從成功企業(yè)看新經(jīng)濟時代的人力資源管理(編輯修改稿)
2024-10-13 16:31 本頁面
【文章內容簡介】 的職位設置，高高在上 的是公司最高管理層，如老板，或者董事長、董事、總 裁等；然后是高層經(jīng)理人員，主要是全球職能部門總經(jīng)理、產(chǎn)品部門總經(jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理 等；下面還有中層管理人員；最下面是廣大員工，活脫脫一個“金字塔”。結果越往上越小，路越窄，許多優(yōu)秀人才為了爭奪一個職位費盡心機，不能成功者多數(shù)選擇了自起爐灶或另謀高就，很不利于公司和人才的進一步發(fā)展。麥當勞的職位系統(tǒng)更象一棵“圣誕樹”，公司的核心經(jīng)營管理層就像樹根，為眾多樹干和樹枝提供根基，只要員工有能力，就可以上一層成為一個分枝，更出色者還可以“更上一層樓”，又是一個分枝，甚至可能發(fā)展成樹干，如此等等，永遠有機會。正因為這樣，麥 當勞的離職率很低，成本無形中大大下降了。 其中人力資源管理方面的系統(tǒng)就是 “ 圣誕樹 ” 而非 “ 金字塔 ” 般的個人發(fā)展系統(tǒng)。 麥 當 勞 餐 廳 在 全 世 界 119個 國 家 和 地 區(qū) 中 擁 有 超 過 30000家 餐 廳 ，全 球 營 業(yè) 額 約 億 美 元 。 麥 當 勞 人 力 資 源 管 理 有 一 套 標 準 化 又 獨特 的 管 理 模 式 。 1． 不 用 天 才 與 花 瓶 麥 當 勞 不 用 所 謂 “ 天 才 ” ， 因 為 “ 天 才 ” 是 留 不 住 的 。 在麥 當 勞 里 取 得 成 功 的 人 ， 都 得 從 零 開 始 、 腳 踏 實 地 工 作 ， 炸 薯 條 、做 漢 堡 包 ， 是 麥 當 勞 走 向 成 功 的 必 經(jīng) 之 路 。 人 才 多 樣 化 是 麥 當 勞 最大 特 點 。 在 麥 當 勞 餐 廳 ， 女 服 務 員 長 相 大 都 普 通 ， 還 可 以 看 到 既 有年 輕 員 工 也 有 年 紀 大 的 員 工 ， 麥 當 勞 人 才 組 合 是 家 庭 式 的 ， 只 在 乎她 的 工 作 負 責 、 待 人 熱 情 和 讓 顧 客 賓 至 如 歸 。 2． 沒 有 試 用 期 麥 當 勞 招 工 先 由 人 力 資 源 部 門 面 試 ，通 過 后 再 由 各 職 能 部 門面 試 ， 合 適 則 請 來 店 里 工 作 3 天 （ 這 3 天 也 給 工 資 ） ， 合 格 即 正 式上 崗 。麥 當 勞 雖 沒 有 試 用 期 ，但 有 長 期 考 核 目 標 。麥 當 勞 有 一 個 360度 的 評 估 制 度 ， 就 是 讓 周 圍 人 都 來 評 估 某 個 員 工 ： 你 的 同 事 對 你 的感 受 怎 么 樣 ？ 你 的 上 司 對 你 的 感 受 怎 么 樣 ？ 以 此 作 為 考 核 員 工 的 一個 重 要 標 準 。 3． 培 訓 模 式 標 準 化 麥 當 勞 員 工 培 訓 有 一 套 標 準 化 管 理 模 式 ，麥 當 勞 全 部 管 理 人員 都 要 學 習 員 工 基 本 工 作 程 序 。 與 有 些 企 業(yè) 選 擇 培 訓 班 做 法 不 同 ，麥 當 勞 新 員 工 從 第 一 天 起 就 直 接 走 向 工 作 崗 位 。 每 名 新 員 工 都 由 一名 老 員 工 帶 著 ， 一 對 一 地 訓 練 ， 直 到 新 員 工 能 獨 立 上 崗 。 尤 為 重 要的 是 ， 作 為 一 名 新 員 工 ， 從 進 店 那 一 天 起 ， 就 在 日 常 點 滴 工 作 中 邊工 作 邊 培 訓 ， 把 工 作 和 培 訓 合 二 為 一 ， 始 終 貫 徹 麥 當 勞 amp。V 黃金 準 則 。（ amp。V 分 別 是 質 量（ Quality） 、服 務（ Service）、 清潔（ Clean） 和 價 值 （ Value）） 4． 晉 升 機 會 公 平 合 理 晉 升 對 麥 當 勞 每 位 員 工 都 是 公 平 合 理 的 ， 適 應 快 、 能 力 強 、能 迅 速 掌 握 各 個 階 段 技 術 的 員 工 ， 就 能 更 快 地 得 到 晉 升 。 從 實 習 助理 到 二 級 助 理 、 再 到 一 級 助 理 ， 每 一 階 段 都 舉 行 經(jīng) 常 性 培 訓 ， 有 關人 員 必 須 獲 得 一 定 知 識 儲 備 ， 才 能 順 利 通 過 階 段 性 測 試 。 一 名 有 能 力 年 輕 人 即 使 升 至 經(jīng) 理 后 ， 麥 當 勞 依 然 為 其 提 供 廣 闊 發(fā) 展 空 間 。 經(jīng)過 下 一 階 段 培 訓 和 自 身 努 力 ， 將 被 晉 升 為 監(jiān) 督 管 理 員 ， 負 責 三 四 家餐 廳 的 工 作 ， 3 年 后 還 可 以 升 為 地 區(qū) 顧 問 ，成 績 優(yōu) 秀 地 區(qū) 顧 問 仍 然 會得 到 晉 升 。 這 種 公 平 競 爭 優(yōu) 越 的 機 會 吸 引 著 大 批 有 能 力 年 輕 人 來 麥當 勞 實 現(xiàn) 自 己 理 想 。 5． 培 訓 激 勵 麥 當 勞 培 訓 理 念 就 是 讓 員 工 得 到 盡 快 發(fā) 展 。麥 當 勞 管 理 人 員都 要 從 基 層 員 工 做 起 ， 升 到 餐 廳 經(jīng) 理 這 一 層 ， 就 該 知 道 怎 樣 去 培 訓自 己 團 隊 ， 從 而 不 斷 打 造 對 自 己 團 隊 。 麥 當 勞 公 司 總 經(jīng) 理 每 三 個 月就 要 給 部 門 經(jīng) 理 做 一 次 績 效 考 核 ， 考 核 之 初 ， 先 給 定 工 作 目 標 ， 其中 有 兩 條 必 須 寫 進 目 標 中 ， 那 就 是 如 何 訓 練 你 的 下 屬 － － 什 么 課 程在 什 么 時 候 完 成 ， 并 且 明 確 告 訴 部 門 經(jīng) 理 ， 一 定 要 培 訓 出 能 接 替 你的 人 ， 你 才 有 機 會 升 遷 。 如 果 事 先 未 培 養(yǎng) 出 自 己 接 班 人 ， 那 么 無 論誰 都 不 能 提 級 晉 升 ， 這 是 麥 當 勞 一 項 真 正 實 用 的 原 則 。 由 于 各 個 級別 麥 當 勞 管 理 者 ， 會 在 培 訓 自 己 繼 承 人 上 花 相 當 智 力 和 時 間 ， 麥當勞 公 司 也 因 此 成 為 一 個 發(fā) 現(xiàn) 和 培 養(yǎng) 人 才 的 大 課 堂 ， 并 使 麥 當 勞 在 競爭 中 長 盛 不 衰 。 中外人力資源管理案例的共同點 以上材料反映東西方成功企業(yè)在人力資源管理上各具代表性的做法。這些案例反映了企業(yè)在人力資源管理上的不同做法。盡管各自方式不盡相同，但共同的一點是都把員工的培訓置于非常重要的地位，特別重視對人的管理，將人才視為企業(yè)發(fā)展的根本。企業(yè)之所以成功，首先在于具有獨特而正確的人才觀，并在這種觀念指導下根據(jù)公司發(fā)展的實際總結出一套合理、有效的人力資源管理方法。通過將外部人力市場的信息與自身企業(yè)內部機制建設有機地結 合起來，盤活企業(yè)內部現(xiàn)有人力資源，廣泛吸納和積聚社會優(yōu)秀人才儲備，企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的同時做到人力資源的合理利用和再生，實現(xiàn)人才的自身價值。 具體來看，上述企業(yè)的共同點如下： ，視員工培訓為人力資源開發(fā)利用的基礎手段，科學、合理設置培訓方式和內容。無論是東方的海爾、松下，還是西方的麥當勞員工培訓方面都下了功夫。
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