【正文】 戰(zhàn)略的不確定性； (4) 隨著產(chǎn)量的增加成本可望下降； (5) 萌芽 企業(yè)和另立門戶現(xiàn)象普遍； (6) 用戶大多是首次購(gòu)買； (7) 存在著大量的早期進(jìn)入障礙。 差異化戰(zhàn)略： 實(shí) 質(zhì)： (1) 整合各種差異化的特性，使顧客偏好本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)； (2) 找出差異化的方法，不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易找到或輕易模仿； (3) 為實(shí)現(xiàn)差異化而增加的投入不應(yīng)比價(jià)格提高而帶來(lái)的收益多。波特教授提出的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析工具，他認(rèn)為一個(gè)國(guó)家某個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于以下四個(gè)基本內(nèi)容：生產(chǎn)要素、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、組織戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)。 1 通用矩陣： 又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法?？梢允峭瓿赡稠?xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。 1 PEST分析法： 是一種宏觀環(huán)境分析法，系統(tǒng)地從政治法律（ Political）、經(jīng)濟(jì)（ Economic）、社會(huì)文化（ Social）、技術(shù)（ Technological）這四大類因素來(lái)分析企業(yè)的宏觀環(huán)境。 資源配置： 指企業(yè)過(guò)去和目前資源和技能配置的水平和模式，是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，其好壞會(huì)極大影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度，又稱企業(yè)的特殊能力。1： 企業(yè)使命： 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 指企業(yè)通過(guò)其資源配置的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位，是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一。 1 五力模型： 哈佛商學(xué)院教授邁克爾 1 價(jià)值鏈分析法： 由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾分別以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和行業(yè)占有率為橫縱坐標(biāo)，來(lái)分析不同業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略。 2 戰(zhàn)略控制： 監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程、及時(shí)糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實(shí)施、使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期計(jì)劃的必要手段，是企業(yè)戰(zhàn)略的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：保持較高的售價(jià)；增加銷售量；建立品牌忠誠(chéng)。 發(fā)展障礙： (1) 原材料、零部件、資金與其它資源供給不足； (2) 顧客的困惑與等待觀望； (3) 被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。 戰(zhàn)略選擇： (1) 在高速增長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)追求集中戰(zhàn)略； (2) 通過(guò)質(zhì)量的改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)差異化； (3) 不斷努力降低成本。 c) 快速周期市場(chǎng)：保 持市場(chǎng)領(lǐng)先地位；形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；分?jǐn)傃邪l(fā)風(fēng)險(xiǎn)；消除市場(chǎng)不確定性；加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)的準(zhǔn)入速度。 (6) 對(duì)象的選擇：從戰(zhàn)略、文化、組織管理理念和實(shí)踐、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售和分銷、財(cái)務(wù)等六方面評(píng)估兼容性。 (3) 避開跨國(guó)公司的沖擊（ Dodger）： a) 重新考慮自己的商業(yè)模式； b) 與跨國(guó)公司建立合資、合作企業(yè)； c) 將企業(yè)出售給跨國(guó)公司。生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品、占領(lǐng)整個(gè)潛在市場(chǎng)的一小部分，采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)組織競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，且該組織要?jiǎng)?chuàng)造出一種具有高度成本效率的核心技術(shù)。 可以 減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤(rùn)較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。如果不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的不要平衡，最大的危險(xiǎn)就是既無(wú)效能又無(wú)效率。 企業(yè)戰(zhàn)略的狹義定義：安索夫，確定企業(yè)目的過(guò)程與戰(zhàn)略制定過(guò)程，截然不同。 與外部環(huán)境有關(guān)的變化影響效能；企業(yè)內(nèi)部條件的變化影響效率。 (2) 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略： 又稱經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。要求企業(yè)選擇進(jìn)入最具有吸引力的行業(yè)。 企業(yè)資源分類：有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、組織能力。 1 基本活動(dòng)：進(jìn)貨物流、生產(chǎn)、出貨物流、營(yíng)銷與銷售、售后服務(wù)。采用收獲戰(zhàn)略：減少投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。 波士頓矩陣的局限性：在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的；按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率劃分有些過(guò)于簡(jiǎn)單。 框架： 客戶 ： 管理者們確認(rèn)了組織要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分 ； 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程：以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、以滿足客戶和股東的要求為終點(diǎn)的建立全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程； 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資； 財(cái)務(wù)：列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)。游戲規(guī)則已確立 。 藍(lán)海戰(zhàn)略理念：把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方；從與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)向?yàn)橘I方提供價(jià)值 的飛躍；通過(guò)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素進(jìn)行篩選與重新排序；重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求；擺脫“紅?！备?jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)?！笔袌?chǎng)；同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。 藍(lán)海戰(zhàn)略六種方式： 放眼其他可選擇得行業(yè)；不同戰(zhàn)略類型；客戶鏈；互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；客戶的功能性或情感性訴求；未來(lái)。過(guò)去的、老化的戰(zhàn)略。 局限：不適用于戰(zhàn)略制定，運(yùn)用前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確定了一直認(rèn)同的戰(zhàn)略； 并非是流程改進(jìn)的方法，并不告訴你如何去做，只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 局限：指提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說(shuō)明一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。 (3) 問題 Question Marks：特點(diǎn)：利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。 1 價(jià)值鏈分析的步驟： (1) 把整個(gè)價(jià)值鏈分解； (2) 確定引起價(jià)值變動(dòng)的各項(xiàng)作業(yè)，分析形成作業(yè)成本極其 差異的原因； (3) 分析整個(gè)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系； (4) 重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈。具有稀缺性的有形資產(chǎn)可以使公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的資源可分為：實(shí)物資源、人力資源、組織資源。 主要要素：資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)戰(zhàn)略的層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略。 企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及過(guò)程、內(nèi)容、背景三個(gè)維度。反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，只有在上述三種戰(zhàn)略都無(wú)法運(yùn)用時(shí)，才考慮使用。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。 防御型戰(zhàn)略組織適用于較為穩(wěn)定的行業(yè)，不可能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境作出重大的改變。 (4) 在全球范圍內(nèi)對(duì)抗（ Contender）： a)