【正文】 藍(lán)海戰(zhàn)略六條原則：重建市場 邊界；注重全局而非數(shù)字；超越現(xiàn)有需求；遵循合理的戰(zhàn)略順序； 克服關(guān)鍵組織障礙；將執(zhí)行置于戰(zhàn)略之中。競爭激烈 ,千軍萬馬過獨(dú)木橋 。 設(shè)計：四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、客戶、員工 作用：使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施的工具， (1) 使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和 執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具； (2) 使得領(lǐng)導(dǎo)可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具； (3) 被譽(yù)為近 75年來世界上最重要的管理工具和方法。 1 通用矩陣： A區(qū)域：亮綠燈，可以增加投入、發(fā)展擴(kuò)大（明星）； B區(qū)域：亮黃燈，可以維持投入水平，保持市場占有率（問題）； 9 C區(qū)域：亮紅燈，可以采取收縮和放棄戰(zhàn)略（瘦狗）。經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。 支持性活動： 采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) （企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化、高層） 。 有形資產(chǎn)：唯一可以在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債 表中清楚體現(xiàn)的資源。 (2) 資源基礎(chǔ)模型（ R/B模型）：認(rèn)為企業(yè)獨(dú)特的資源和能力形成了戰(zhàn)略 基礎(chǔ)，也是企業(yè)利潤的重要來源。是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略，在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。 德魯克認(rèn)為：管理工作中最重要的是做正確的事情（改進(jìn)效能），而不是正確地做事情（改進(jìn)效率）。 共同經(jīng)營主線的四要素：產(chǎn)品和市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。 7 (4) 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織： 反應(yīng)型組織在對其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。 (3) 分析型戰(zhàn)略組織：分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體。 行政管理是為了保證組織嚴(yán)格地控制效率，常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制，有生產(chǎn)與成本控制專家形成的高層管理，注重集約式計劃、廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)、集中控制、正式溝通等。 應(yīng)當(dāng)注意：必須要對戰(zhàn)略進(jìn)行大手術(shù)，且必須在跨國公司將其淘汰出 局時完成；謹(jǐn)慎選擇突破口并專心攻克。 (7) 產(chǎn)生分歧的主要原因：僵化的觀點(diǎn)會把伙伴關(guān)系推向極端； 相互不信任造成惡性循環(huán)，每個企業(yè)有不同的利益訴諸點(diǎn)； 在其他位置上的員工不會像總裁一樣 感到同樣的吸引力和融洽； 缺乏與來自不同文化背景人員合作的經(jīng)驗(yàn)； 只有一些人員全力投入這種關(guān)系，其他人則站在他們的責(zé)任范圍內(nèi)來評估，常常忽略了與新聯(lián)盟有關(guān)的責(zé)任和義務(wù)。 (4) 形態(tài)： a) 聯(lián)盟成員之間參與程度不同：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。 戰(zhàn)略錯誤： (1) 與頑 固的競爭對手開展無利潤的市場份額爭奪戰(zhàn)； 5 (2) 在經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤離資源太快； (3) 對產(chǎn)業(yè)的未來過于樂觀（相信事物會變好）。 戰(zhàn)略選擇： (1) 塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)； (2) 正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性； (3) 注意產(chǎn)業(yè)機(jī)會與障礙的轉(zhuǎn)變； (4) 選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)和領(lǐng)域。 3 實(shí)施最佳時機(jī)： (1) 有多種方法能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，為顧客增加價值， (2) 購買者的需求和用途有差異； (3) 用相同差異化戰(zhàn)略開展競爭的企業(yè)很少； (4) 技術(shù)變革與產(chǎn)品創(chuàng)新很快。 簡答 amp。 平衡記分卡： 源自卡普蘭與諾頓于 20 世紀(jì) 90 年代初所研究的“未來組織績效衡量方法”，超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評 價模式，從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財務(wù)四方面入手，使組織的戰(zhàn)略能轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨?。波特提出的一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。波特提出的，是最具代表性并被廣泛使用的產(chǎn)業(yè)競爭分析框架。 協(xié)同作用： 指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，企業(yè)戰(zhàn) 略構(gòu)成要素之一。反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。 經(jīng)營范圍： 指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，又稱企業(yè)的定域。 1 職能部門戰(zhàn)略： 又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，可以使職能部門的管理人員更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營 銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 1 核心能力： 企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。以市場占有率和市場增長率為橫縱坐標(biāo)，將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)單元分為現(xiàn)金牛、明星、問題、瘦狗等四種類型，來確定不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略。 2 競爭優(yōu)勢理論（波特鉆石模型）： 哈佛商學(xué)院邁克爾 陷阱： (1) 價格降得過低，限制了企業(yè)的盈利率提高； (2) 過于強(qiáng)調(diào)低成本而忽視技術(shù)突破，使得成本降低競爭激烈； (3) 容易被模仿，導(dǎo)致惡性價格戰(zhàn) 。 風(fēng)險： (1) 競爭者發(fā)現(xiàn)了一種與集中者服務(wù)能力相當(dāng)?shù)挠行Х椒ǎ? (2) 縫隙顧客的偏好向大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化； (3) 縫隙市場非常具有誘惑力，使得競爭異常激烈，導(dǎo)致利潤降低。 戰(zhàn)略陷阱： (1) 沒有差異化特點(diǎn)的平庸戰(zhàn)略使企業(yè)“陷在中間”； (2) 關(guān)注于短期利潤而忽視長遠(yuǎn)的競爭力； (3) 適應(yīng)顧客期望變化的能力過于緩慢； (4) 對消減反應(yīng)緩慢； (5) 生產(chǎn)能力過剩； (6) 營銷開支太大； (7) 不能進(jìn)攻性地追求成本消減。 (3) 建立動機(jī)： a) 緩慢周期市場：獲準(zhǔn)進(jìn)入規(guī)制市場；在新的市場建立特許；維持市場的穩(wěn)定。