【正文】 產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。 經(jīng)營單位戰(zhàn)略： 又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略目標(biāo)： 指 企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)。包括戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)、年度目標(biāo)三個層次。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。這五種競爭力量共同決定了該產(chǎn)業(yè)的競爭強度和獲利能力，企業(yè)應(yīng)該在此基礎(chǔ)上選擇更具吸引力的產(chǎn)業(yè)開展經(jīng)營活動。 1 SWOT分析法： 哈佛商學(xué)院首創(chuàng)的，一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種要素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法。 2 合并： 同等企業(yè)之間的重新組合，新建立的企業(yè)常常使用新的名稱。 取得成本優(yōu)勢的方法： (1) 比競爭對手更有效、更低成本地運作價值鏈活動； (2) 附加從購買者角度看待的價值重構(gòu)價值鏈。 集中化戰(zhàn)略： 內(nèi)涵： (1) 將所有注意力集中于全部市場中的一個狹小部分； (2) 選擇顧客有特殊偏好、特別要求或獨特需求的市場縫隙； (3) 發(fā)展獨特的能力以滿足細(xì)分市場的顧客。 戰(zhàn)略選擇： (1) 積極投資于研發(fā)； (2) 培育快速響應(yīng)能力； (3) 利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗和能力； (4) 不斷采取新的行動； (5) 保持產(chǎn)品和服務(wù)的新穎和刺激。 戰(zhàn)略選擇： (1) 特許經(jīng)營和連鎖運作； (2) 低成本經(jīng)營者，通過技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； (3) 增加附加價值，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢； (4) 專業(yè)化與特定的產(chǎn)品類型、顧客類型，集中于有限的地理市場。 c) 聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略不同：研究開發(fā)型短期聯(lián)盟、特定領(lǐng)域內(nèi)短期聯(lián)盟、國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟、全面合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟。 新興 市場中的企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略類型。 應(yīng)當(dāng)注意：找到一個適合的突破口，大范圍重組將一些業(yè)務(wù)外包并投資于新業(yè)務(wù)；克服技能不足和資本匱乏。 (2) 開拓型戰(zhàn)略組織：追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn) 在探索和發(fā)現(xiàn)新展品和市場的機(jī)會上。 在尋求新的產(chǎn)品和市場機(jī)會的同時保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品的市場，市場轉(zhuǎn)變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產(chǎn)品或市場完成的，依靠一批相當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場保證其收入的主要部分。 一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有三個原因： a) 決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略； b) 管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)； c) 忽略了外部環(huán)境條件的變化。 戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略形成（選擇）、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。 (1) 總體戰(zhàn)略： 又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。 與總體戰(zhàn)略的區(qū)別： 經(jīng)營單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題； 參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。能力是將眾多資源組合在一起，來實現(xiàn)企業(yè)特定的任務(wù)和活動的才能。 無形資產(chǎn)：包括公司的聲譽、品牌、文化、專利和商標(biāo)以及工作中累計的知識和技術(shù)。 只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”；企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。采用選擇性投資戰(zhàn)略。 1平衡記分卡基本原理、框架與設(shè)計 、作用、使用的局限。 1 產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的條件：具有抵御競爭者挑戰(zhàn)的實力并且贏得顧客。 藍(lán)海戰(zhàn)略： 未出現(xiàn)的行業(yè) 。 2 周期階段戰(zhàn)略 ：導(dǎo)入期（ 新興 ）；成長期（高動蕩）；成熟期（成熟）； 衰退期（停滯和衰退）。新時代、有活力的戰(zhàn)略。已知的市場空間 。 平衡記分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、內(nèi)部和外部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡；能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善。采用撤退戰(zhàn)略。進(jìn)入成熟期，特點：銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，無需增大投資。 1 核心能力概念提出：普拉哈拉得、 哈默爾 ， 1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)的核心能力》。 自我假設(shè)包括競爭對手對自身企業(yè)的評價和對所處產(chǎn)業(yè)以及其他企業(yè)的評價，自我假設(shè)往往是企業(yè)各種行為取向的最根本動因。 戰(zhàn)略管理的模式 8 (1) 產(chǎn)業(yè)組織模型（ I/O 模型）：揭示外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略的決定性影響，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對企業(yè)績效的影響要超過管理者對企業(yè)的影響，企業(yè)績效取決于所在行業(yè)的特征。當(dāng)企業(yè)形態(tài)簡單，經(jīng)營業(yè)務(wù)與目標(biāo)單一時，企業(yè)總體戰(zhàn)略就是該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，即經(jīng)營戰(zhàn)略。 經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢決定著效能發(fā)揮的程度；協(xié)同作用是決定效率的首要因素。 企業(yè)戰(zhàn) 略的廣義定義：安德魯斯，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的。 這種穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力。 在行政管理方面奉行的基本原則是靈活性，在大量分散的單位和目標(biāo)之間調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)制”機(jī)制，由市場、研究開發(fā)方面的專家組成的高層管理，注重產(chǎn)出結(jié)果的粗放式計劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通。在選擇過程中，企業(yè)可考慮一下四種類型： (1) 防御型戰(zhàn)略組織：追求一種穩(wěn)定的環(huán) 境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達(dá)到自己的穩(wěn)定性。 應(yīng)當(dāng)注意：尋找在消費者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制等方面與本國市場相類似的市場。組織控制包括董事會控制、總經(jīng)理職位控制、管理控制。 b) 標(biāo)準(zhǔn)周期市場：獲取市場權(quán)力；能夠獲取互補資源；消除貿(mào)易壁壘；迎接競爭挑戰(zhàn)；匯聚資源；學(xué)習(xí)新商業(yè)技能。 停滯和衰退產(chǎn)業(yè)： 特點： (1) 需求的增長比整個經(jīng)濟(jì)緩慢（甚至衰退）； (2) 競爭壓力加劇 — 為市場份額而競爭； (3) 為尋求增長和發(fā)展，企業(yè)必須從競爭者手中搶奪市場份額； (4) 通過兼并，產(chǎn)業(yè)最終將由為數(shù)較少的主要企業(yè)所構(gòu)成。 新興產(chǎn)業(yè)： 特點： (1) 新的未經(jīng)證實的市場； (2) 技術(shù)的不確定性； (3)