【正文】 (三 )企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展一般有守業(yè)型、擴(kuò)張型、守業(yè)與擴(kuò)張相宜型三種。不 同發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，其組 織結(jié)構(gòu)及分權(quán)程度是不同的。 (1)守業(yè)型企業(yè)普遍有集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。它實(shí)施分權(quán)不是為了擴(kuò)展服務(wù)，而是 為了維護(hù)組織的穩(wěn)定 。一定程度的集權(quán)也是為專業(yè)經(jīng)營服務(wù)。 (2)擴(kuò)張型戰(zhàn)略的組織要求以集權(quán)為主，同時(shí)容納一定程度的分權(quán)。擴(kuò)張型戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較大。 極易產(chǎn)生分歧，要求集權(quán)組織支持。集權(quán)型組織功能性強(qiáng)，看中擴(kuò)張后收益的增長，也會支 持?jǐn)U張。與此同時(shí)，為了確保擴(kuò)張、降低風(fēng)險(xiǎn)，也會容納一定程度的分權(quán)。 (3)守業(yè)和擴(kuò)張相宜型戰(zhàn)略是居于守業(yè)型和擴(kuò)張型之間的戰(zhàn)略。擴(kuò)張怕風(fēng)險(xiǎn)，守業(yè)屬無奈， 只 能相機(jī)而行。這種企業(yè)的組織一般分權(quán)程度較高，但在擴(kuò)張階段，集權(quán)化傾向會占上風(fēng)， 否則戰(zhàn)略擴(kuò)張很難持續(xù)。 (四 )企業(yè)所處的環(huán)境 企業(yè)所處的環(huán)境構(gòu)成要素就其主體分類主要包括政府、行業(yè)、客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等。 環(huán)境還可以分為市場因素和非市場因素兩大類： 市場因素可分為產(chǎn)品市場和各類要素市場 。就其不同關(guān)系可分為供求關(guān)系、競爭關(guān)系、比價(jià) 和差價(jià)關(guān)系以及市場開放度等。 非市場因素包括政治、法律、文化、社區(qū)、治安、生態(tài)環(huán)境以及國際環(huán)境因素等。 同時(shí)構(gòu)成上述環(huán)境的多種要素和多種關(guān)系本身又都處在變化與發(fā)展過程中， 從而形 成了環(huán)境 的復(fù)雜性和不確定性。 環(huán)境變遷由簡單穩(wěn)定型向復(fù)雜變化型轉(zhuǎn)變，由此要求組織設(shè)計(jì)向分權(quán)型轉(zhuǎn)變。 在復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)有多部門整合的要求，這時(shí)就需要企業(yè)高層組織機(jī)構(gòu)的集權(quán)。 (五 )企業(yè)文化 企業(yè)文化是與企業(yè)管理模式和經(jīng)營作風(fēng)直接相關(guān)的企業(yè)員工共有的價(jià)值觀、 信念和行為規(guī)范 的組合。 企業(yè)文化通常是由企業(yè)始創(chuàng)人或早期領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的， 他們明確地把這種特定的理念和價(jià)值觀 表達(dá)出來， 并有意識地灌輸?shù)狡髽I(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)層面， 形成有特色并持之以恒的管理哲學(xué) 和經(jīng)營戰(zhàn)略。 第三節(jié) 新型企業(yè)組織模式 一、虛擬企 業(yè)組織模式 虛擬企業(yè)是指在資源有限的條件下，通過信息網(wǎng)絡(luò)和快速運(yùn)輸系統(tǒng)，將供應(yīng)商、經(jīng)銷商、顧 客、小型企業(yè)或車間連接起來，共同地、及時(shí)地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售多樣化產(chǎn)品的開放式企業(yè) 組織模式。 (一 )虛擬企業(yè)的基本特征 (1)具有高效的信息管理系統(tǒng)。虛擬企業(yè)建立了覆蓋供應(yīng)商、制造商、分銷商及顧客的信息 網(wǎng)絡(luò)，這一網(wǎng)絡(luò)的觸角幾乎延伸到世界的每個(gè)角落，隨時(shí)采集市場數(shù)據(jù)，跟蹤市場需求，以 最快的速度將需求信息與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)系統(tǒng)相結(jié)合，同時(shí)將問題與建議反饋給客戶。 (2)與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，虛擬 企業(yè)將非核心的部件、工藝 分包出去，使勞動密集型和知識含量不高的生產(chǎn)在企業(yè)中所占的比重逐漸下降。 (3)注重研究開發(fā)能力的構(gòu)建。虛擬企業(yè)一般都重視技術(shù)的研發(fā)，積極與科研機(jī)構(gòu)合作，注 意對知識產(chǎn)品的投入， 不斷完善企業(yè)的知識網(wǎng)絡(luò)， 從而能夠始終把握高附加值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和 核心的技術(shù)。 (4)產(chǎn)品趨向數(shù)字化。數(shù)字化的產(chǎn)品在數(shù)據(jù)壓縮和數(shù)據(jù)糾正兩個(gè)方面具有傳統(tǒng)產(chǎn)品無法比擬 的優(yōu)勢，從而使產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、市場營銷等方面的變革成為可能。 (二 )虛擬企業(yè)的主要優(yōu)勢 (1)對市場需求的反應(yīng)快速。 (2)具備最優(yōu)化的技術(shù)解 決方案。 (3)能夠分?jǐn)傞_發(fā)投資費(fèi)用。 (4)能有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 (三 )虛擬企業(yè)的經(jīng)營方式 (1)虛擬制造。虛擬制造就是將分散在世界各地的眾多部門、車間通過訂單、合同形式 “ 組 合 ” 成一個(gè)虛擬工廠，使得管理層可以在巨大的空間范圍內(nèi)協(xié)調(diào)和控制生產(chǎn)活動。 (2)虛擬開發(fā)。由于資源條件所限，一家企業(yè)不可能各方面都具有優(yōu)勢，而其他企業(yè)則分別 擁有不同的關(guān)鍵資源和比較優(yōu)勢， 通過企業(yè)間的合作聯(lián)盟， 可以達(dá)到共享對方優(yōu)勢資源的目 的。 (3)虛擬銷售。一種方式是公司總部對下屬銷售網(wǎng)絡(luò) “ 解放 ” 產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使其成為擁有獨(dú)立 法人資格的銷售公司 。另一種方式是企業(yè)不再組建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，而是將銷售業(yè)務(wù)委托給 專業(yè)的銷售公司。 (4)虛擬結(jié)算。虛擬結(jié)算就是利用網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)的各個(gè)部分連接在一起，把企業(yè)各部分的交易 數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)匯總到一起，集中、統(tǒng)一地進(jìn)行結(jié)算。 (5)虛擬管理。即企業(yè)將一部分管理職能委托給外部專業(yè)公司來完成，比較常見的內(nèi)容有財(cái) 務(wù)管理外包、人力資源管理外包等。 (6)虛擬服務(wù)。即企業(yè)將部分生產(chǎn)服務(wù)性或非生產(chǎn)服務(wù)性業(yè)務(wù)外包給專業(yè)化公司去完成，如 信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包、后勤外包等。 二、戰(zhàn)略聯(lián)盟組織模式 戰(zhàn)略聯(lián)盟組織模式就是不同 的企業(yè)為了達(dá)到某一目的而通過契約形成的聯(lián)合體， 是企業(yè)之間 暫時(shí)性的組織形式。 (一 )戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征 (1)結(jié)盟成員的雙贏性。 (2)組織結(jié)構(gòu)上的松散性。 (3)比較優(yōu)勢是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。 (4)有助于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的提高。 (5)有助于降低投資風(fēng)險(xiǎn)。 (二 )戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織原則 (1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員企業(yè)的共同目標(biāo)是抓住機(jī)遇，通過協(xié)作提高企業(yè)在市場中 的競爭力，以取得和保持領(lǐng)先地位。為此，聯(lián)盟組織將優(yōu)先對提高組織產(chǎn)品技術(shù)含量的資源 進(jìn)行整合。 (2)創(chuàng)新型原則。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)組織，其能根據(jù)市 場變化而不斷創(chuàng)新聯(lián)盟結(jié)構(gòu)，但這 種創(chuàng)新必須有利于組織內(nèi)各成員企業(yè)間的工作協(xié)調(diào)和信息交流，發(fā)揮出聯(lián)合創(chuàng)新的獨(dú)特優(yōu) 勢。 (3)更新觀念原則。戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于知識型組織，其核心要素是人。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的主 要職能不是對人的監(jiān)督與控制，而是對人的不斷關(guān)心、激勵和培訓(xùn)。 (4)相互約束原則。由于企業(yè)間相互獨(dú)立，戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方只有在一定的利益平衡和過程約 束條件下才能完成某項(xiàng)任務(wù)。 為此， 戰(zhàn)略聯(lián)盟組織需要建立并實(shí)施與合作內(nèi)容相適應(yīng)的約束 機(jī)制。 (5)講求信譽(yù)原則。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟對加盟企業(yè)缺乏剛性制約，在相互合作中講 求信譽(yù)就顯得 尤其重要，那些信譽(yù)高的企業(yè)將有更多的機(jī)會參與聯(lián)盟，從而獲得更多的利益機(jī)會。 (6)保護(hù)商業(yè)秘密原則。戰(zhàn)略聯(lián)盟的產(chǎn)品多具有較高的技術(shù)含量，在其設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)制造 的過程中，包含著大量的技術(shù)傳播和技術(shù)轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)，對此，保護(hù)商業(yè)秘密至關(guān)重要。 (三 )戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本形式 (1)合資企業(yè)式聯(lián)盟。合資企業(yè)的一個(gè)典型特征是合資各方在某一產(chǎn)品上或某一地區(qū)進(jìn)行合 作，但在其他產(chǎn)品上或其他地區(qū)則相互競爭。 (2)功能協(xié)議式聯(lián)盟。功能協(xié)議式聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)在一個(gè)或幾個(gè)具體領(lǐng)域進(jìn)行 合作，如研究開發(fā)、生產(chǎn)、技 術(shù)許可、分銷等，但合作各方?jīng)]有股權(quán)的參與。 (3)股權(quán)參與式聯(lián)盟。即購買合伙企業(yè)一部分股權(quán)。 (4)框架協(xié)議式聯(lián)盟。在開始時(shí)只有很寬泛的合作綱要，在后續(xù)合作過程中補(bǔ)充具體產(chǎn)品、 技術(shù)或某一領(lǐng)域的合作合同。 (5)同業(yè)俱樂部。是一種成員制的企業(yè)間多邊聯(lián)盟。俱樂部對服務(wù)質(zhì)量、交易程序、價(jià)格等 常常以協(xié)議的方式加以嚴(yán)格規(guī)范，確立多數(shù)成員認(rèn)可的共同標(biāo)準(zhǔn)。 三、學(xué)習(xí)型組織模式 學(xué)習(xí)型組織就是一種能不斷學(xué)習(xí)、不斷自我創(chuàng)造未來的組織。 (一 )學(xué)習(xí)型組織的基本特征 (1)組織成員具有共同的愿景。共同愿景是大家發(fā)自內(nèi)心的共同 愿望的景象，是在客觀分析 現(xiàn)實(shí)情況的基礎(chǔ)上勾畫出來的遠(yuǎn)景規(guī)劃和宏偉目標(biāo)， 來源于員工的個(gè)人愿景而又高于個(gè)人愿 景。 (2)組織由多個(gè)創(chuàng)造性團(tuán)體構(gòu)成。學(xué)習(xí)型組織特別追求團(tuán)隊(duì)效應(yīng)，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位， 也是最講創(chuàng)造力的單位，組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)體行動來達(dá)到的。 (3)“ 地方為主 ” 的扁平式結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)型組織盡最大可能將決策權(quán)下放到離最高管理層或公 司總部最遠(yuǎn)的地方，讓最基層的單位擁有充分的自決權(quán)，并對所產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。 (4)組織邊界的重新界定。與傳統(tǒng)企業(yè)組織邊界的劃定完全不同，學(xué)習(xí)型組織的邊界 建立在 組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，將超越根據(jù)職能或部門劃分的 “ 法定 ” 邊界。 (5)組織成員事業(yè)與生活的平衡。學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活 相得益彰， 支持每一位員工充分的自我發(fā)展， 而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回 報(bào)。 (6)領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)組織發(fā) 展理念的設(shè)計(jì)，同時(shí)協(xié)助下屬提高對組織系統(tǒng)的理解能力，促進(jìn)每一個(gè)人的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。 (二 )企業(yè)組織的學(xué)習(xí)模式 (1)適應(yīng)性學(xué)習(xí)模式。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)更新?lián)Q代的速度 越來越快，每個(gè)企業(yè)不可能也 沒有必要開發(fā)所有的技術(shù)。通過引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行模仿創(chuàng)新，既可以降低技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，又可以 降低市場開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，并據(jù)此取得和保持自身的競爭優(yōu)勢。 (2)發(fā)展性學(xué)習(xí)模式。為使引進(jìn)的主導(dǎo)技術(shù)得到更充分的應(yīng)用，企業(yè)必須積累更深的知識、 技能和經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)自身的研究開發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身的情況，通過漸進(jìn)創(chuàng)新，逐步提高所使用 技術(shù)最初的性能標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的技術(shù)體系沿著既定的技術(shù)軌道有所發(fā)展。 (3)過渡性學(xué)習(xí)模式。現(xiàn)代技術(shù)發(fā)展的動態(tài)特征，使企業(yè)越來越難以保掙自己的競爭優(yōu)勢。 在新舊技術(shù)更替時(shí)期， 企業(yè)為適應(yīng)環(huán) 境的重大變化， 應(yīng)將分析理解外部環(huán)境中與己相關(guān)的重 大事件和信息作為重要任務(wù)，探索戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變和系統(tǒng)重構(gòu)的可能性。 (4)創(chuàng)新性學(xué)習(xí)模式。創(chuàng)新性學(xué)習(xí)模式以全新性發(fā)明或采用新技術(shù)作為突破點(diǎn)，進(jìn)行一系列 積極的系統(tǒng)性的重構(gòu)，積極地對外部環(huán)境進(jìn)行反應(yīng)。為此，必須打破習(xí)慣于固有行為準(zhǔn)則和 依賴過去經(jīng)驗(yàn)的慣性，勇于否定過去，不斷探索和確立新的工作模式。 (三 )學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉 學(xué)習(xí)型組織的形成需要企業(yè)進(jìn)行艱苦的轉(zhuǎn)型。為此，傳統(tǒng)企業(yè)必須刻苦地修煉。 1990 年， 彼得 .圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉 —— 學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí) 務(wù)》中，明確提出了傳統(tǒng)企業(yè) 進(jìn)行修煉的五個(gè)關(guān)鍵性的方面： (1)第一項(xiàng)修煉：自我超越。它被認(rèn)為是 “ 學(xué)習(xí)組織的精神基礎(chǔ) ” 。善于自我超越的人，能夠 不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度是全心投入，不斷創(chuàng)造和超越， 是一種真正的終身 “ 學(xué)習(xí) ” 。組織整體對于學(xué)習(xí)的意愿和能力，取決于個(gè)別成員對于學(xué)習(xí)的 意愿和能力。 (2)第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。心智模式是深植于人們心靈的各種圖景、假設(shè)和故事，就 像玻璃會扭曲人們的視野一樣， 心智模式?jīng)Q定了人們對世界的看法。 此項(xiàng)修煉的核心任務(wù)就 是要幫助人們看見 擋在眼前的“ 玻璃 ” ，創(chuàng)造出更適合我們的新心智模式。 (3)第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。共同愿景為組織成員的學(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量。在缺少共 同愿景的情形下，組織內(nèi)部充其量只會產(chǎn)生 “ 適應(yīng)型的學(xué)習(xí) ” ，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)他們 深深關(guān)切的事情時(shí)，才會產(chǎn)生 “ 創(chuàng)造型的學(xué)習(xí) ” 。學(xué)習(xí)型組織的持續(xù)擴(kuò)張能力，是由共同愿 景所激發(fā)出來的。 (4)第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)主要表現(xiàn)為一種學(xué)習(xí)的組織方式，其重要作用在于使 得組織成員之間達(dá)成 “ 完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺 ” ，它可以強(qiáng)化組織的各種能力，包括組織 的思考和行動的能力， 也包括組織的學(xué)習(xí)能力和應(yīng)變能力。 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是一種最基本的修煉方 式，也是最重要的修煉方式。 (5)第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是整合其他各項(xiàng)修煉為一體的理論與實(shí)務(wù)，其作用在 于防止組織在真正實(shí)踐時(shí)， 將各項(xiàng)修煉列為互不相干的名目或一時(shí)流行的風(fēng)尚。 系統(tǒng)思考強(qiáng) 化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷提醒人們： “ 融合整體能得到大于各部分加總的效率。 ” 第四節(jié) 企業(yè)組織變革 一、企業(yè)組織生命周期 (一 )企業(yè)組織生命周期的含義 企業(yè)組織生命周期是指一個(gè)企業(yè)的誕生、成長直至最后消亡的過程。 (二 )企業(yè)組織生命周期各階段的演 進(jìn)與組織特征 關(guān)于企業(yè)組織生命周期的研究表明，企業(yè)組織在其發(fā)展中都會表現(xiàn)出四個(gè)階段性的不同特 征，這些階段包括：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)模化階段和精細(xì)階段。 一般來說， 處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)， 其創(chuàng)立者也是企業(yè)的所有者。 組織是非規(guī)范的， 非常靈活， 組織中層次較少，分工也不明確，主要由企業(yè)主本人行使監(jiān)督、管理和控制的權(quán)力。由于產(chǎn) 品或服務(wù)比較單一，企業(yè)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)簡單、直接，決策的效率比較高，企業(yè)的經(jīng) 營目標(biāo)是立足于生存，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境均處于變動之中。這一時(shí)期，企業(yè)尚缺乏長遠(yuǎn)的 規(guī) 劃。 這一階段，組織逐步規(guī)范化，形成了一定的工作程序和規(guī)章制度，分工開始明細(xì)，企業(yè)內(nèi)機(jī) 構(gòu)增加， 內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)也隨之增加， 企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)比較集中， 開始引入職業(yè)經(jīng)理人， 出現(xiàn)了經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)部分分離。 此時(shí)企業(yè)的主要目標(biāo)是獲得高速成長的市場機(jī)會， 企業(yè)具 有強(qiáng)烈的創(chuàng)新愿望。 這一階段，組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)制度化、程序化、科學(xué)化開始形成，分工精細(xì)，有較為成熟的產(chǎn)品 或服務(wù)線，能夠提供多樣化服務(wù)，內(nèi)部環(huán)境穩(wěn)定。 由于經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)和溝通增多，專業(yè)化管理已經(jīng)成 為主要的管理方式，企業(yè)內(nèi)部形 成經(jīng)理人隊(duì)伍， 企業(yè)的主要目標(biāo)是擴(kuò)大市場并尋找新的經(jīng)濟(jì)增長領(lǐng)域， 企業(yè)呈現(xiàn)出多元化的 趨勢。 處于這一發(fā)展階段的企業(yè)，可能不再適應(yīng)環(huán)境，或者變得行動遲緩，過于行政化，因而必須 經(jīng)歷一個(gè)重塑和創(chuàng)新的過程。 處于這一階段的企業(yè)，通常需要更換高層管理者。 例題：按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)組織在發(fā)展過程中都會表現(xiàn)出以下幾個(gè)階段 ( )。 B.集體化階段 答案： ABCD 二、企業(yè)組織變革的基本動因 (一 )企業(yè)組織變革的基本原因 企業(yè)組織變革的基本原因在于組織本身發(fā)展過程中的矛盾沖突。 企業(yè)既要面對內(nèi)部的若干子系統(tǒng)，又要面對外部環(huán)境。 企業(yè)一方面要集合人力，另一方面要適應(yīng)環(huán)境。 這種特殊的要求，決定了企業(yè)不可避免地處在各種矛盾的焦點(diǎn)上。 (二 )企業(yè)變革的外部驅(qū)動因素