【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 價(jià)結(jié)果（由 EFE 矩陣 、 IFE 矩陣 、 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 分析得出）和第二階段的備選戰(zhàn)略（由 SWOT 矩陣 、 SPACE 矩陣 、 BCG矩陣 、 IE 矩陣 和 大戰(zhàn)略矩陣 分析得出）， QSPM 的結(jié)果反映戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。 雖然 QSPM 是基于事先確認(rèn)的外部及內(nèi)部因素來(lái)客觀(guān)評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略的工具，然而，良好的直覺(jué)判斷對(duì) QSPM 仍然是必要且極為重要的。 QSPM 矩陣的格式如下表所示。 QSPM 頂部一行包括了從 SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、 BCG 矩陣、 IE 矩陣和大戰(zhàn)略矩陣中得出的備選戰(zhàn)略。這些匹配工具通常會(huì)產(chǎn)生類(lèi)似的可行戰(zhàn)略。需注意的是，并不是說(shuō)匹配技術(shù)所建議的每種戰(zhàn)略都要在 QSPM 中予以評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略分析 者必須運(yùn)用良好的直覺(jué)對(duì)行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)剔除一些明顯不可行的戰(zhàn)略選擇，只將最具吸引力的戰(zhàn)略列入 QSPM 矩陣。 QSPM 的左邊一列為關(guān)鍵的外部和內(nèi)部因素（來(lái)自第一階段），頂部一行為可行的備選戰(zhàn)略（來(lái)自第二階段）。具體地說(shuō)， QSPM 的左欄包括了從 EFE矩陣和 IFE 矩陣直接得到的信息。在緊靠關(guān)鍵因素的一列中，將標(biāo)出各因素在EFE 矩陣和 IFE 矩陣中所得到的權(quán)數(shù)。在 QSPM 矩陣中一個(gè)重要的概念是戰(zhàn)略的最優(yōu)程度。它是根據(jù)各戰(zhàn)略對(duì)外部和內(nèi)部因素的利用和改進(jìn)程度而確定的。QSPM 中包括的備選戰(zhàn)略的數(shù)量和戰(zhàn)略組合的數(shù)量均不限，分析 的結(jié)果并不是非此即彼的戰(zhàn)略取舍，而是一張按重要性和最優(yōu)程度排序的戰(zhàn)略清單 。 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 權(quán)重 戰(zhàn)略 A 戰(zhàn)略 B 戰(zhàn)略 C 戰(zhàn)略 D 外部因素 因素 1 因素 2 因素 3 …… 外部因素 因素 1 因素 2 …… 總計(jì) 建立 QSPM 的六步驟： (1) 在 QSPM 的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn) 這些信息直接從 EFE 矩陣 和 IFE 矩陣 中得到。 QSPM 中應(yīng)至少包 括 10 個(gè)外部和 10 個(gè)內(nèi)部關(guān)鍵因素。 (2) 給每個(gè)外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重 這些權(quán)重應(yīng)與 EFE 和 IFE 矩陣中的相同。 權(quán)重在第二欄中。 (3) 考察匹配階段各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實(shí)施的備選戰(zhàn)略 這些戰(zhàn)略置于 QSPM 頂行。 若可能將各戰(zhàn)略分為互不兼容的若干組。 (4 )確定吸引力分?jǐn)?shù) (AS)： Attractiveness Scores 用數(shù)值表示各組中各個(gè)戰(zhàn)略的相對(duì)吸引力。 AS 確定法：依次考察各外部或內(nèi)部關(guān)鍵因素，提出 “這一因素是否影響戰(zhàn)略的選擇 ？ ” 回答 “是 ”，對(duì)這一因素對(duì)各戰(zhàn)略進(jìn)行比較。 回答 “否 ”， 不給該組戰(zhàn)略以吸引力分?jǐn)?shù)。 1=沒(méi)有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當(dāng)吸引力； 4=很有吸引力。 (5) 計(jì)算吸引力總分 (TAS)： Total Attractiveness Scores TAS 等于權(quán)重乘以吸引力分?jǐn)?shù)。 吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。 (6) 計(jì)算吸引力總分和 (STAS) 吸引力總分加總而得。 表明了在各組供選擇的戰(zhàn)略中，哪種戰(zhàn)略最具吸引力。 備選戰(zhàn)略組中各戰(zhàn)略吸引力總分和之差表明了各戰(zhàn)略相對(duì)于其他戰(zhàn)略的可取性。 矩陣簡(jiǎn)介 V 矩陣由 Patrick U． McNamee 設(shè)計(jì)，是一種運(yùn)用財(cái)務(wù)分析的手段，通過(guò)盈利能力和加權(quán)資本成本之比來(lái)反映企業(yè)業(yè)績(jī)，從而決定企業(yè)業(yè)務(wù)組合的方法。是一種理性化的量化分析方法，對(duì)企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展有較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。 該法的基本思路是能使客戶(hù)盈利能力 (RIO)與加權(quán)資本成本 (K)之比 (V)最大的業(yè)務(wù)組合是最恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)組合。即實(shí)現(xiàn)最大的 V＝ RIO／ K(見(jiàn)下圖 )。其中 RIO＝ (凈利潤(rùn)／銷(xiāo)售 額 )X(銷(xiāo)售額／資產(chǎn)額 ) ， K 表示企業(yè)加權(quán)資本成本 。 V 矩陣提出了一種理性的量化的分析方法，對(duì)于客戶(hù)考慮產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略有較大幫助。 客戶(hù)在 進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，應(yīng)選能促使這一業(yè)務(wù)組合形成的戰(zhàn)略。 V1 表示公司業(yè)績(jī)不好，投資被浪費(fèi)； V＝ l 表示業(yè)績(jī)恰當(dāng)，投資保持； V1 表示公司業(yè)績(jī)好，投資獲得增值。 在制作 V 矩陣時(shí)， 可以按各業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率和資本成本將該業(yè)務(wù)標(biāo)在上面的 V 矩陣圖中，再按各業(yè)務(wù)的回報(bào)量大小或各業(yè)務(wù)使用資產(chǎn)的數(shù)量的多少來(lái)決定各業(yè)務(wù)標(biāo)在圖中的圓圈的大小。 圖中處于 AD 線(xiàn)上業(yè)務(wù)的 V＝ 1， 表示業(yè)績(jī)恰巧合適 ； AC 線(xiàn)上業(yè)務(wù)的 V＝，處于 AD 與 AC 線(xiàn)之間的業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)基本上還過(guò)得去；在 AC 線(xiàn)以下區(qū)域中的業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)不好。 AE 線(xiàn)上業(yè)務(wù)的 V=，位于 AE 與 AD 線(xiàn)之間的業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)較好 ； 在 AE 線(xiàn)以上的業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)很好?？蛻?hù)對(duì)處于三角形 ADE 和三角形 ACD中的業(yè)務(wù)需要特別關(guān)注，因?yàn)閷?duì)這些業(yè)務(wù)的少許調(diào)整就會(huì)根本改變其業(yè)績(jī)類(lèi)別。 可以用于企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析，也可用于與競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)務(wù)比較和產(chǎn)業(yè)分析，更可用于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史分析。 管理 EVA 即經(jīng)濟(jì)增加值。其理論淵源出自于諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默 頓 米勒和弗蘭科 莫迪利亞尼 1958 年至 1961 年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，對(duì)于 EVA 的研究新觀(guān)念認(rèn)為，只 有收回資金成本之后的 EVA(經(jīng)濟(jì)增加值 )才是真正的利潤(rùn)。以 EVA 為尺度衡量客戶(hù)經(jīng)營(yíng)效果，可以建立起一套全新的客戶(hù)治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制。 EVA 考慮帶來(lái)客戶(hù)利潤(rùn)的所有資金成本，用公式表示即： EVA= 銷(xiāo)售額 － 經(jīng)營(yíng)成本 － 資金成本亦 ， 即： 經(jīng)濟(jì)增加值 =稅后利潤(rùn) － 資金成本系數(shù) (使用的全部資金 ) 將 EVA 價(jià)值與薪酬掛鉤，就構(gòu)成了 EVA 管理模式。 EVA 不僅僅是一個(gè)高質(zhì)量業(yè)績(jī)指標(biāo)，它還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理的架構(gòu)，也是一種經(jīng)理人薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，它可以影響一個(gè)公司從董事會(huì)到基層上上下下的所有決策， EVA 可以改變客戶(hù)文化。 EVA 改善了組織內(nèi)部每一個(gè)人的工作環(huán)境。 EVA 可以幫助管理人為股東客戶(hù)和自己帶來(lái)更多的財(cái)富。 EVA 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃把股東、管理者和員工三者利益再同一目標(biāo)下很好地結(jié)合起來(lái)，使職工能夠分享他們創(chuàng)造的財(cái)富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)。 EVA 管理的核心內(nèi)容： 股東 管理者 員工 EVA 不封頂 回報(bào) 不封頂 回報(bào) 不封頂 回報(bào) 14. 安索夫矩陣 (產(chǎn)品 市場(chǎng) 多元化矩陣 ) 安索夫 矩陣是以 2 X 2 的矩陣 將市場(chǎng)劃分成四個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域?qū)嵤┎煌膽?zhàn)略 代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增加收入的目標(biāo)。如圖所示： 市場(chǎng)滲透（ Market Peration） ——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，借由促銷(xiāo)或是提升服 務(wù)品質(zhì)等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買(mǎi)量。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（ Market Development） ——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷(xiāo)售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。 產(chǎn)品延伸（ Product Development） ——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品 的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高 市場(chǎng) 占有率。 多角化經(jīng)營(yíng)（ Diversification） ——提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷(xiāo)售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等 方面 取得某種綜效（ Synergy），否則多角化的失敗機(jī)率很高。 安索夫后來(lái)對(duì)矩陣做了一個(gè)修改，增加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性。這種三維模式的矩陣可以被用來(lái)定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品延伸 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 多角化經(jīng)營(yíng) 現(xiàn)有市場(chǎng) 新市場(chǎng) 現(xiàn)有 產(chǎn)品 新產(chǎn)品 圖示表明，客戶(hù)可以選擇市場(chǎng)需求、產(chǎn)品／技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來(lái)界定服務(wù)市場(chǎng)。安索夫定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個(gè)要素是公司在 每一服務(wù)市場(chǎng)上設(shè)法獲取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三個(gè)要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個(gè)要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)略靈活性可以通過(guò)兩種途徑獲得 ，一是 在公司外部，通過(guò)地理區(qū)域、服務(wù)需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的突然變化都不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響 ，二是 可以通過(guò)增大業(yè)務(wù)間資源和能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。 定向政策矩陣 (DPM)是由 荷蘭皇家殼牌集團(tuán) 開(kāi)發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。與 通用矩陣 相比，選取的量化指標(biāo)不同，定向政策矩陣更直接細(xì)化業(yè)務(wù)組合，并采取星級(jí)評(píng)定的方式 盡 可能的量化指標(biāo)，以達(dá)到業(yè)務(wù)分區(qū)的真實(shí)性。 該矩陣是 一 個(gè)三乘三矩陣，描繪了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景和公司競(jìng)爭(zhēng)力；每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的定位都 采用了一些變量，方法類(lèi)似于 通用電氣公司 的競(jìng)爭(zhēng)地位一 —市場(chǎng)吸引力矩陣。 殼牌集團(tuán) 采用的技術(shù)細(xì)節(jié)專(zhuān)門(mén)適用于石油化工 行業(yè)，但這一模型也廣泛適用于任何多元化客戶(hù)。當(dāng)可以界定某一特定地域時(shí)，對(duì)于大多數(shù)化工產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，把經(jīng)濟(jì)共同體作為市場(chǎng)是非常有利的，因?yàn)榛瘜W(xué)產(chǎn)品在集團(tuán)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)要遠(yuǎn)多于集團(tuán)之間的流轉(zhuǎn)，投資的目標(biāo)跨度被視力有效的預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，它是以業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率以及新增投產(chǎn)的提前時(shí)間為基礎(chǔ)的。 定向政策矩陣的指標(biāo) 剝離 階段性退出 產(chǎn)生現(xiàn)金 階段性退出 保護(hù) 成長(zhǎng) 加倍或放棄 更加努力 領(lǐng)導(dǎo)者 業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展水平 公司競(jìng)爭(zhēng)能力 較弱 無(wú)吸引力 較強(qiáng) 強(qiáng)吸引力 平均 平均水平 評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展水平的四個(gè)主要標(biāo)準(zhǔn)： 1．市場(chǎng)地位。市場(chǎng)份額是評(píng)價(jià)市場(chǎng)地位的主要標(biāo)準(zhǔn)。 ☆☆☆☆☆ 領(lǐng)導(dǎo) 者。該公司具有相對(duì)高的市場(chǎng)份額，其具體規(guī)模因具體情況不同而不同。 ☆☆☆☆ 主要生產(chǎn)者。市場(chǎng)中沒(méi)有單一領(lǐng)導(dǎo)者，而是由二至四個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者操控，這是化學(xué)產(chǎn)品行業(yè)的普遍情況。 ☆☆☆ 有著較大但不占統(tǒng)治地位的市場(chǎng)份額的二等競(jìng)爭(zhēng)者。 ☆☆ 市場(chǎng)份額小、研發(fā)能力差的競(jìng)爭(zhēng)者。 ☆ 可忽視的競(jìng)爭(zhēng)者。 2．生產(chǎn)能力。這一標(biāo)準(zhǔn)包括流程經(jīng)濟(jì)性、硬件能力、工廠(chǎng)的數(shù)量與位置、原料的可獲得性等。進(jìn)行星級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)需要考慮以下問(wèn)題： 流程經(jīng)濟(jì)性：生產(chǎn)者是否采用了現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)流程 ? 這一流程是自有的還是被授權(quán)許可的 ? 研發(fā)能力是否足 夠保持和提高生產(chǎn)技術(shù) ? 硬件：現(xiàn)在或?qū)?lái)能力是否可支持市場(chǎng)份額地位 ? 該生產(chǎn)者是否把工廠(chǎng)分散開(kāi)以應(yīng)付停工、罷工等類(lèi)似事件 ?配送機(jī)制是否具有競(jìng)爭(zhēng)力 ? 原料：原料儲(chǔ)備是否充足 ? 該業(yè)務(wù)是否有原料上的成本優(yōu)勢(shì) ? 3．產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)。對(duì)于工業(yè)產(chǎn)品，研發(fā)能力表現(xiàn)為產(chǎn)品范圍、質(zhì)量發(fā)展記錄和技術(shù)服務(wù)能