行為可行的備選戰(zhàn)略（來自第二階段）。具體地說， QSPM 的左欄包括了從 EFE矩陣和 IFE 矩陣直接得到的信息。在緊靠關鍵因素的一列中，將標出各因素在EFE 矩陣和 IFE 矩陣中所得到的權數。在 QSPM 矩陣中一個重要的概念是戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。它是根據各戰(zhàn)略對外部和內部因素的利用和改進程度而確定的。QSPM 中包括的備選戰(zhàn)略的數量和戰(zhàn)略組合的數量均不限，分析 的結果并不是非此即彼的戰(zhàn)略取舍，而是一張按重要性和最優(yōu)程度排序的戰(zhàn)略清單 。 關鍵因素 備選戰(zhàn)略 權重 戰(zhàn)略 A 戰(zhàn)略 B 戰(zhàn)略 C 戰(zhàn)略 D 外部因素 因素 1 因素 2 因素 3 …… 外部因素 因素 1 因素 2 …… 總計 建立 QSPM 的六步驟： (1) 在 QSPM 的左欄列出公司的關鍵外部機會與威脅、內部優(yōu)勢與弱點 這些信息直接從 EFE 矩陣 和 IFE 矩陣 中得到。 QSPM 中應至少包 括 10 個外部和 10 個內部關鍵因素。 (2) 給每個外部及內部關鍵因素賦予權重 這些權重應與 EFE 和 IFE 矩陣中的相同。 權重在第二欄中。 (3) 考察匹配階段各矩陣并確認企業(yè)可考慮實施的備選戰(zhàn)略 這些戰(zhàn)略置于 QSPM 頂行。 若可能將各戰(zhàn)略分為互不兼容的若干組。 (4 )確定吸引力分數 (AS)： Attractiveness Scores 用數值表示各組中各個戰(zhàn)略的相對吸引力。 AS 確定法：依次考察各外部或內部關鍵因素，提出 “這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇 ？ ” 回答 “是 ”，對這一因素對各戰(zhàn)略進行比較。 回答 “否 ”， 不給該組戰(zhàn)略以吸引力分數。 1=沒有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當吸引力； 4=很有吸引力。 (5) 計算吸引力總分 (TAS)： Total Attractiveness Scores TAS 等于權重乘以吸引力分數。 吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。 (6) 計算吸引力總分和 (STAS) 吸引力總分加總而得。 表明了在各組供選擇的戰(zhàn)略中，哪種戰(zhàn)略最具吸引力。 備選戰(zhàn)略組中各戰(zhàn)略吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略相對于其他戰(zhàn)略的可取性。 矩陣簡介 V 矩陣由 Patrick U． McNamee 設計，是一種運用財務分析的手段，通過盈利能力和加權資本成本之比來反映企業(yè)業(yè)績，從而決定企業(yè)業(yè)務組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對企業(yè)的多元化業(yè)務發(fā)展有較強的指導作用。 該法的基本思路是能使客戶盈利能力 (RIO)與加權資本成本 (K)之比 (V)最大的業(yè)務組合是最恰當的業(yè)務組合。即實現(xiàn)最大的 V＝ RIO／ K(見下圖 )。其中 RIO＝ (凈利潤／銷售 額 )X(銷售額／資產額 ) ， K 表示企業(yè)加權資本成本 。 V 矩陣提出了一種理性的量化的分析方法，對于客戶考慮產品多元化戰(zhàn)略有較大幫助。 客戶在 進行戰(zhàn)略選擇時，應選能促使這一業(yè)務組合形成的戰(zhàn)略。 V1 表示公司業(yè)績不好，投資被浪費； V＝ l 表示業(yè)績恰當，投資保持； V1 表示公司業(yè)績好，投資獲得增值。 在制作 V 矩陣時， 可以按各業(yè)務的投資回報率和資本成本將該業(yè)務標在上面的 V 矩陣圖中，再按各業(yè)務的回報量大小或各業(yè)務使用資產的數量的多少來決定各業(yè)務標在圖中的圓圈的大小。 圖中處于 AD 線上業(yè)務的 V＝ 1， 表示業(yè)績恰巧合適 ； AC 線上業(yè)務的 V＝，處于 AD 與 AC 線之間的業(yè)務，業(yè)績基本上還過得去；在 AC 線以下區(qū)域中的業(yè)務，業(yè)績不好。 AE 線上業(yè)務的 V=，位于 AE 與 AD 線之間的業(yè)務，業(yè)績較好 ； 在 AE 線以上的業(yè)務，業(yè)績很好?？蛻魧μ幱谌切?ADE 和三角形 ACD中的業(yè)務需要特別關注，因為對這些業(yè)務的少許調整就會根本改變其業(yè)績類別。 可以用于企業(yè)業(yè)務組合分析，也可用于與競爭者的業(yè)務比較和產業(yè)分析，更可用于企業(yè)業(yè)務發(fā)展的歷史分析。 管理 EVA 即經濟增加值。其理論淵源出自于諾貝爾獎經濟學家默 頓 米勒和弗蘭科 莫迪利亞尼 1958 年至 1961 年關于公司價值的經濟模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經濟增加值是公司業(yè)績度量指標，對于 EVA 的研究新觀念認為，只 有收回資金成本之后的 EVA(經濟增加值 )才是真正的利潤。以 EVA 為尺度衡量客戶經營效果，可以建立起一套全新的客戶治理結構和經營者激勵機制。 EVA 考慮帶來客戶利潤的所有資金成本，用公式表示即： EVA= 銷售額 － 經營成本 － 資金成本亦 ， 即： 經濟增加值 =稅后利潤 － 資金成本系數 (使用的全部資金 ) 將 EVA 價值與薪酬掛鉤，就構成了 EVA 管理模式。 EVA 不僅僅是一個高質量業(yè)績指標，它還是一個全面財務管理的架構，也是一種經理人薪酬的獎勵機制，它可以影響一個公司從董事會到基層上上下下的所有決策， EVA 可以改變客戶文化。 EVA 改善了組織內部每一個人的工作環(huán)境。 EVA 可以幫助管理人為股東客戶和自己帶來更多的財富。 EVA 獎勵計劃把股東、管理者和員工三者利益再同一目標下很好地結合起來，使職工能夠分享他們創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團隊精神和主人翁意識。 EVA 管理的核心內容： 股東 管理者 員工 EVA 不封頂 回報 不封頂 回報 不封頂 回報 14. 安索夫矩陣 (產品 市場 多元化矩陣 ) 安索夫 矩陣是以 2 X 2 的矩陣 將市場劃分成四個領域，每個領域實施不同的戰(zhàn)略 代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示： 市場滲透（ Market Peration） ——以現(xiàn)有的產品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產品的市場占有率。采取市場滲透的策略，借由促銷或是提升服 務品質等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。 市場開發(fā)（ Market Development） ——提供現(xiàn)有產品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。 產品延伸（ Product Development） ——推出新產品給現(xiàn)有顧客，采取產品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產品 的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現(xiàn)有的顧客，提高 市場 占有率。 多角化經營（ Diversification） ——提供新產品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產品技術等 方面 取得某種綜效（ Synergy），否則多角化的失敗機率很高。 安索夫后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復雜性。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務的最終范圍。 市場滲透 產品延伸 市場開發(fā) 多角化經營 現(xiàn)有市場 新市場 現(xiàn)有 產品 新產品 圖示表明，客戶可以選擇市場需求、產品／技術、地理范圍等變量中的一種來界定服務市場。安索夫定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在 每一服務市場上設法獲取的競爭優(yōu)勢。第三個要素由可獲得的業(yè)務之間的協(xié)同作用構成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得 ，一是 在公司外部，通過地理區(qū)域、服務需求和技術的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務單位的突然變化都不會對公司產生嚴重的影響 ，二是 可以通過增大業(yè)務間資源和能力的可轉移性獲得。 定向政策矩陣 (DPM)是由 荷蘭皇家殼牌集團 開發(fā)的一個業(yè)務組合計劃工具，用于多業(yè)務公司的總體戰(zhàn)略制定。與 通用矩陣 相比，選取的量化指標不同，定向政策矩陣更直接細化業(yè)務組合，并采取星級評定的方式 盡 可能的量化指標，以達到業(yè)務分區(qū)的真實性。 該矩陣是 一 個三乘三矩陣，描繪了各項業(yè)務的前景和公司競爭力；每一項業(yè)務的定位都 采用了一些變量，方法類似于 通用電氣公司 的競爭地位一 —市場吸引力矩陣。 殼牌集團 采用的技術細節(jié)專門適用于石油化工 行業(yè)，但這一模型也廣泛適用于任何多元化客戶。當可以界定某一特定地域時，對于大多數化工產品來說，把經濟共同體作為市場是非常有利的，因為化學產品在集團內部的流轉要遠多于集團之間的流轉，投資的目標跨度被視力有效的預測標準，它是以業(yè)務的增長率以及新增投產的提前時間為基礎的。 定向政策矩陣的指標 剝離 階段性退出 產生現(xiàn)金 階段性退出 保護 成長 加倍或放棄 更加努力 領導者 業(yè)務部門發(fā)展水平 公司競爭能力 較弱 無吸引力 較強 強吸引力 平均 平均水平 評價業(yè)務部門發(fā)展水平的四個主要標準： 1．市場地位。市場份額是評價市場地位的主要標準。 ☆☆☆☆☆ 領導 者。該公司具有相對高的市場份額，其具體規(guī)模因具體情況不同而不同。 ☆☆☆☆ 主要生產者。市場中沒有單一領導者，而是由二至四個強大的競爭者操控，這是化學產品行業(yè)的普遍情況。 ☆☆☆ 有著較大但不占統(tǒng)治地位的市場份額的二等競爭者。 ☆☆ 市場份額小、研發(fā)能力差的競爭者。 ☆ 可忽視的競爭者。 2．生產能力。這一標準包括流程經濟性、硬件能力、工廠的數量與位置、原料的可獲得性等。進行星級評價時需要考慮以下問題： 流程經濟性：生產者是否采用了現(xiàn)代工業(yè)生產流程 ? 這一流程是自有的還是被授權許可的 ? 研發(fā)能力是否足 夠保持和提高生產技術 ? 硬件：現(xiàn)在或將來能力是否可支持市場份額地位 ? 該生產者是否把工廠分散開以應付停工、罷工等類似事件 ?配送機制是否具有競爭力 ? 原料：原料儲備是否充足 ? 該業(yè)務是否有原料上的成本優(yōu)勢 ? 3．產品研究與開發(fā)。對于工業(yè)產品，研發(fā)能力表現(xiàn)為產品范圍、質量發(fā)展記錄和技術服務能