【正文】 2 并購(gòu)的類(lèi)型： 按并購(gòu)的出資方式：出資購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)式、出資購(gòu)買(mǎi)股票式、以股票換。 藍(lán)海戰(zhàn)略六種方式： 放眼其他可選擇得行業(yè)；不同戰(zhàn)略類(lèi)型；客戶(hù)鏈；互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；客戶(hù)的功能性或情感性訴求；未來(lái)。 藍(lán)海戰(zhàn)略理念：把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方；從與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)向?yàn)橘I(mǎi)方提供價(jià)值 的飛躍；通過(guò)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素進(jìn)行篩選與重新排序；重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求；擺脫“紅?！备?jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！笔袌?chǎng)；同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng) ,海闊憑魚(yú)躍 。尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng) 。過(guò)去的、老化的戰(zhàn)略。游戲規(guī)則已確立 。 紅海戰(zhàn)略： 已存在的行業(yè) 。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略考慮因素：競(jìng)爭(zhēng)的手段；目標(biāo)市場(chǎng)的狀態(tài)。 局限：不適用于戰(zhàn)略制定，運(yùn)用前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確定了一直認(rèn)同的戰(zhàn)略； 并非是流程改進(jìn)的方法，并不告訴你如何去做，只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 框架： 客戶(hù) ： 管理者們確認(rèn)了組織要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和市場(chǎng)部分 ； 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程：以確認(rèn)客戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、以滿(mǎn)足客戶(hù)和股東的要求為終點(diǎn)的建立全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程； 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資； 財(cái)務(wù)：列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、客戶(hù)、財(cái)務(wù)。 基本原理：傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。 局限：指提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說(shuō)明一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。 波士頓矩陣的局限性：在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的；按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率劃分有些過(guò)于簡(jiǎn)單。特點(diǎn)：利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)、負(fù)債比率高 、無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。 (3) 問(wèn)題 Question Marks：特點(diǎn)：利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。采用收獲戰(zhàn)略：減少投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。 (2) 現(xiàn)金牛 Cash Cow：厚利產(chǎn)品。 1 相對(duì)市場(chǎng)占有率 =該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率 /該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者的市場(chǎng)占有率 (1) 明星 Star：加大投資以支持其迅速發(fā)展。 1 價(jià)值鏈分析的步驟： (1) 把整個(gè)價(jià)值鏈分解； (2) 確定引起價(jià)值變動(dòng)的各項(xiàng)作業(yè)，分析形成作業(yè)成本極其 差異的原因； (3) 分析整個(gè)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系； (4) 重新組合或改進(jìn)價(jià)值鏈。 1 基本活動(dòng)：進(jìn)貨物流、生產(chǎn)、出貨物流、營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售、售后服務(wù)。 資源的不可模仿性四種形式：物理上獨(dú)特的資源； 具有路徑依賴(lài)性的資源，必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累才能獲得的資源； 具有因果含糊性的資源，對(duì)有些資源 的形成原因不能給出清晰的解釋?zhuān)? 具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已具有復(fù)制資源的能力，但因市場(chǎng)空間有限 不能與其競(jìng)爭(zhēng)。 組織能力：是所有資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過(guò)程的一種復(fù)雜的結(jié)合。具有稀缺性的有形資產(chǎn)可以使公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)資源分類(lèi)：有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、組織能力。 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四方面主要內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、自我假設(shè)、潛在能力。資源的差異性帶來(lái)了不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的資源可分為：實(shí)物資源、人力資源、組織資源。要求企業(yè)選擇進(jìn)入最具有吸引力的行業(yè)。 于總體戰(zhàn)略的區(qū)別：期限短，一般 1年左右； 具體性強(qiáng)，為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)； 職權(quán)與參與不同，職能部門(mén)的管理人員在總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門(mén)戰(zhàn)略。 (3) 職能部門(mén)戰(zhàn)略： 又稱(chēng)職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門(mén)的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，可以使職能部門(mén)的管理人員更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門(mén)在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營(yíng)職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 主要要素：資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 (2) 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略： 又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 特點(diǎn)： 從形成的性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略行為； 從參與戰(zhàn)略形成的人員看，制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員； 對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。 企業(yè)戰(zhàn)略的層次：總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、職能部門(mén)戰(zhàn)略。 與外部環(huán)境有關(guān)的變化影響效能；企業(yè)內(nèi)部條件的變化影響效率。 效能：指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度；效率：指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，即實(shí)際的 投入產(chǎn)出比。 戰(zhàn)略管理的內(nèi)容：網(wǎng)絡(luò)層次、企業(yè)層次、業(yè)務(wù)層次、職能層次。 企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及過(guò)程、內(nèi)容、背景三個(gè)維度。 企業(yè)戰(zhàn)略的狹義定義：安索夫，確定企業(yè)目的過(guò)程與戰(zhàn)略制定過(guò)程，截然不同。多選： 企業(yè)使命的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)定位、企業(yè)理念、公眾形象、利益群體。 一個(gè)企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營(yíng)壟斷或被高度操縱的行業(yè)里，就不應(yīng)該采取反應(yīng)型組織形態(tài)。反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，只有在上述三種戰(zhàn)略都無(wú)法運(yùn)用時(shí)，才考慮使用。如果不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的不要平衡，最大的危險(xiǎn)就是既無(wú)效能又無(wú)效率。 在行政管理方面，由分析型組織的矩陣結(jié)構(gòu)解決，在市場(chǎng)和生產(chǎn)的各職能部門(mén)之間制定集約式的計(jì)劃，在新產(chǎn)品應(yīng)用研究小組和產(chǎn)品經(jīng)理之間制定粗放式的計(jì)劃，在職能部門(mén)中實(shí)行集權(quán)控制機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組使用分權(quán)控制方法。 在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進(jìn)行平衡，形成一個(gè)雙重的技術(shù)核心。這種組織總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。 可以 減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響，但它要冒利潤(rùn)較低與資源分散的風(fēng)險(xiǎn)。避免長(zhǎng)期陷入單一的技術(shù)過(guò)程，常常通過(guò)開(kāi)發(fā)機(jī)械程度很