同等學力工商管理學科大綱指南(編輯修改稿)
2025-10-13 13:22 本頁面
【文章內容簡介】 2） 縱向多種經營戰(zhàn)略。這是指企業(yè)以現(xiàn)有的產品、市場為基礎，縱向擴大經營業(yè)務領域的多種經營戰(zhàn)略。 3） 多向多種經營戰(zhàn)略。這是指企業(yè)開發(fā)與現(xiàn)有的產品、市場領域有關，但完全不同的產品、市場來擴大經營業(yè)務領域的多種經營。 4） 復合式多種經營戰(zhàn)略。這是指企業(yè)在與現(xiàn)有的經營業(yè)務領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的多種經營戰(zhàn)略。 。 答案要點： 判別財務指標優(yōu)劣的標準有以下幾種： 1）以經驗數據為標準。經驗數據是在長期的財務管理實踐中總結出 來，被實踐證明是比較合理的數據。 2）以歷史數據為標準。歷史數據是企業(yè)在過去的財務管理工作中實際發(fā)生過的一系列數據。 3）以同行業(yè)數據為標準。同行業(yè)數據是指同行業(yè)有關企業(yè)在財務管理中產生的一系列數據。 4）以本企業(yè)預定數據為標準。預定數據是企業(yè)以前確定的力爭達到的一系列數據。 五、 論述題 （每題 11 分，共 22 分） 1． 論述 組織內部平衡 答案要點： 組織內部平衡，指組織整體與個體之間的平衡。組織內部平衡是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求，影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻 。是誘因與貢獻的平衡。 從個體角度看來，個人對組織的協(xié)作愿望取決于個人為組織的貢獻與個人從組織獲得的誘因之比。從組織側面看，指組織能否提供足以維持協(xié)作過程的有效而充分的誘因數量的能力，即以誘因與貢獻的平衡來維持成員個人的協(xié)作意愿，謀求組織生存發(fā)展的能力。 組織內部平衡與下述幾種因素直接相關。 1）個人的需求、動機及其標準 2）誘因的分配過程 3）組織的效率 2．試論價格變動的原因與后果 答案要點： 1） 價格變動包括降價和提價。 2） 產品提價的原因：物價上漲，企業(yè)成本費用提高；產品供不應求。 3） 產品降價的原因： 企業(yè)生產能力過剩；在強大的競爭壓力下，產品市場占有率下降；企業(yè)成本費用比競爭者低，通過降價可以打擊競爭者，提高市場份額。 4） 降價時顧客的可能反應：認為產品過時了，即將被新型產品所替代；產品有缺點；企業(yè)財務和經營狀況出現(xiàn)困難；產品價格還要進一步下跌；產品質量下降了。 5） 提價時顧客可能的反應：產品很暢銷；產品很有價值；賣主很貪心。 6） 價格變動時競爭者的反應：取決于競爭者的目標、利益、財務狀況和反應模式等；例如，如果競爭者目標是提高市場占有率，它可能隨本企業(yè)產品價格而調整價格；如果其目標是維持產品或品牌的高品質形象，它 可能采取提供更多服務，啟用新的品牌等策略。 六、 案例分析題 （每題 10 分，共 20 分） 案例一： 格蘭仕集團從一家生產 羽絨服裝的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為全球知名的微波爐生產企業(yè)集團，其成長歷程令人贊嘆。 1979 年，格蘭仕前身廣東順德 佳洲 羽絨廠成立，十年后產值達百億元。 1991 年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝 及其它 制品的出口前景不佳，并達成共識，從 現(xiàn) 行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。 1992 年 9 月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產，第一臺以“格蘭仕”為品牌的微波爐正式誕生。 1995 年，格蘭仕銷售量達 25 萬臺， 市場占有率為 25%，在中國市場占據第一位。 1996 年 8 月和 1997 年 2 月，格蘭仕兩次價格戰(zhàn)實現(xiàn)了在中國市場的壟斷地位。 格蘭仕集團于 1998 年開始實施新的戰(zhàn)略，通過國際化與多元化實現(xiàn)全球市場小家電多項冠軍的宏偉目標。當年微波爐產銷量達 450 萬臺，成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化制造商；豪華電飯煲產銷規(guī)模達到 250 萬臺，成為全球最大的制造商。 1999 年 1 月，格蘭仕結束最后一個輕紡產業(yè)毛紡廠，全面轉型為家電集團。 2020 年，格蘭仕微波爐生產能力達到 1200 萬臺，全球第一，電飯煲生產規(guī)模擴至 800 萬臺，正式進入電風扇市場，計劃在兩年內達到 2020 萬臺。 2020 年 9 月 23 日格蘭仕集團宣布投資 20 億元進入空調制造業(yè)，這是格蘭仕集團一次重大的戰(zhàn)略決策。 問題： 1. 一般而言多元化的動因和國際化的目的各是什么？ 2. 你認為格蘭仕多元化的動因和國際化的目的各是什么？ 答案要點： ： 外部原因：①產品需求趨向停滯②市場的集中程度越高，就越能誘發(fā)企業(yè)從事多種經營③需求不確定性，企業(yè)經營單一產品或服務會面臨很大的風險。 內在動機：①糾正企業(yè)目標差距，當企業(yè)實際完成情況低于原訂目標（如 增長率、收益率）目標時往往不得不從事多種經營來彌補。②通過多種經營充分利用富余的資源，挖掘企業(yè)內部資源潛力。③實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經濟。④實現(xiàn)范圍經濟，企業(yè)希望在兩個或多個經營單位中分享如制造設施，分銷渠道，研發(fā)等資源，減少各經營單位的投資降低成本。⑤轉移競爭能力把現(xiàn)有競爭能力轉移到新的經營業(yè)務中去。⑥企業(yè)重建購入一些無效率或經營不善的企業(yè)，并加以改善。 案例二： 當代
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