同等學(xué)力工商綜合——企業(yè)戰(zhàn)略管理總結(jié)(存儲版)
【正文】 b) 非股權(quán)控制：包括組織控制、知識控制。 (2) 向海外延伸本土優(yōu)勢（ Extender）： 通過合理運(yùn)用可移植的優(yōu)勢資源，并以其在本土市場的成功為平臺，向其他市場擴(kuò)張。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的、動態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。避免長期陷入單一的技術(shù)過程，常常通過開發(fā)機(jī)械程度很低和例外性的多種技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)來解決這一問題。 在行政管理方面，由分析型組織的矩陣結(jié)構(gòu)解決，在市場和生產(chǎn)的各職能部門之間制定集約式的計(jì)劃，在新產(chǎn)品應(yīng)用研究小組和產(chǎn)品經(jīng)理之間制定粗放式的計(jì)劃，在職能部門中實(shí)行集權(quán)控制機(jī)制，對產(chǎn)品開發(fā)小組使用分權(quán)控制方法。多選： 企業(yè)使命的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)定位、企業(yè)理念、公眾形象、利益群體。 效能：指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度；效率：指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，即實(shí)際的 投入產(chǎn)出比。 特點(diǎn)： 從形成的性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為； 從參與戰(zhàn)略形成的人員看，制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員； 對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。 于總體戰(zhàn)略的區(qū)別：期限短，一般 1年左右； 具體性強(qiáng)，為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)； 職權(quán)與參與不同，職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門戰(zhàn)略。 對競爭對手的分析有四方面主要內(nèi)容：競爭對手的未來目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我假設(shè)、潛在能力。 資源的不可模仿性四種形式：物理上獨(dú)特的資源； 具有路徑依賴性的資源，必須經(jīng)過長期的積累才能獲得的資源； 具有因果含糊性的資源，對有些資源 的形成原因不能給出清晰的解釋； 具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源，競爭對手已具有復(fù)制資源的能力，但因市場空間有限 不能與其競爭。 (2) 現(xiàn)金牛 Cash Cow：厚利產(chǎn)品。特點(diǎn)：利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)、負(fù)債比率高 、無法為企業(yè)帶來收益。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財(cái)務(wù)。 紅海戰(zhàn)略： 已存在的行業(yè) 。沒有競爭 ,海闊憑魚躍 。 2 并購的類型： 按并購的出資方式：出資購買資產(chǎn)式、出資購買股票式、以股票換。尚未開發(fā)的市場 。 競爭戰(zhàn)略考慮因素：競爭的手段；目標(biāo)市場的狀態(tài)。 基本原理：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。 1 相對市場占有率 =該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率 /該產(chǎn)品市場占有份額最大者的市場占有率 (1) 明星 Star：加大投資以支持其迅速發(fā)展。 組織能力：是所有資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的一種復(fù)雜的結(jié)合。資源的差異性帶來了不同的競爭優(yōu)勢。 (3) 職能部門戰(zhàn)略： 又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，可以使職能部門的管理人員更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略管理的內(nèi)容：網(wǎng)絡(luò)層次、企業(yè)層次、業(yè)務(wù)層次、職能層次。 一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的行業(yè)里，就不應(yīng)該采取反應(yīng)型組織形態(tài)。 在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進(jìn)行平衡，形成一個雙重的技術(shù)核心。必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。 1 組織的戰(zhàn)略類型及其各自特點(diǎn)。 有四種類型： (1) 利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御（ Defender）： a) 把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶 6 b) 頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的需要； c) 加強(qiáng)分銷 網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理。 d) 聯(lián)盟所處市場環(huán)節(jié)不同：品牌聯(lián)盟、分銷渠道聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、垂直聯(lián)盟。 戰(zhàn)略聯(lián)盟與管理 (1) 戰(zhàn)略聯(lián)盟： 由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職 業(yè)部門），為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。 成熟產(chǎn)業(yè)： 特點(diǎn)： (1) 需求增長緩慢加劇了競爭； (2) 越來越復(fù)雜的顧客需求； (3) 更加強(qiáng)調(diào)成本和服務(wù)； (4) 生產(chǎn)能力過剩的問題日益突出； (5) 難以出現(xiàn)產(chǎn)品革新和新的用途； (6) 國際競爭加??； (7) 產(chǎn)業(yè)利潤下降； (8) 兼并消減了產(chǎn)業(yè)競爭者的數(shù)量。 條件： (1) 市場足夠大，可以實(shí)現(xiàn)盈利和增長； (2) 對于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講并不重要； (3) 對于從事多細(xì)分市場經(jīng)營的競爭者來講，要滿足這些縫隙顧客的要求太困難或費(fèi)用太高； (4) 具備有效服務(wù)縫隙顧客的資源和能力； (5) 在相同縫隙市場競爭者很少； (6) 集中者能以卓越的縫隙市場服務(wù)能力抵御挑戰(zhàn)。 低成本提供者的特征： (1) 所有員工參與成本控制的活動； (2) 有一個促進(jìn)持續(xù)成本降低的計(jì)劃； (3) 有詳細(xì)、嚴(yán)格的預(yù)算審查流程和制度。 收購： 一個企業(yè)（收購者）收購和吸納了另一個企業(yè)（被收購者）的業(yè)務(wù)。 S（ Strengths）企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢、 W（ Weaknesses）企業(yè)內(nèi)部的劣勢、 O（ Opportunities）2 企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會、 T（ Threats）企業(yè)外部環(huán)境的威脅。 1 進(jìn)入壁壘： 指要進(jìn)入一個
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