【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 評(píng)估極端情景發(fā)生時(shí)，該風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程是否有效，并分析對(duì)目標(biāo)可能造成的損失。 3．制定相應(yīng)措施，進(jìn)一步修改和完善風(fēng)險(xiǎn)管理模型或內(nèi)控流程。 以信用風(fēng)險(xiǎn)管理為例。如：一個(gè)企業(yè) 已有一個(gè)信用很好的交易伙伴，該交易伙伴除發(fā)生極端情景，一般不會(huì)違約。因此，在日常交易中，該企業(yè)只需“常規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和內(nèi)控流程”即可。采用壓力測(cè)試方法，是假設(shè)該交易伙伴將來(lái)發(fā)生極端情景 (如其財(cái)產(chǎn)毀于地震、火災(zāi)、被盜 )，被迫違約對(duì)該企業(yè)造成了重大損失。而該企業(yè)“常規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略和內(nèi)控流程”在極端情景下不能有效防止重大損失事件，為此，該企業(yè)采取了購(gòu)買保險(xiǎn)或相應(yīng)衍生產(chǎn)品、開發(fā)多個(gè)交易伙伴等措施。 了解企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)程度無(wú)疑有著重大的意義。這需要首先對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)，接下來(lái)盡可能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行度量。只有在 此基礎(chǔ)上，企業(yè)管理人員才能真正制定出價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)決策。盡管風(fēng)險(xiǎn)度量還受到很多限制，但這個(gè)領(lǐng)域不斷取得的進(jìn)展會(huì)使得這些限制逐步減少。掌握有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的這些知識(shí)，管理人員就可以制定出更有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。 （三）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)發(fā)生在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分有效地識(shí)別和度量之后，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要階段，直接關(guān)系到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗與否。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)處理需要企業(yè)能夠充分利用各種手段和技巧來(lái)應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)，常見的風(fēng)險(xiǎn)處理方法有風(fēng)險(xiǎn)避免、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)減低等 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的控制 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的控制按照時(shí)間順序分為三種：事前控制， 事中控制和事后控制。 事前控制是指在戰(zhàn)略計(jì)劃付諸實(shí)施前，對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃本身及其目標(biāo)的合理性進(jìn)行分析和控制。 事中控制是指在戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施過程中，通過調(diào)節(jié)與控制企業(yè)內(nèi)，外部因素來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略能夠朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)展開。 事后控制的主要目標(biāo)是考慮如何最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生帶來(lái)的不利影響，并盡可能在承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)的情況利用風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)和保證企業(yè)的收益。若企業(yè)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，則無(wú)需事后控制。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì) 企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分為五大類：籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)及匯率風(fēng)險(xiǎn)。 籌資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在籌資過程活動(dòng)中由于資金供 需市場(chǎng)、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化或籌資來(lái)源結(jié)構(gòu)、幣種結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等因素而給企業(yè)成果帶來(lái)的不確定性。企業(yè)可以采用利率互換策略與貨幣互換策略來(lái)規(guī)避籌資風(fēng)險(xiǎn)。 投資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在投資活動(dòng)中，由于受到各種難以預(yù)計(jì)或控制因素的影響給企業(yè)財(cái)務(wù)成果帶來(lái)的不確定性，只是投資的收益率達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的決策者可以通過規(guī)模投資、組合投資，分步投資、合理的負(fù)債投資降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時(shí)間上不一致所形成的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的管理者可以采用流動(dòng)比率和速動(dòng)比率來(lái)加強(qiáng)對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和控制。 利率風(fēng) 險(xiǎn)是指在一定時(shí)期內(nèi)由于利率水平的不確定變動(dòng)而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的可能性。這在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中主要體現(xiàn)在企業(yè)籌資中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以利用利率互換進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。 匯率風(fēng)險(xiǎn)是指在一定時(shí)期內(nèi)由于匯率變動(dòng)一起企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。企業(yè)可以利用貨幣互換、外匯風(fēng)險(xiǎn)保值、期權(quán)合約來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。 制定有效的組織層面控制架構(gòu) 為確保整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系可以在企業(yè)內(nèi)部有效的動(dòng)作，公司必須適應(yīng)一套有效的一體化的組織的架構(gòu)，這一架構(gòu)屬于組織層面的控制包括戰(zhàn)略層面控制（ Strategic Control）和管理層面層 控制（ Management Control）二部分。 當(dāng)今的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由傳統(tǒng)的以垂直管理為主發(fā)展成為新型多樣的組織形式，如通用電氣公司的無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)（ Boundless Organizations ）以及目前是已經(jīng)被國(guó)內(nèi)大型企業(yè)所開始采用的“平行管理組織結(jié)構(gòu)” Horizontal Structures)。這些新型的組織架構(gòu)表現(xiàn)為較為寬松、非集權(quán)的、傾向平行而非垂直管理的，更傾向于以信息流程而非以上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向的這些特點(diǎn)。這種向新型組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，使每一管理團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的同時(shí)確保整個(gè)組織架構(gòu)的有效 運(yùn)行以及每一個(gè)商業(yè)流程的成功運(yùn)作。任何一個(gè)業(yè)務(wù)流程的失效都有可能增大整個(gè)組織架構(gòu)運(yùn)行失敗的風(fēng)險(xiǎn)。而戰(zhàn)略層面與管理層面控制正是形成了該新型組織架構(gòu)中所運(yùn)用的風(fēng)險(xiǎn)管理方法、手段、流程及評(píng)價(jià)。 （一） 戰(zhàn)略層面控制 (Strategic Control） 戰(zhàn)略層面控制由六個(gè)主要流程構(gòu)成，用以持續(xù)地評(píng)估外部環(huán)境因素變化成對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響、制定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略并將企業(yè)組織架構(gòu)同這些戰(zhàn)略相聯(lián)系。在多變且充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，有效的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制流程確實(shí)是必不可少的。該六大主要流程由下圖所列亦并具體分別闡述如下： 戰(zhàn)略層面控制六大要素 評(píng)估 /監(jiān)控外部環(huán)境 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)在以下二種情況下有可能發(fā)生： ? 企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的假設(shè)同實(shí)際情況不一致，比如實(shí)際情況已經(jīng)發(fā)生變化或有可能企業(yè)的初始假設(shè)就不成立； ? 企業(yè)缺乏一個(gè)有效、持續(xù)的流程以獲取外部環(huán)境的相關(guān)信息。 為降低該風(fēng)險(xiǎn) , 管理層需要建立一套機(jī)制 /流程用以系統(tǒng)地監(jiān)控外部環(huán)境變化，包括來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)、監(jiān)管及其他任何在企業(yè)自身組織之外的因素。正因?yàn)槠髽I(yè)今天的成功并不是明天勝利的保證，所以環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的影響是至關(guān)重大的，企業(yè)因此必須有能力確保其商業(yè)模式所依賴的假設(shè)及管理層對(duì)公司戰(zhàn)略正確性的理 解是環(huán)境的變化相一致的。常見的監(jiān)控方法包括進(jìn)行行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，市場(chǎng)分析、標(biāo)杠分析、不同可能出現(xiàn)方案分析等等。 評(píng)估外部環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響 任何企業(yè)都需要進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估并確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的源頭，這一評(píng)估過程涉及企業(yè) 組織架構(gòu)（即控股公司及業(yè)務(wù)單元層面）以及業(yè)務(wù)流程二個(gè)層面。關(guān)于業(yè)務(wù)流程層面的評(píng)估，我們將在后文再作闡述，這里首先了解組織層面的評(píng)估。在組織層面，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是戰(zhàn)略性的，因此主要側(cè)重于對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。如若環(huán)境的變化影響到企業(yè)商業(yè)模式所依賴的假設(shè)，則企業(yè)必須對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行重新考慮。為達(dá)到這目的，企業(yè)需要一個(gè)機(jī)制 /流程用以確保組織內(nèi)部每個(gè)人對(duì)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為公司行動(dòng)中 ，而制定一套通用的風(fēng)險(xiǎn)定義就是該流程的一個(gè)重要組成部分。在這一評(píng)估過程中，管理層應(yīng)確保每個(gè)具體風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人可以：（ 1）主體環(huán)境及流程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)其責(zé)任 范圍內(nèi)業(yè)績(jī)的影響；（ 2）將環(huán)境相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)信息與更高一層管理層進(jìn)行溝通；（ 3）設(shè)計(jì)出一套有效的風(fēng)險(xiǎn)管理程序并付出實(shí)施以將風(fēng)險(xiǎn)降至可控水平 . 當(dāng)然評(píng)估外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)所使用的信息可能來(lái)自于公司內(nèi)部或外部，決策者不僅要評(píng)價(jià)這些信息本身，更重要的是評(píng)估其對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)的影響，從而采取妥當(dāng)行動(dòng)，如對(duì)已接受或拒絕風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，對(duì)設(shè)計(jì)不可接受風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)行為采取暫停性措施以及對(duì)現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行重新審定并予以改進(jìn)等?？傊h(huán)境的重大改變需要企業(yè)重新評(píng)估其戰(zhàn)略目標(biāo)。 制定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要有一個(gè)能確保管理層進(jìn) 行合理決策的框架，該框架必須能引導(dǎo)企業(yè)管理層識(shí)別重大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，分析出風(fēng)險(xiǎn)的根源，了解所識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)同企業(yè)資本所面臨風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系，并可以決定是否接受或拒絕該風(fēng)險(xiǎn)及評(píng)估這些風(fēng)險(xiǎn)管理決策對(duì)企業(yè)整體公司政策的影響。 一個(gè)有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理政策應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。其應(yīng)該涉及下列重點(diǎn)： ? 評(píng)估和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的具體目標(biāo)； ? 是否接受還是拒絕風(fēng)險(xiǎn)的分析框架； ? 哪些部門負(fù)責(zé)實(shí)施這些政策； ? 不同經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管理策略，如設(shè)立權(quán)限用以明確管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可容忍度； ? 風(fēng)險(xiǎn)管理授權(quán)部門，即哪些部門或人員經(jīng)授權(quán)并配備公司資源（尤其 是面對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)行為時(shí)）從而執(zhí)行具體的風(fēng)險(xiǎn)管理策略； ? 公司組織結(jié)構(gòu)中每一經(jīng)理崗位的職能及責(zé)任； ? 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及重大風(fēng)險(xiǎn)匯報(bào)機(jī)制，包括跨職能部門的匯報(bào)，從而使風(fēng)險(xiǎn)管理真正地是在整個(gè)企業(yè)組織中予以全面執(zhí)行； 在這一風(fēng)險(xiǎn)管理政策中，首先注重的是風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容，而不是如何操作，每一責(zé)任經(jīng)理應(yīng)該自己制定出的管理步驟來(lái)執(zhí)行這些同公司確定的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略相一致的政策。風(fēng)險(xiǎn)政策一般經(jīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)并在由向首席執(zhí)行官直接負(fù)責(zé)的管理高層直接指導(dǎo)下運(yùn)作執(zhí)行。一般可以建立一個(gè)稱為風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督委員會(huì)的機(jī)構(gòu)，用以協(xié)助管理高層確保風(fēng)險(xiǎn)管理政策在 公司的不同職能、流程和部門中得以一致地執(zhí)行。一個(gè)比較常用的作法是要求每一責(zé)任單元對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行自我評(píng)估 (Self Assessments)。 例如：某流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估中所提相關(guān)問題予以關(guān)注，進(jìn)一步評(píng)估本流程的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)控制手段。當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估中必須要確保流程責(zé)任人能識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)及分析風(fēng)險(xiǎn)根源，從而可以采用最佳實(shí)踐和控制程序來(lái)防范重大風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng)估可以采取多種方式進(jìn)行。例如業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)立、會(huì)議、調(diào)整及訪談等等都是有助的自我評(píng)估方式。有些流程其涉及的經(jīng)理及所關(guān)注到的員工可能是來(lái)自不同職 能部門的，那么通過培訓(xùn)機(jī)制則可以提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的效果，同時(shí)亦可減少所花需的成本。 獲取并分配相關(guān)資源 企業(yè)的成功離不開對(duì)稀缺的資源進(jìn)行有效的分配，即將資源分配至那些可以生成合理回報(bào)同時(shí)可對(duì)所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理的投資項(xiàng)目中去。因此，需要建立一套資源分配機(jī)制以確保資源的有效分配。此種機(jī)制可以包括： ? 制定一套一致的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)、比較和選擇方法； ? 建立一套監(jiān)督、評(píng)價(jià)資源分配結(jié)果的系統(tǒng)，又稱，事后需核（ PostAudit） 。 ? 制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)，為資源分配決策提供信息，如經(jīng)濟(jì)增加值 (EVA、 Economic Va lueAdded)、可控制盈利水平、投資現(xiàn)金回報(bào)（ CFROI、 CashFlow Return On Investment）及同行業(yè)比較的所投入資本；而在這機(jī)制中，以下二點(diǎn)關(guān)鍵性風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該予以考慮： ? 投資評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)可能缺少足夠的財(cái)務(wù)信息做出長(zhǎng)期和短期的投資決策，并將其所接受的風(fēng)險(xiǎn)同所投入資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系； ? 資源分配風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)做出的資源分配可能無(wú)法建立并維持一個(gè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或無(wú)法使股東財(cái)富最大化。 監(jiān)督組織 /業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī) 企業(yè)需要確保其業(yè)績(jī)能達(dá)到以下兩點(diǎn)要求： ? 業(yè)績(jī)考核的充分平衡。組織業(yè)績(jī)考 核應(yīng)通過一系列平衡的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行 (平衡計(jì)分卡 )，不能以犧牲長(zhǎng)期業(yè)績(jī)來(lái)獲取短期盈利。 ? 需要同公司戰(zhàn)略保持一致。如若企業(yè)真正地注重其全面質(zhì)量水平，則有可能不會(huì)向人為單純達(dá)到生產(chǎn)預(yù)算而不顧