同等學(xué)力工商綜合——企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)(編輯修改稿)
2025-02-11 21:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 (5) 生產(chǎn)能力過剩； (6) 營銷開支太大； (7) 不能進攻性地追求成本消減。 停滯和衰退產(chǎn)業(yè)： 特點： (1) 需求的增長比整個經(jīng)濟緩慢（甚至衰退）； (2) 競爭壓力加劇 — 為市場份額而競爭； (3) 為尋求增長和發(fā)展，企業(yè)必須從競爭者手中搶奪市場份額； (4) 通過兼并，產(chǎn)業(yè)最終將由為數(shù)較少的主要企業(yè)所構(gòu)成。 戰(zhàn)略選擇： (1) 在高速增長的細(xì)分市場追求集中戰(zhàn)略； (2) 通過質(zhì)量的改進和產(chǎn)品創(chuàng)新強調(diào)差異化； (3) 不斷努力降低成本。 戰(zhàn)略錯誤： (1) 與頑 固的競爭對手開展無利潤的市場份額爭奪戰(zhàn)； 5 (2) 在經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤離資源太快； (3) 對產(chǎn)業(yè)的未來過于樂觀（相信事物會變好）。 分散產(chǎn)業(yè)： 特點： (1) 沒有擁有大量市場份額的先導(dǎo)者； (2) 顧客需求過于分散或者地理上過于分散； (3) 進入壁壘低； (4) 缺乏規(guī)模經(jīng)濟； (5) 顧客只需要少量的定制化產(chǎn)品； (6) 全球化發(fā)展，很多企業(yè)在爭奪國際市場的過程中只能獲 取某些市場； (7) 技術(shù)開發(fā)迫使企業(yè)實行專業(yè)化； (8) 產(chǎn)業(yè)處于幼稚期，聚集了大量的競爭者，沒有企業(yè)試圖爭奪大規(guī)模的市場份額。 戰(zhàn)略選擇： (1) 特許經(jīng)營和連鎖運作； (2) 低成本經(jīng)營者，通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； (3) 增加附加價值，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢； (4) 專業(yè)化與特定的產(chǎn)品類型、顧客類型，集中于有限的地理市場。 戰(zhàn)略聯(lián)盟與管理 (1) 戰(zhàn)略聯(lián)盟： 由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職 業(yè)部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。 (2) 特征：組織的松散性；行為的戰(zhàn)略性；合作的平等性；范圍的廣泛性；管理的復(fù)雜性。 (3) 建立動機： a) 緩慢周期市場：獲準(zhǔn)進入規(guī)制市場；在新的市場建立特許；維持市場的穩(wěn)定。 b) 標(biāo)準(zhǔn)周期市場：獲取市場權(quán)力；能夠獲取互補資源；消除貿(mào)易壁壘；迎接競爭挑戰(zhàn)；匯聚資源；學(xué)習(xí)新商業(yè)技能。 c) 快速周期市場：保 持市場領(lǐng)先地位；形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；分?jǐn)傃邪l(fā)風(fēng)險；消除市場不確定性；加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場的準(zhǔn)入速度。 (4) 形態(tài)： a) 聯(lián)盟成員之間參與程度不同：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。 b) 聯(lián)盟目標(biāo)的取向：戰(zhàn)略聯(lián)盟、知識聯(lián)盟。 c) 聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略不同：研究開發(fā)型短期聯(lián)盟、特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟、國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟、全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟。 d) 聯(lián)盟所處市場環(huán)節(jié)不同：品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟。 (5) 控制的形式： a) 股權(quán)控制：包括 直接型股權(quán)控制、間接型股權(quán)控制、管理型股權(quán)控制。 b) 非股權(quán)控制：包括組織控制、知識控制。組織控制包括董事會控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制。 (6) 對象的選擇：從戰(zhàn)略、文化、組織管理理念和實踐、生產(chǎn)、市場銷售和分銷、財務(wù)等六方面評估兼容性。 (7) 產(chǎn)生分歧的主要原因：僵化的觀點會把伙伴關(guān)系推向極端； 相互不信任造成惡性循環(huán)，每個企業(yè)有不同的利益訴諸點； 在其他位置上的員工不會像總裁一樣 感到同樣的吸引力和融洽； 缺乏與來自不同文化背景人員合作的經(jīng)驗； 只有一些人員全力投入這種關(guān)系，其他人則站在他們的責(zé)任范圍內(nèi)來評估，常常忽略了與新聯(lián)盟有關(guān)的責(zé)任和義務(wù)。 (8) 戰(zhàn)略聯(lián)盟專職組織建立的主要工作：改善知識管理、增加外部的可見性、提供內(nèi)部協(xié)調(diào)、處理干預(yù)和責(zé)任。 新興 市場中的企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略類型。 有四種類型： (1) 利用本土優(yōu)勢進行防御（ Defender）： a) 把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶 6 b) 頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的需要； c) 加強分銷 網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。 在面臨跨國企業(yè)的挑戰(zhàn)時應(yīng)當(dāng)注意：不要試圖贏得所有顧客；不要一味模仿跨國企業(yè)的戰(zhàn)略。 (2) 向海外延伸本土優(yōu)勢（ Extender）： 通過合理運用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本土市場的成功為平臺，向其他市場擴張。 應(yīng)當(dāng)注意：尋找在消費者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制等方面與本國市場相類似的市場。 (3) 避開跨國公司的沖擊（ Dodger）： a) 重新考慮自己的商業(yè)模式； b) 與跨國公司建立合資、合作企業(yè)； c) 將企業(yè)出售給跨國公司。 應(yīng)當(dāng)注意：必須要對戰(zhàn)略進行大手術(shù)，且必須在跨國公司將其淘汰出 局時完成；謹(jǐn)慎選擇突破口并專心攻克。 (4) 在全球范圍內(nèi)對抗（ Contender）： a) 找到一個定位明確易于防守的市場； b) 不再拘泥于成本上競爭，而是學(xué)著從發(fā)達國家獲取資源。 應(yīng)當(dāng)注意：找到一個適合的突破口，大范圍重組將一些業(yè)務(wù)外包并投資于新業(yè)務(wù)；克服技能不足和資本匱乏。 1 組織的戰(zhàn)略類型及其各自特點。 戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應(yīng)性。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的、動態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強內(nèi)部管理的同時不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。在選擇過程中，企業(yè)可考慮一下四種類型： (1) 防御型戰(zhàn)略組織：追求一種穩(wěn)定的環(huán) 境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性。生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品、占領(lǐng)整個潛在市場的一小部分，采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來組織競爭對手進入，且該組織要創(chuàng)造出一種具有高度成本效率的核心技術(shù)。 行政管理是為了保證組織嚴(yán)格地控制效率，常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制，有生產(chǎn)與成本控制專家形成的高層管理，
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