【文章內(nèi)容簡介】 慮，向華潤公司提出職位評價體系的建議，經(jīng)華潤公司項目組審核修正。一量職位評價體系得以確定，我們將進(jìn)行職位評價的工作： ? 公司建立職位評價工作小組（注釋：該小組可以直接由華潤公司項目設(shè) 計小組人員組成，也可以從保證信息充分的目的出發(fā)，有所擴(kuò)大。） ? 翰威特顧問與華潤公司職位評價工作小組在現(xiàn)有職位中選擇 40個代表性職位作為職位評價“基準(zhǔn)職位”。 ? 進(jìn)一步，在己完成的“基準(zhǔn)職位”評價結(jié)果基礎(chǔ)上，華潤公司職位評價工作小組對剩余職位進(jìn)行評價，最終由翰威特顧問綜合審核職位評價結(jié)果。 該步驟的最終成果為所有職位相對價值根據(jù)即定的職位評價體系得以評價并排序。 第三階段 A：績效管理體系設(shè)計 績效管理 —— 我們的理念 我們堅信良好的績效管理程序應(yīng)該： ? 強(qiáng)調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向 ? 個人目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配 ? 發(fā)展 企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需具備的核心能力 ? 幫助員工和經(jīng)理放眼未來 ? 鼓勵在全年過程中進(jìn)行績效與發(fā)展討論 ? 加強(qiáng)績效與薪酬之間的聯(lián)系，經(jīng)確保員工的績效得到正確的認(rèn)可和公平的回報。 我們相信，只有達(dá)到以下四個方面的要求時，企業(yè)才會取得持久的績效。 文化 企業(yè)所 要求的共同行為 方式 達(dá)成共識 所有員工對企業(yè)的 工作重點(diǎn)與目標(biāo)達(dá)成共識 明確期望 明確 個人及團(tuán)隊所應(yīng)做出的貢獻(xiàn) 員工敬業(yè) 利用合理的工作部署與薪酬 方案等促使員工敬業(yè) 發(fā)展能力 通過反饋 與學(xué)習(xí) 來培養(yǎng)核心能力 安盛 IBM波斯頓 德勤 共圖 漢普 翰威特 科爾尼 科思瑞智 樸智 清雪 亞商人力資源項目綜合能力考核職位說明書 市場營銷 質(zhì)量體系內(nèi)部審核員工績效考核工作考核細(xì)則消費(fèi)者定量報告推廣策略營銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作公司崗位說明書行業(yè)調(diào)研報告企業(yè)文化案例企業(yè)競爭力評估能力評估報告薪酬制度公司績效考核規(guī)程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)計報告 成功而有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)確保： 企業(yè)內(nèi)部就經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展重點(diǎn)達(dá)成共識 —— 確保員工能回答這一問題： 企業(yè)目標(biāo)是什么？ 當(dāng)條件成熟時： 企業(yè)非常明確自身所希望進(jìn)行的工作；如何創(chuàng)造價值和評估價值？ 企業(yè)不斷地逐級傳達(dá)經(jīng)營使命和目標(biāo)； 員工能明確經(jīng)營 挑戰(zhàn)與經(jīng)營目標(biāo)； 員工理解并接受持續(xù)性的變革； 諸多目標(biāo)之間存在適度的競爭。 企業(yè)明確其對個人和部門的期望 —— 確保員工能夠回答這一問題： 在幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果和創(chuàng)造持久價值的過程中，我能夠發(fā)揮哪些作用？ 當(dāng)條件成熟時： 企業(yè)內(nèi)部始終強(qiáng)調(diào)個人需求將與公司經(jīng)營目標(biāo)相匹配； 企業(yè)中各部門能夠說明其對公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響； 他們非常了解為取得成功需要投入哪些努力； 理解和倡導(dǎo)績效目標(biāo)（其中包括彈性目標(biāo)）。 步驟一：績效衡量體系設(shè)計 結(jié)合第一階段高層經(jīng)理研討會中關(guān)于公司層面的績效衡量指標(biāo)后，翰威特顧問進(jìn)而向部門 經(jīng)理提供如何通過均衡記分卡來分解公司目標(biāo)，從而確定部門層面的“關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域“以及關(guān)鍵部門績效衡量指標(biāo)。翰威特將對部門經(jīng)理自行完成的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域進(jìn)行審核。 在上述約束機(jī)制建立后，各冷言冷語經(jīng)理可參照在階段二完成的職位說明書中對職位“主要工作成果“的要求，將部門績效目標(biāo)進(jìn)一步分解至每個員工個人層面。 在所有討論中，我們將引入均衡計分卡分析工具幫助理清與整合全休管理人員的思路。 步驟二：績效管理系統(tǒng)設(shè)計 在制定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，設(shè)計一個卓有成效的績效管理系統(tǒng)。績效管理系統(tǒng)設(shè)計中將考慮下列關(guān)鍵要素： ? 績效管理的目的及所涉及的職群； ? 績效管理的目標(biāo)分類； ? 績效管理周期和程序； ? 純凈規(guī)劃與評估方法； ? 權(quán)重分配； ? 績效指導(dǎo)與反饋； ? 績效評估； ? 數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)和負(fù)責(zé)人； ? 績效管理系統(tǒng)的監(jiān)督者； ? 預(yù)算分配； ? 員工發(fā)展與職業(yè)探討。 能過與高層研討確定以上設(shè)計原則。翰威特將以所確定的設(shè)計原則為設(shè)計基礎(chǔ)。我們還將召開一至兩次設(shè)計會議。在這些設(shè)計會議中，翰威特將： ? 與華潤確認(rèn)所設(shè)計的方案； 安盛 IBM波斯頓 德勤 共圖 漢普 翰威特 科爾尼 科思瑞智 樸智 清雪 亞商人力資源項目綜合能力考核職位說明書 市場營銷 質(zhì)量體系內(nèi)部審核員工績效考核工作考核細(xì)則消費(fèi)者定量報告推廣策略營銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作公司崗位說明書行業(yè)調(diào)研報告企業(yè)文化案例企業(yè)競爭力評估能力評估報告薪酬制度公司績效考核規(guī)程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)計報告 ? 明確各項方案的造成與反對意見，并進(jìn)行相應(yīng)修訂； ? 提供如何向員工溝通系統(tǒng)的實施建議。 該步驟結(jié)束時我們將設(shè)計出一個包括績效管理程序、績 效管理工具箱、績效管理和評估表格和檢查清單在內(nèi)的純凈管理系統(tǒng)，以及推行績效管理系統(tǒng)的溝通策略。 步驟三：系統(tǒng)審核 該步驟旨在確保新體系符合華潤的實情并獲得有關(guān)人員的支持。 我們將與各級別的一部分經(jīng)理召開一次研討會，由此來審核這些材料。我們將對該系統(tǒng)進(jìn)行必要的個性并在經(jīng)過華潤管理層的審批之后最終定稿。 該步驟結(jié)束時，我們將最終確定華潤的績效管理系統(tǒng)。 步驟四：培訓(xùn) 該步驟旨在培養(yǎng)華潤實施績效管理系統(tǒng)的能力。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，績效管理系統(tǒng)是經(jīng)理們運(yùn)用管理技能的一種框架。技能培養(yǎng)對于成功地實施績效管理系統(tǒng)而言 至關(guān)重要。為充分發(fā)揮跺公司的成本效能，我們建議由翰威特設(shè)計培訓(xùn)材料并對華潤內(nèi)部的績效管理系統(tǒng)使用培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，這些培訓(xùn)師將負(fù)責(zé)對華潤的經(jīng)理和員工們進(jìn)行培訓(xùn)。 績效管理培訓(xùn)通常包括下列內(nèi)容： ? 系統(tǒng)簡介：幫助員工們熟悉新的績效管理程序及其宗旨、工具及其與薪酬方案之間的關(guān)聯(lián)性； ? 個人及團(tuán)隊目標(biāo)設(shè)定：培訓(xùn)設(shè)定個人及團(tuán)隊目標(biāo)方面的能力； ? 指導(dǎo)與反饋：培養(yǎng)后續(xù)追蹤及人員發(fā)展方面的技能； ? 與員工進(jìn)行薪酬對話的技能； ? 績效評估：幫助經(jīng)理和員工們成效地進(jìn)行績效評估。 該步驟結(jié)束時，貴陽市公司的培訓(xùn)師將能夠在華潤內(nèi)部進(jìn)行績 效管理培訓(xùn)。 第三階段 B：薪酬管理體系設(shè)計 步驟一：薪酬策略設(shè)計 翰威特公司與項目小組召開半天的計劃會議，以確定華潤的薪酬策略。在該階段中，我們將探討下列一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性的問題： ? 華潤期望何種薪構(gòu)架（固定工資、浮動工資、現(xiàn)金津貼、以及非現(xiàn)金性福利等）？ ? 通過不同的薪酬因素，華潤期望傳遞什么關(guān)鍵信息？ ? 華潤如何看待晉級概念，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計如何支持這種理念？ ? 哪些因素將影響個人的加薪幅度？ ? 獎勵方案在全面薪酬計劃中發(fā)揮什么作用？ ? 主要通過哪些方式來表彰個人績效？團(tuán)隊績效？級織績效？ 該步驟旨在全面整合并明確華 潤薪酬管理的綜合策略，經(jīng)指導(dǎo)華潤當(dāng)前項目設(shè)計以及未來全面薪酬管理的實踐。 步驟二：市場分析 了解華潤所在行業(yè)及其它行業(yè)中類似職位富有競爭力的薪酬水準(zhǔn)與薪酬方案。 通?？梢酝ㄟ^下述方式來收集市場薪酬數(shù)據(jù)： 安盛 IBM波斯頓 德勤 共圖 漢普 翰威特 科爾尼 科思瑞智 樸智 清雪 亞商人力資源項目綜合能力考核職位說明書 市場營銷 質(zhì)量體系內(nèi)部審核員工績效考核工作考核細(xì)則消費(fèi)者定量報告推廣策略營銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作公司崗位說明書行業(yè)調(diào)研報告企業(yè)文化案例企業(yè)競爭力評估能力評估報告薪酬制度公司績效考核規(guī)程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)計報告 ? 翰威特公司將從其在華全面薪酬評估數(shù)據(jù)庫中檢索相關(guān)的薪酬數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)庫中包括 600多家公司。職位定價通常包括下列步驟： ? 明確數(shù)據(jù)庫中現(xiàn)有的合理匹配對象； ? 選擇華潤的基準(zhǔn)匹配職位并鈄其與數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)職位進(jìn)行匹配。 ? 分析并確認(rèn)數(shù)據(jù)； ? 向華潤提供最終報告。 ? 翰威特公司還可以針對特定的員工群體、部門或級別，對 10 家基準(zhǔn)匹配公司進(jìn)行專項同薪酬調(diào)研。 該內(nèi)容的結(jié)果是可以根據(jù)類似職位總結(jié)數(shù)據(jù)為華潤確定職位的目標(biāo)新酬水準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)提供參考。 步驟三：固定工資管理體系設(shè)計 在這一設(shè)計步驟，我們將整合前階段職位評價的結(jié)果與固定工資間的關(guān)系，幫助華潤建立系統(tǒng)管理員工固定工資的方法。 具體而言，翰威特公司問將在既定的薪酬原則指導(dǎo)下分析設(shè)計，提交建議方案，并通過與項目小級召開 2至 3次設(shè)計會議逐步研討核證出最佳方案設(shè)計。我們將在該程序中確定下列設(shè)計內(nèi)容： ? 固定工資結(jié)構(gòu)設(shè)計，明確級別要求與定義； ? 工資級別數(shù)量、工資級別幅度、中點(diǎn)值遞進(jìn)率等 等； ? 各職位所處的工資級別以及相應(yīng)的目標(biāo)工資水平； ? 固定工資管理的一系列規(guī)則：如工資調(diào)整、試用期工資管理等等。 步驟四：年度浮動資金計劃設(shè)計 當(dāng)我們建立了有序的績效衡量體系后，進(jìn)一步，我們可以著眼于將關(guān)鍵指標(biāo)衡量與資金設(shè)計相結(jié)合，經(jīng)強(qiáng)化“績效文化”要領(lǐng)強(qiáng)化“個人成功”與“企業(yè)成功”的緊密聯(lián)系，有效地調(diào)動員工積極性與責(zé)任感，以共同實現(xiàn)華潤總體經(jīng)營目標(biāo)。 在該階段中，我們先前所制定的組織、部門 /職能部門及員工個人層次的關(guān)鍵績效評估標(biāo)準(zhǔn)將與一定比例的員工個人薪酬直接掛鉤。 在該步驟中，設(shè)計程序?qū)ㄕ匍_兩面三刀 到三次設(shè)計會議，其中，翰威特公司將： ? 介紹各種能夠滿足華潤管理層所明確的主要目標(biāo)的各種備選取薪酬設(shè)計方案（例如：基本工資審核與調(diào)整原則、浮動薪酬計劃）： ? 概括各種設(shè)計方案的造成意見與反對意見； ? 與華潤管理層共同個性和完善計劃設(shè)計理念，直至制定出最終的方案 /計劃。 該步驟結(jié)束是無們將準(zhǔn)備一個獎勵薪酬方案，該方案將能夠胡效地促使員工實現(xiàn)華潤總體經(jīng)營目標(biāo)。 步驟五：管理報告與高層演示 作為該項目的最終一步，翰威特公司顧問將書面歸檔所有薪酬計劃階段討論結(jié)果（固定工資與年度浮動工資管理），擔(dān)交華潤作為內(nèi)部管理指南手 冊。 此外，根據(jù)華潤的實際需要，我們可以與高層經(jīng)理如開會議，進(jìn)行成果匯報講演。 安盛 IBM波斯頓 德勤 共圖 漢普 翰威特 科爾尼 科思瑞智 樸智 清雪 亞商人力資源項目綜合能力考核職位說明書 市場營銷 質(zhì)量體系內(nèi)部審核員工績效考核工作考核細(xì)則消費(fèi)者定量報告推廣策略營銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作公司崗位說明書行業(yè)調(diào)研報告企業(yè)文化案例企業(yè)競爭力評估能力評估報告薪酬制度公司績效考核規(guī)程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與管理模式設(shè)計報告 第四階段：實施與溝通輔助工作 該階段旨在確定最行之有效的華潤計劃實施方案以及項目目標(biāo)與結(jié)果溝通方案。其中包括下列關(guān)鍵內(nèi)容： ? 制定一個溝通策略； ? 確定溝通渠道、目標(biāo)聽眾、溝通話題以及關(guān)鍵的溝通工作； ? 準(zhǔn)備一份用于引導(dǎo)溝通工作的詳細(xì)的溝通計劃； ? 對相關(guān)經(jīng)理和專業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)實施計劃所必備的技能。 ? 該步驟結(jié)束時，我們鈄能夠確保華潤成功地在組織內(nèi)部實施和溝通總體項目目標(biāo)和結(jié)果。 由于該步驟中的相關(guān)工作與實際設(shè)計結(jié)果息息相關(guān)，我 們希望在晚些時候確定該階段所涉及的具體跨度。 項目備選內(nèi)容 第一部分：以核心勝任能力為基礎(chǔ)的招聘流程設(shè)計 勝任能力指通過行為術(shù)浯來加以描述的技能和能力，而且是可指導(dǎo)、可觀察、可衡量的，并對個人及組織取得成功績效而言至關(guān)重要。 一切成功均由不同的模塊組成 勝任能力模式 ? 勝任能力模式指特定組織、部門、級別、角色或職責(zé)取得成功所需具備的一組勝任能力，勝任能力模式包括： ? 勝任能力 ? 勝任能力名稱、定義和行為描述 ?