【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 流圖 仿真實(shí)現(xiàn) 政策分析 Contents 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)發(fā)展歷程 1 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的原理 2 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)分析問題的步驟 3 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)基本概念 4 5 系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)實(shí)際案例 ? 前面已經(jīng)介紹了系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)原理和分析問題的過程，這節(jié)主要通過兩個(gè)案例來詳細(xì)講解系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的應(yīng)用。 ?。 ? (重點(diǎn) ) 企業(yè)成長(zhǎng)與投資不足案例 案例背景 : S公司是一家高科技公司，因?yàn)橛幸豁?xiàng)能產(chǎn)業(yè)化的科技創(chuàng)新成果而創(chuàng)業(yè)，且一開始便以流星般的速度成長(zhǎng)。因?yàn)殇N售業(yè)績(jī)太好，以致積欠交貨的訂單在第 2年就開始越積越多，于是管理層決定擴(kuò)大產(chǎn)量，但是這需要時(shí)間；與此同時(shí)使原先對(duì)顧客允諾的交貨期一再拖延，但領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)的產(chǎn)品功能是無法替代，顧客能夠接受交貨期的延長(zhǎng)。同時(shí)為了繼續(xù)能使公司發(fā)展增長(zhǎng)，他們將收入的大部分直接投入營(yíng)銷，到第 3年公司銷售人員增加了一倍。但是，到了第 3年年末開始出現(xiàn)困境，而第 4年銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)危機(jī)。雖然企業(yè)雇用了更多的銷售人員和新裝置，但是銷售速度反而下滑。于是企業(yè)的注意力又是集中營(yíng)銷：提高銷售獎(jiǎng)?lì)~、增加特別折扣和新的促銷廣告，跟著情況一時(shí)好轉(zhuǎn)，但是很快困境再度出現(xiàn)；于是再進(jìn)一步加強(qiáng)營(yíng)銷，如此循環(huán)如圖的變化形態(tài)，雖然有小幅度而間歇性的成長(zhǎng)，但是企業(yè)從來沒發(fā)揮它真正的潛力。 ?問題分析：公司開始成長(zhǎng)十分迅速，但后面成長(zhǎng)逐漸慢下來達(dá)到困境。之后采取強(qiáng)化措施，有幾次周期性的改善，但是公司整體仍趨于惡化。不過市場(chǎng)對(duì)公司產(chǎn)品需求仍然很強(qiáng)勁，而且沒什么重大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么為什么出現(xiàn)這種振蕩試發(fā)展？怎樣才能改善公司的成長(zhǎng)，使得以指數(shù)方式增長(zhǎng)。 第 3年 第 6年 第 10年 營(yíng)業(yè)收入 S公司營(yíng)業(yè)收入變化形態(tài) ?系統(tǒng)邊界的確定：劃定系統(tǒng)邊界應(yīng)根據(jù)建模目的，把那些與所研究的問題關(guān)系密切的重要變量劃入系統(tǒng)邊界內(nèi)。在此案例中，我們主要關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)問題，研究影響企業(yè)營(yíng)業(yè)收入的因素。根據(jù)案例介紹因此我們將僅僅研究企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售部門。不涉及其他部門，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等。 ?因果關(guān)系圖：在確定系統(tǒng)邊界，并設(shè)定了系統(tǒng)變量以后，就應(yīng)該在詳細(xì)分析系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，找出反映系統(tǒng)動(dòng)態(tài)行為的主要變量之間的因果關(guān)系，繪制因果關(guān)系圖。這一步也是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)建模的關(guān)鍵所在。 ? 營(yíng)業(yè)收入，那么考慮什么在影響它。營(yíng)業(yè)收入嚴(yán)重依賴企業(yè)銷售人員所取得的訂單數(shù)量，那么訂單數(shù)目和營(yíng)業(yè)收入是正反饋的，而銷售人員的規(guī)模和訂單數(shù)目是正反饋，營(yíng)業(yè)收入和銷售人員的規(guī)模是正反饋，因此它們組成一個(gè)正反饋回路。 ?2. 如果公司僅存在第一步的正反饋回路，那么營(yíng)業(yè)收入應(yīng)該按指數(shù)方式增長(zhǎng)，這樣實(shí)際情況不符，所以還應(yīng)該存在阻礙營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的負(fù)反饋回路。公司銷售業(yè)績(jī)太好，但是產(chǎn)能跟不上，所以存在很多積壓的訂單，導(dǎo)致交貨期太長(zhǎng)。因此這樣影響到公司的聲譽(yù)，使得銷售變得困難，所獲得的訂單量會(huì)減少，從而導(dǎo)致營(yíng)業(yè)收入的下滑。這就存在一條負(fù)反饋回路，同時(shí)交貨期對(duì)銷售的影響不會(huì)立刻顯現(xiàn)，會(huì)存在延遲的現(xiàn)象。 ?，但負(fù)反饋回路使得營(yíng)業(yè)收入減少。正是這兩個(gè)正負(fù)回路的耦合關(guān)系才導(dǎo)致了企業(yè)振蕩式成長(zhǎng)。因此要營(yíng)業(yè)收入指數(shù)增長(zhǎng)必須消除負(fù)反饋回路的作用，那就是縮短交貨期。所以關(guān)鍵在于交貨期，但是該公司對(duì)這個(gè)沒有給予重視，只是一直注意正反饋回路的作用。我們可以通過擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)能來縮短交貨期，也就是交貨期作為企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能的信號(hào)，當(dāng)交貨期超過一定的交貨標(biāo)準(zhǔn)，就需要等待產(chǎn)能擴(kuò)大到足夠的程度，但是產(chǎn)能擴(kuò)大需要時(shí)間，存在這個(gè)延遲就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。 通過因果關(guān)系分析可以知道， S公司的發(fā)展可以是一帆風(fēng)順的，在結(jié)構(gòu)中存在一個(gè)杠桿點(diǎn)即公司承諾的交貨期，那么根本解是根據(jù)需要及時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)能。我們知道企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能是必須花費(fèi)時(shí)日的，關(guān)鍵在于怎樣克服這個(gè)延遲。這里我們可以采取外包的方式或組成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式來迅速擴(kuò)大產(chǎn)能。 這里由于案例數(shù)據(jù)不充分，就不進(jìn)行計(jì)算機(jī)仿真實(shí)現(xiàn)。 有一個(gè)與此案例相似的比較著名的案例， 關(guān)于美國(guó)人民航空公司案例。 通過以上兩個(gè)案例，知道它們之間存在一些共性。彼得 .圣吉教授在 《 第五項(xiàng)修煉 》 一書中就這些系統(tǒng)之間共性進(jìn)行了研究，提出了七個(gè)系統(tǒng)基模。我們這里討論的兩個(gè)案例都屬于其中“成長(zhǎng)與投資不足基?！薄Ｒ虼苏J(rèn)真研讀這些基模有利于我們培養(yǎng)新的洞察力，幫助我們繪制出系統(tǒng)的因果關(guān)系圖。 S公司 人民航空公司 制造業(yè) 服務(wù)業(yè) 關(guān)鍵在于產(chǎn)能擴(kuò)大 關(guān)鍵在于服務(wù)品質(zhì) 加強(qiáng)營(yíng)銷人員帶到業(yè)績(jī) 通過飛機(jī)和班次推動(dòng)成長(zhǎng) 沒落原因是交貨期的延長(zhǎng) 失敗原因是服務(wù)品質(zhì)的下降 ?背景知識(shí)： 牛鞭效應(yīng)：最早由寶潔公司在 20世紀(jì) 90年代提出的。寶潔公司對(duì)其中某項(xiàng)產(chǎn)品的訂貨進(jìn)行考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，其產(chǎn)品的零售商的庫(kù)存是穩(wěn)定的，波動(dòng)幅度不大，然后再考察分銷商的訂貨情況時(shí)，發(fā)現(xiàn)分銷商的訂貨需求波動(dòng)比較大，而寶潔公司向它的供應(yīng)商訂貨幅度變化更大。從產(chǎn)品的零售商到供應(yīng)商，他們的訂貨需求的波動(dòng)幅度逐漸增大，形似一條鞭子，因此被稱為牛鞭效應(yīng)（如圖）。 牛鞭效應(yīng)示意圖 市場(chǎng)需求量 零售商訂貨量 分銷商訂貨量 供應(yīng)商訂貨量 訂貨量 時(shí)間 ?啤酒游戲：該游戲是由麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院在 20世紀(jì) 60年代創(chuàng)立的庫(kù)存管理策略游戲，該游戲形象地反映出牛鞭效應(yīng)的存在及影響。幾十年來，游戲的參加者成千上萬，但游戲總是產(chǎn)生類似的結(jié)果。因此游戲產(chǎn)生惡劣結(jié)果的原因必定超出個(gè)人因素 , 這些原因必定是藏在游戲本身的結(jié)構(gòu)里。 在游戲中，零售商通過向某一批發(fā)商訂貨，來響應(yīng)顧客要求購(gòu)買的啤酒訂單，批發(fā)商通過向生產(chǎn)啤酒的工廠訂貨來響應(yīng)這個(gè)訂單。該實(shí)驗(yàn)分成三組，分別扮演零售經(jīng)理、批發(fā)經(jīng)理和工廠經(jīng)理。每一組都以最優(yōu)的方式管理庫(kù)存，準(zhǔn)確訂貨以使利潤(rùn)最大化。 ? 案例介紹：此案例主要是通過模擬啤酒游戲來仿真供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)，從為改善牛鞭效應(yīng)來提供幫助。首先假設(shè)啤酒游戲中包含零售商、批發(fā)商、供應(yīng)商三個(gè)成員。同時(shí)對(duì)游戲中的參數(shù)進(jìn)行如下假設(shè)：市場(chǎng)對(duì)啤酒的前 4周的需求率為 1000周 /箱，在 5周時(shí)開始隨機(jī)波動(dòng)，波動(dòng)幅度為177。 200，均值為 0，波動(dòng)次數(shù)為 100次，隨機(jī)因子為 4個(gè)。假設(shè)各節(jié)點(diǎn)初始庫(kù)存和期望庫(kù)存為 3000箱，期望庫(kù)存持續(xù)時(shí)間為 3周，庫(kù)存調(diào)整時(shí)間為 4周，移動(dòng)平均時(shí)間為 5周，生產(chǎn)延遲時(shí)間和運(yùn)輸延遲時(shí)間均為 3周，不存在訂單延遲。仿真時(shí)間為 0～ 200周，仿真步長(zhǎng)為 1周。期望庫(kù)存等于期望庫(kù)存持續(xù)時(shí)間和各節(jié)點(diǎn)的銷售預(yù)測(cè)之積。 問題識(shí)別：本案例主要研究