【正文】 開拓型組織在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但也要冒利潤較低與資源分散的風險，在技術問題上，由于存在多種技術，很難發(fā)揮總體的效率，在行政管理上，有時也會出現(xiàn)不能有效。 行政管理方面，奉行的基本原則是靈活性，即在大量分散的單位和目標之間調度和協(xié)調資源，不采取集中的計劃和控制全部生產(chǎn)的方式252。 開拓型組織要求技術和行政管理具有很大的靈活性：216。 開創(chuàng)性問題：是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會252。 防御型組織常常采取機械式的結構機制，由生產(chǎn)與成本控制專家形成高層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計劃、廣泛分工的職能結構，集中控制，正式溝通252。 防御型組織常采用競爭性定價或高質量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入領域，保持自己的穩(wěn)定252。四種戰(zhàn)略類型：l 防御型戰(zhàn)略組織：主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性252。 管理人員的抵制252。原因有兩點：216。 戰(zhàn)略前導性：指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化252。 技藝知識標準化：組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化252。 工作過程標準化：組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調生產(chǎn)經(jīng)營活動252。 相互適應，自行調整：成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協(xié)調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預，適合于最簡單的組織結構252。 優(yōu)點：適于進行大量以項目為中心的經(jīng)營活動；是培訓戰(zhàn)略管理人員的良好場所；能最有效地發(fā)揮職能部門管理人員的作用；能激發(fā)創(chuàng)造性，利于開展多種業(yè)務項目；中層管理人員可以更多地接觸企業(yè)戰(zhàn)略問題216。 矩陣組織結構：特點是在原有按直線指揮系統(tǒng)與職能部門組成縱向垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一個橫向的以產(chǎn)品、項目為中心的領導系統(tǒng)，兩者合成一個矩陣型結構。 優(yōu)點：戰(zhàn)略經(jīng)營單位內，各事業(yè)部具有同樣的戰(zhàn)略利害關系和產(chǎn)品、市場環(huán)境，容易協(xié)調一致；可以加強大型多種經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理和控制；有利于區(qū)別和深化企業(yè)一級和經(jīng)營單位一級的計劃；明確了不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟責任216。 缺點：各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭；總部向事業(yè)部管理人員授權的程度問題不易解決；各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調；不易找到能使負有盈利責任的不同事業(yè)部經(jīng)理都感到滿意的分攤企業(yè)間接費用的方法252。 事業(yè)部結構：特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照產(chǎn)品或地區(qū)等劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總部的領導下實行獨立核算，自負盈虧216。 優(yōu)點：職能專業(yè)化，可提高企業(yè)效率；有利于培養(yǎng)職能專家；可對日常業(yè)務決策進行區(qū)分和授權；保持對戰(zhàn)略決策的集中控制216。 缺點：對所有者兼經(jīng)營者要求苛刻；不利于培養(yǎng)未來的管理人員；業(yè)主兼經(jīng)營者忙于日常事務，無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略252。 簡單直線式結構：特點是所有的戰(zhàn)略決策和業(yè)務決策高度集中，由企業(yè)所有者兼經(jīng)營者一人作出，最小型的企業(yè)多采取這種結構216。 信息傳遞：管理層次過多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲，不能完整的到達信息傳遞的目的地，也會增加管理費用，因此在選擇高長形結構時應慎重252。分權制可以降低內部的管理成本并減少溝通協(xié)調的問題，能激發(fā)較低層管理人員的責任心，有利于企業(yè)管理252。集權制可以使企業(yè)高層管理人員比較容易的控制和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達到企業(yè)預期的目標，在遇到危機時能夠及時迅速的對外部環(huán)境的變化作出決策，保證內部作出一致反映216。 集權與分權：216。 扁平型結構：是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部管理層次較少，每個層次上，管理人員的控制幅度較寬，可以及時反饋市場的變化，并作出相應的反應，但容易造成管理的失控252。有兩種形式：252。 縱向分工的選擇：高層管理人員必須在如何分配組織的決策權上作出選擇252。企業(yè)組織內部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度越高。 行政層級管理：內部實行行政層級管理，就可以在一定的規(guī)章制度和協(xié)調機制的保障下實行正常的交易252。 人口生態(tài)學：闡述組織與環(huán)境的關系l 市場機制和行政等級管理學派：企業(yè)內各經(jīng)營單位之間的交換活動是一種經(jīng)濟交易活動，企業(yè)可以通過三種方法指導這些交易活動252。 等級：分類和等級是要說明組織中特定的人口，以及這些人口與其他人口的關系252。沒有說明應采取的管理行動252。252。 雖在決策理論上作出了貢獻，沒有提出任何組織設計的方法l 權變理論：252。 卡內基學派認為目標是組織中各個利益群體討價還價的結果，目標確定后在短期內可以相對穩(wěn)定，當各個群體之間發(fā)生權力轉移時，目標也會發(fā)生變化。 主要研究組織中個人決策的理性行為，認為人類處理信息的能力有限，不可能對所有信息都給予理想的處理，因此，決策人在決策中只要達到滿意的目標即可。 人際關系研究始于20世紀30年代，注重研究小群體內部的行為規(guī)范和非正式行為模式，強調實證研究252。 企業(yè)實際管理部門的經(jīng)驗252。主要有6個基本學派l 古典設計學派：最大的貢獻是闡述了組織結構的形態(tài)，并提出了組織管理的重要概念，該學派認為在嚴格、穩(wěn)定的概念指導下，企業(yè)可以按照一種理想的標準模式去設計組織。 在環(huán)境變化重復發(fā)生時，反饋可以根據(jù)對成果的評價指出創(chuàng)新的需要216。 反饋：有效使用反饋模型的先決條件是環(huán)境變化要有重復性或至少有部分的重復性216。 應充分考慮組織本身的人員構成，應對受過良好訓練、得到高度激勵的人給以較高的期望，相信他們的自覺性，不必采取更多的控制手段216。 各種控制系統(tǒng)所產(chǎn)生的副作用對實際成本的影響：盡量在工作中避免l 設計過程與反饋：252。 控制成本：受兩方面因素的影響：216。 防止意外活動，經(jīng)常有效地監(jiān)控各項活動或成果216。具體活動控制與成果控制所提供的控制量可以有很大的變動范圍，控制需要做到以下幾個方面：216。 控制的要求：控制的重點應放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上，而不應放在那些較容易控制的細節(jié)上252。 及時性：企業(yè)要及時衡量所要評價的成果252。 正確性：即被評價的成果是企業(yè)所期望的成果252。 實時控制：指在實際工作過程中，比較預測的最終結果與標準，以此來決定所采取的行動252。 事后控制：在部分實施戰(zhàn)略計劃后，比較結果與目標，并分析、研究、確定所采取的措施252。 權變計劃：是指企業(yè)在戰(zhàn)略控制過程中為了在發(fā)生重大意外情況時采用的備用應變計劃（7） 戰(zhàn)略控制的設計：l 控制方式：一般以某種方式為主，兼用其他控制方式252。 專題解決模式：就目前所出現(xiàn)的問題進行專題重點解決，反應較快，節(jié)約時間216。 采取糾正措施時采用三種選擇方式：216。 外部環(huán)境信號和內部環(huán)境信號，外部環(huán)境信號比較重要216。管理人員需要收集和處理數(shù)據(jù)，進行具體的職能控制，并監(jiān)測環(huán)境變化時所產(chǎn)生的新號，還要制定具體的衡量方法以及衡量的范圍，保證有效性252。 根據(jù)預期的目標或計劃制定出應當實現(xiàn)的戰(zhàn)略效益252。 成立具有內在凝聚力的目標共享工作小組，促成同事間的互相控制（6） 戰(zhàn)略控制過程：一個重點目標就是使企業(yè)實際的效益盡量符合戰(zhàn)略計劃，分為四個步驟：l 制定效益標準：252。 實施職工訓練計劃，改善工作分配，提高關鍵崗位人員的能力252。 根據(jù)效益，對那些實現(xiàn)成果的行為給以獎勵，對不能實現(xiàn)成果的行為給以懲罰l 人員控制：是依靠所涉及的人員為企業(yè)作出最大的貢獻。 確定期望成果的范圍252。 根據(jù)所定標準獎勵或懲罰職工的行為252。 確定企業(yè)允許的行為界限，讓職工按照一定規(guī)章制度工作216。 二是行政管理上的限制252。 行為限制：有兩種方式：216。 與外部組織共擔風險：將內部的一些風險問題與企業(yè)外的一些組織共同分擔252。 自動化：運用計算機或其他自動化手段減少控制問題252。有效的戰(zhàn)略控制，首先需要分析戰(zhàn)略是否按照原計劃在進行，然后需要分析戰(zhàn)略是否取得了預期的效果l 戰(zhàn)略控制更多的是行為問題，各種控制能夠按照企業(yè)預訂的方向影響行為時，才真正有效用（2） 戰(zhàn)略控制的基本原則：l 領導與戰(zhàn)略相適應：企業(yè)的主要領導人必須負責研究、執(zhí)行戰(zhàn)略l 組織與戰(zhàn)略相適應：戰(zhàn)略要有合適的組織結構相配l 執(zhí)行計劃與戰(zhàn)略相適應：戰(zhàn)略必須有起作用的行動計劃支持l 資源分配與戰(zhàn)略相適應：資源分配必須支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)l 企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應：企業(yè)文化特別是企業(yè)高層管理人員的心理必須與執(zhí)行戰(zhàn)略相適應l 戰(zhàn)略具有可行性：應該能夠根據(jù)企業(yè)的環(huán)境與條件，切實可行地貫徹執(zhí)行l(wèi) 企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預警系統(tǒng)：及時提示與防范戰(zhàn)略實施時出現(xiàn)的問題l 嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度：對成功的執(zhí)行者必須給以獎勵和報酬（3） 戰(zhàn)略控制的特點：l 企業(yè)戰(zhàn)略活動必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境，因而控制具有開放性l 戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理對戰(zhàn)略實施過程進行的總體控制l 戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標準是企業(yè)的總體目標，而不是戰(zhàn)略計劃本身的目標l 戰(zhàn)略控制要使戰(zhàn)略計劃保持穩(wěn)定性，又要具有靈活性l 戰(zhàn)略控制根據(jù)企業(yè)的效益，客觀的評價與衡量戰(zhàn)略行為的正確性，但很難用一個短期見效的定量形式評價衡量戰(zhàn)略行為（4） 戰(zhàn)略控制的制約因素：l 人員：既是執(zhí)行戰(zhàn)略控制的主題，又是戰(zhàn)略控制的對象。它是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標標準對戰(zhàn)略實施的過程進行的控制。 母公司仍然擁有控制權252。 不能使子公司獲得新的資金l 分拆上市：252。 子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中252。母公司增進了獨立的業(yè)務單位的績效l 連接影響：母公司增進了各業(yè)務單位之間的價值連接。主要包括直接型股權控制，間接型股權控制，管理型股權控制l 非股權控制：指母公司通過股權以外的手段控制合資企業(yè)的方式。 專業(yè)化于特定的顧客類型252。 實現(xiàn)競爭優(yōu)勢252。 通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟252。 建立和運作規(guī)范化設備和流程（特許經(jīng)營和連鎖運作）252。 技術開發(fā)迫使企業(yè)實行專業(yè)化252。 顧客只需要少量的定制化產(chǎn)品252。 顧客需求過于分散或地理上過于分散，要求有大量的企業(yè)滿足顧客需求252。 對產(chǎn)業(yè)的未來過于樂觀（5） 分散產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 與頑固的競爭對手開展無利潤的市場份額爭奪戰(zhàn)252。 通過質量的改進和產(chǎn)品創(chuàng)新強調差異化252。 通過兼并，產(chǎn)業(yè)最終將由為數(shù)較少的主要企業(yè)所構成l 戰(zhàn)略選擇：252。 競爭壓力加劇為市場份額而競爭252。 不能進攻性的追求成本削減（4） 停滯和衰退產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 生產(chǎn)能力過剩252。 適應顧客期望變化的能力過于緩慢252。 使用沒有差異化特點的平庸戰(zhàn)略使企業(yè)陷于中間252。 實現(xiàn)國際化擴展252。 增加對現(xiàn)有顧客的銷售252。 強調價值鏈中的革新（產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新）252。 兼并削減了產(chǎn)業(yè)競爭者的數(shù)量l 戰(zhàn)略選擇：252。 國際競爭加劇252。 增加生產(chǎn)能力的問題日益突出252。 越來越復雜的顧客需求252。 保持產(chǎn)品和服務的新穎和刺激（3） 成熟產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 利用戰(zhàn)略合作發(fā)展特定的經(jīng)驗和能力252。 積極投資于研發(fā)252。 不斷出現(xiàn)新的競爭252。 產(chǎn)品生命周期很短252。 選擇適當?shù)倪M入時機和領域（2） 高動蕩產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（處理好與競爭者的關系）252。 被替代產(chǎn)品的反應l 戰(zhàn)略選擇：252。 原材料、零部件、資金與其他資源供給不足252。 用戶大多是首次購買252。 隨著產(chǎn)量的增加成本可望下降252。 技術的不確定性252。 縫隙市場非常具有誘惑力，使得競爭異常激烈，導致利潤降低（4） 基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析戰(zhàn)略鐘：從顧客認可價值和價格兩個維度對競爭戰(zhàn)略進行分類和分析3. 動態(tài)競爭戰(zhàn)略：（1） 實質：l 企業(yè)的戰(zhàn)略本身就是一種動態(tài)l 競爭回應導致原來引發(fā)爭端的企業(yè)再度行動l 企業(yè)的行動又會招致競爭對手的回應（2） 動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式：l 動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的l 過去制定戰(zhàn)略的另一個出發(fā)點就是揚長避短，以自己競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點，這種觀點只有在競爭對手沒有學習能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的l 在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的就是要保持長期競爭優(yōu)勢l 在靜態(tài)競爭條件下，我們已經(jīng)有了許多對環(huán)境、行業(yè)和競爭對手進行靜態(tài)分析的方法，但是進入動態(tài)競爭條件后，需要在靜態(tài)分析方法的基礎上采用動態(tài)分析的方法l 在靜態(tài)競爭條件下，人們更加注意環(huán)境、市場和行業(yè)結構對企業(yè)行為和效益的影響及企業(yè)的資源條件，而在動態(tài)競爭條件下，人們更加關注企業(yè)的能力、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用4. 藍海戰(zhàn)略：（1） 相關概念：l 紅海戰(zhàn)略：已存在的行業(yè)，已知的市場空間，游戲規(guī)則已確立，競爭激烈，千軍萬馬過獨木橋，過去的，老化的戰(zhàn)略l 藍海戰(zhàn)略：未出現(xiàn)的行業(yè)，尚未開發(fā)的市場，沒有游戲規(guī)則，沒有競爭，海闊憑魚躍，新時代，有活力的戰(zhàn)略（2） 藍海戰(zhàn)略理念：l 應該把視線從市場的供給一方移向需求一方l 應該實現(xiàn)從與對手的競爭向為買方提供價值的飛躍l 應該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素進行篩選與重新排序l 重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求l 擺脫紅海競爭，開創(chuàng)藍海市場l 要同時追求差異化和成本領先（3） 藍海戰(zhàn)略的推動力：l 產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求l 產(chǎn)品和服務的流通加速l 價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄l 細分品牌愈加困難l 20世紀的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡（4） 藍海戰(zhàn)略的六條原則：l 制定戰(zhàn)略的原則：重建市場邊界，注重全局而非數(shù)字，超越現(xiàn)有需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序l 執(zhí)行戰(zhàn)略的原則：克服關鍵組織障礙，將執(zhí)行置于戰(zhàn)略之中（5） 藍海戰(zhàn)略的六種方式：l 放眼其他可選擇的行業(yè)l 放眼行業(yè)內的不同戰(zhàn)略類型l 放眼客戶鏈l 放眼互補性產(chǎn)品或服務l 放眼客戶的功能性或情感性訴求l 放眼未來5. 周期階段戰(zhàn)略：（1） 新興產(chǎn)業(yè)：l 特點：252。 競爭者發(fā)現(xiàn)了一種與集中者服務能力相當?shù)挠行Х椒?52。 建立進入壁壘252。 提供銷售知識，高度個性化服務和體驗252。 保持特殊品的單純性252。 集中者能以卓越的縫隙市場服務能力抵御挑戰(zhàn)l 專家型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：25