【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展的新潮流。 例題：按照分工與專業(yè)發(fā)展的順序，第一種專業(yè)化形態(tài)是 ( )。 C.工藝專業(yè)化 答案： B 例題： 20 世紀 80 年代以來，分工和專業(yè)化的發(fā)展呈現(xiàn)出以 特征 ( ) A.管理專業(yè)化 答案： BCDE (二 )分工協(xié)作與生產(chǎn)效率 1.企業(yè)內(nèi)分工可以減少企業(yè)投入和增加產(chǎn)出，從而提高生產(chǎn)效率 第一，分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高。 第二，分工能減少勞動轉(zhuǎn)換時間。 第三，分工促進了先進勞動工 具和機器的發(fā)明和使用。 第四，分工便于對生產(chǎn)要素進行重組，從而使各要素充分發(fā)揮優(yōu)勢，并相互協(xié)調(diào)，提高生產(chǎn) 效率。 例題： 企業(yè)內(nèi)部分工可以減少企業(yè)投入和增加產(chǎn)出， 從以下幾方面影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率 ( )。 C.工具和機器的采用 答案： ABCD ，也提高了社會的經(jīng)濟效率 第一，企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營可以使各企業(yè)專門生產(chǎn)一種 (或系列 )產(chǎn)品和服務，從而可以使企業(yè) 家的智慧和精力更加集中，使產(chǎn)品和服務精益 求精，以便贏得顧客，提高市場占有率 。貫徹 分工的原則，使專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)可以更好地改進技術(shù)、節(jié)約原材料和提高生產(chǎn)效率。 第二，市場通過價格競爭機制優(yōu)勝劣汰，促使生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)降低成本和增加產(chǎn)出，并 在競爭中達到社會各產(chǎn)品生產(chǎn)的最佳比例。這樣，不僅促使企業(yè)千方百計地提高生產(chǎn)效率， 而且使全社會的資源得到高效率的使用，節(jié)約了社會資源。 二、管理幅度與管理層次 (一 )管理幅度的基本含義 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量。 (二 )管理層次的基本含義 對分級管理的組織而言， 管理層次是指組織 中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層 級。 (三 )管理幅度與管理層次的關(guān)系 對于一個特定的組織，其管理幅度越大，則需要設(shè)置的管理層次越少 。 而管理幅度越小，則所需設(shè)置的管理層次越多，兩者呈反比關(guān)系。 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了組織具有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)， 即扁平結(jié)構(gòu)形態(tài) 和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。 例題：在組織中，管理層次與管理幅度的關(guān)系表現(xiàn)為 ( )。 答案： B 三、集權(quán)與分權(quán) (一 )集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)是指將組織中的主要 權(quán)力集中到較高的管理層次 。 分權(quán)則是指將組織中的主要權(quán)力分散到整個組織之中。 職權(quán)的絕對分散意味著沒有上級主管人員 。而職權(quán)的絕對集中則意味著沒有下層主管人員。 例題：在組織中，絕對的集權(quán)意味著 ( )。 D.沒有職能部門 答案： A 例題：分權(quán)制就是把企業(yè)管理權(quán)限適當?shù)胤稚⒌浇M織的中基層，其最顯要的特征是 ( )。 答案： B 的主要標志 組織的集權(quán)或分權(quán)程度，總是根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來確定。 (1)決策的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，分權(quán)程度越高 。反之，上 層決策的數(shù)目越多， 其集權(quán)程度就越高。 擁有決策權(quán)的程度直接反映著一個組織集權(quán)或分權(quán) 的狀況。 (2)決策的幅度。組織中較低管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，說明該組織的分 權(quán)程度越高 。相反，組織中較高層次決策的范圍比較寬，涉及的職能較多，則該組織的集權(quán) 程度就較高。 (3)決策的重要性。如果組織中較低管理層次的決策只影響該 部門的日常管理，而不影響該 部門的今后發(fā)展，從而決策對整個組織的影響程度較小，則組織的分權(quán)程度較低 。反之則較 高。 (4)對決策的控制程度。如果上級對下級的決策沒有任何控制，則分權(quán)程度極高 。如果下級在 決策后要向上一級報告?zhèn)浒?，則分權(quán)程度次之 。如果決策前須向上級 “ 咨詢 ” ，則分權(quán)程度更 低。 因素 (1)決策的代價。對于較重要的決策、耗費較多的決策，應由組織內(nèi)的較高管理層作出，因 為基層主管人員的能力與信息量有限，一定程度上限制著他們的決策水平。此外，重大決策 所承擔責任重大，因 此往往不宜授權(quán)。 (2)決策的影響面。對于影響面比較大的決策，因為客觀地需要決策內(nèi)容的集中和統(tǒng)一。在 決策過程中需要兼顧的方面比較多， 決策結(jié)果在組織中涉及的部門和環(huán)節(jié)比較多， 故而此類 決策權(quán)應當集中使用。 (3)組織的規(guī)模。組織的規(guī)模大，決策的數(shù)目多，在管理過程中協(xié)調(diào)、溝通和控制相對不易， 對此宜于分權(quán)。相反，如果組織規(guī)模小，決策的數(shù)目少，分散程度較低則比較適宜集權(quán)。 (4)主管人員的素質(zhì)與數(shù)量。主管人員的素質(zhì)與數(shù)量直接影響到分權(quán)的程度。主管人員數(shù)量 充足，經(jīng)驗豐富，訓練有素，管理能力較強，則可以較多地 分權(quán) 。反之則應集權(quán)。 (5)控制技術(shù)的完善水平。如果組織擁有比較完善的控制技術(shù)及手段，能夠及時地發(fā)現(xiàn)并糾 正下屬決策中的問題和錯誤，則可以較多地實施分權(quán)。 (6)環(huán)境影響。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題就越多。因此，環(huán)境越 不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制，在這種情況下，組織決策的權(quán)力應當相對集 中一些。 (二 )授權(quán) 授權(quán)是指上級委托給下級一定的權(quán)力， 使下級在一定的監(jiān)督之下， 具有相當?shù)臎Q策權(quán)和行動 權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告與完成 任務的責任。 例題：授權(quán)是一個過程，這一過程發(fā)生在 ( )。 D.直線與代理之間 答案： B (1)視能授權(quán)。授權(quán)之前，應當分析工作任務的難易程度，以及承擔該項工作所需的基本條 件，以求將職權(quán)授予最適當?shù)娜诉x。當發(fā)現(xiàn)被授權(quán)的下屬不能勝任該項工作時，應該明智地 收回職權(quán)。 (2)明確授權(quán)范圍。授權(quán)時，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項的任務目標及責權(quán)范圍， 這樣不但有利于下屬完成任務，更可以避免下級推卸責任。 (3)不可越級授權(quán)。授權(quán)只能對自己的 直接下屬進行，而不能越級授權(quán)。越級授權(quán)不僅會導 致中間管理人員的被動，而且還可能造成部門之間的矛盾。 (4)適度授權(quán)。授權(quán)所授予的職權(quán)只是上級職權(quán)的一部分，而不是全部。對下級來講，它是 完成任務所必需的權(quán)力。授權(quán)過度等于放棄權(quán)力，必然失去對下級的控制和監(jiān)督。 (5)適當控制。在授權(quán)過程中需要必要的控制。主管人員在實施授權(quán)以前，應當建立一套工 作標準和報告制度，以及在不同的情況下迅速采取補救的措施。 例題：在現(xiàn)代企業(yè)中授權(quán)的基本原則是 ( )。 答案： ABCDE 四、直線與參謀 企業(yè)中的管理人員根據(jù)工作方式與具體作用不同可以分為直線主管和參謀兩種類型。 (一 )直線關(guān)系及其特點 直線關(guān)系是上級指揮下級的關(guān)系，其實質(zhì)上是一種命令關(guān)系。 這種命令關(guān)系自上而下，從企業(yè)的最高層，經(jīng)過若干中間層，一直延伸到最基層，形成一種 管理層級鏈。鏈中每一環(huán)節(jié)的管理人員都有指揮下級工作的職責和權(quán)力，同時，除最高層外 又必須接受上級管理人員的指揮， 這種指揮和命令的關(guān)系越明確， 各管理層直線主管人員的 權(quán)限也就越清楚，也就越能保證整個組織的統(tǒng)一管理。 直線關(guān)系是 組織中各級管理人員的主要關(guān)系， 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容就是規(guī)定和 規(guī)范這種關(guān)系。 例題：在企業(yè)管理系中，直線關(guān)系實際上是 ( )。 答案： C (二 )參謀關(guān)系及其特點 參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的，企業(yè)的規(guī)模越大，經(jīng)營管理工作越復雜，參謀人員的 作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復雜。 雖然隨著企業(yè)的發(fā)展，參謀機構(gòu)會逐漸規(guī)范化，為了方便這些機構(gòu)的工作，直線主管也會授 予他們部分職能權(quán)力，但是，他們的主要職責和特征，仍然是同 層次直線主管的助手，主要 任務仍然是提供某些專門服務，進行某些專項研究，提供某些對策建議。 經(jīng)濟師考試初級工商管理專業(yè)與實務預習：企業(yè)組織設(shè)計 (下 ) 五、部門化 (一 )企業(yè)部門及部門化的基本含義 部門是指企業(yè)中主管人員為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。 企業(yè)劃分部門的目的主要有兩個： 一是將性質(zhì)和內(nèi)容相同或相似的工作歸集在一起，便于相互間的協(xié)作和統(tǒng)一管理 。 二是有利于明確企業(yè)中各項任務的分配與責任的歸屬。 (二 )現(xiàn)代企業(yè)部門劃分的主要方法 按工作職能劃分部門是大多數(shù)企業(yè)普遍采用的一種部 門化方法。 職能部門化遵循了專業(yè)化的原則， 以企業(yè)工作或任務的性質(zhì)作為部門劃分的基礎(chǔ)， 并按照這 些工作或任務在企業(yè)中的重要程度，分為主要職能部門和從屬部門。 一般來講，企業(yè)的主要職能部門是生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、財務等。圖 2l 是一個比較典型的職 能部門化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。 圖 21 職能部門化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 按職能劃分部門的優(yōu)點是能充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢， 使得主管人員將注意力集中在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè) 務上，有利于目標的實現(xiàn)。其缺點是容易產(chǎn)生部門主義或本位主義，會給部門之間的相互協(xié) 調(diào)帶來困難。 化 根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門， 劃分管理單位， 即把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售等工作集中在同一部 門中進行。圖 22 是一個比較典型的產(chǎn)品部門化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。 圖 22 產(chǎn)品部門化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 按產(chǎn)品劃分部門有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益， 發(fā)揮人員的技能和專業(yè)知識， 同時有利于部門內(nèi) 的協(xié)調(diào)，以及產(chǎn)品的增長和發(fā)展。其主要缺點是，要求更多的人具有全面管理的能力，同時 增加了主管部門控制、協(xié)調(diào)的難度。 區(qū)域部門化是指按照地理范圍來劃分管理部門。 圖 23 是一個比較典型的區(qū)域部門化企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)系統(tǒng)圖。 按區(qū)域劃分部門有利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)， 有的放矢地展開經(jīng)營管理工作， 也有利于培養(yǎng)管 理人才。 缺點主要表現(xiàn)為企業(yè)需要更多獨當一面的管理人才， 同時造成主管部門控制的不便， 區(qū)域部 門之間的協(xié)調(diào)也有一定的困難。 圖 23 區(qū)域部門化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 例題：現(xiàn)代企業(yè)部門劃分的主要方法有 ( )。 答案： ABC 六、企業(yè)組織設(shè)計的任務、依據(jù)和原則 (一 )企業(yè)組織設(shè)計的基本任務： 一是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 。 二是編制職 務說明書。 (二 )企業(yè)組織設(shè)計的主要依據(jù) (1)企業(yè)戰(zhàn)略 (2)企業(yè)環(huán)境 (3)企業(yè)技術(shù) (4)企業(yè)發(fā)展階段 例題：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要依據(jù)包括 ( )。 B.企業(yè)戰(zhàn)略 答案： BCDE (三 )企業(yè)組織設(shè)計的基本原則 (1)統(tǒng)一指揮原則。 (2)權(quán)責對等原則。 (3)分工與協(xié)作原則。 (4)精簡原則。 第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式與選擇 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有以下幾種： (一 )直線制 直線制，又叫單線制，它是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展初期 所采用的一種簡單的組織形式。其特點是從最 高管理層到最低管理層，上下垂直領(lǐng)導，各級領(lǐng)導者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的 職能管理機構(gòu)。直線制組織結(jié)構(gòu)形式如圖 25 所示。 直線制的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責分明，指揮與命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷，決策迅速，用人較少， 費用較低，工作效率較高。 缺點是：沒有專業(yè)的職能機構(gòu)和人員做領(lǐng)導的助手，要求企業(yè)領(lǐng)導者通曉各種業(yè)務，成為全 能人物。 (二 )職能制 職能制是在直線制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的， 它的特點是在各級行政領(lǐng)導之下， 按專業(yè)分工設(shè)置 管理職能部門， 各部門在其業(yè)務范 圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和下達指示， 下級領(lǐng)導者或執(zhí)行 者主要聽從上級各職能部門的指揮。職能制的組織結(jié)構(gòu)形式如圖 26 所示。 職能制的優(yōu)點是：將企業(yè)管理工作按職能分工，適應了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜、管理工 作分工較細的特點，同時，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級領(lǐng)導者的工作負擔。 其缺點是：容易形成多頭領(lǐng)導，有可能妨礙企業(yè)的統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責任制，影響 整體工作效率的提高。 (三 )直線職能制 直線職能制又叫生產(chǎn)區(qū)域管理制， 它的特點是以直線制為基礎(chǔ)， 在各級行政領(lǐng)導者之下設(shè)置 相應的職能部門， 分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導人的參謀部門，是企業(yè)管理機構(gòu)的基本 組織形式。職能部門擬訂的計劃、方案，以及有關(guān)命令，由企業(yè)行政領(lǐng)導者批準下達，職能 部門不進行直接指揮，只起業(yè)務指導作用。直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式如圖 27 所示。 直線職能制的優(yōu)點是： 它吸收了直線制和職能制組織結(jié)構(gòu)的長處， 既保證了直線制的統(tǒng)一效 果，又發(fā)揮了各職能部門和人員的專家作用，因而能夠更好地發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的效能。同時。 由于職能部門和人員分擔了大部分專業(yè)職能方面的工作， 直線指揮人員就可以集中精力從事 生產(chǎn)經(jīng)營的組織指揮，搞好經(jīng)營 決策。這種組織結(jié)構(gòu)便于嚴格遵守各自的職責，比較適應現(xiàn) 代企業(yè)管理的要求，因此，它是當前企業(yè)較多采用的組織形式。 其缺點是：各專業(yè)分工的職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生工作脫節(jié)和矛盾，影響企業(yè) 整體的管理效率。這種組織形式一般適用于企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不太復雜，工藝穩(wěn)定， 市場情況比較容易掌握的企業(yè)。 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇應考慮與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的若干要素。 (一 )企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和工藝 一是技術(shù)復雜、工藝整體性要求高的企業(yè)，組織應以集權(quán)型和分權(quán)型并存為宜 。 二是技術(shù)復雜、 工藝整體性要求不高的企業(yè)，組織應以分權(quán)型為主 。 三是技術(shù)簡單、工藝整體性要求高的企業(yè)，組織應以集權(quán)型為主 。 四是技術(shù)簡單、工藝整體性要求不高的企業(yè)，組織無特定要求。 (二 )企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模有小型、中型、大型和特大型之分。 (1)大型和特大型企業(yè)要獲得規(guī)模效益，普遍要求建立分權(quán)型組織系統(tǒng)。 (2)小型企業(yè)組織簡單，通常實行直線式管理，集權(quán)程度較高。 (3)中型企業(yè)適宜集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，以分權(quán)為主，這樣管理成本低，組織效率高。