【正文】 (3)被調(diào)查者回答問題時間充分，可以充分考慮后回答 。 (5)都市地區(qū)某些產(chǎn)品或服務的市場調(diào)查。 . 在國內(nèi)應用最多的是以下幾種情況： (1)熱點問題或突發(fā)性問題的快速調(diào)查 。 電話調(diào)查法的缺點是： (1)了解問題不 夠深入也無法使用調(diào)查的輔助工具 。 (3)調(diào)查的母體范圍廣，任何有屯話的地區(qū)、單位和個人都可以作為被調(diào)查對象 。 (CATI) CATI 通常的工作形式是：訪問員坐在計算機前，面對屏幕上的問卷，向通話另一端的被調(diào) 查者讀出問題， 并將被調(diào)查者的回答結(jié)果通過鼠標或鍵盤記錄到計 算機中去， 督導在另一臺 計算機前對整個訪問工作進行現(xiàn)場監(jiān)控。 (5)訪問競爭對手 。此外，以下特殊情況用深層訪談較好： (1)詳細尋探被訪者的想法 。 (2)可將反映與被訪者直接聯(lián)系起來 。 焦點小組座談法適用于研究消費者對某類產(chǎn)品的認識、 偏好和行為， 獲取消費者對于老產(chǎn)品 產(chǎn)生的新想法，獲取消費者對新產(chǎn)品概念的印象，研究廣告創(chuàng)意，獲取消費者對具體市場營 銷計劃的初步反應等市場調(diào)查主題。 (4)小組座談會的時間控制在 l3 個小時之間。參會人 數(shù)過多，發(fā)言機會變少，意見容易分散。 (3)信息較凌亂，后期對資料的整理和分析難度 大 。 (4)能將調(diào)查與討論相結(jié)合 。 如一個經(jīng)過訓 練的主持人以自然的形式與一個小組的具有代表性的消費者或客戶交談， 從而獲得一定的信 息資料的方法。 (3)對主動要求接受采訪的人，要善于甄別，對不合適的對象應婉言謝絕。 (2)被調(diào)查對象的身份難以判別，在調(diào)查地點出現(xiàn)具有偶然性，可能影響樣本的代表性和調(diào) 查的精確度 。 攔截式訪問法的優(yōu)點是： (1)訪問地點比較集中，時間短，可節(jié)省費用 。 (5)調(diào)查質(zhì)量容易受天氣、調(diào)查時間、被 調(diào)查者情緒等其他因素的干擾。 (3)拒訪率較高，大約為 5%一 30%。 入戶訪問法的缺點是： (1)調(diào)查成本高。調(diào)查員可以根據(jù)調(diào)查時的具體情況采取靈活的方式進行提問，在被調(diào) 查者感到有顧慮時可采取委婉迂回的方式提問，以保證能夠獲取所需信息。 第三章 市場調(diào)查與預測 第一節(jié) 市場調(diào)查方法 一、訪問法 (一 )訪問調(diào)查法 訪問調(diào)查法是指調(diào)查人員通過面對面的詢問和觀察被調(diào)查者以獲取市場信息的一種調(diào)查方 法。 (7)利用已得的信譽，改變不合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策。 (5)授權(quán)各級員工采取行動。 (3)努力構(gòu)思設想，制定相應的戰(zhàn)略。 (三 )約翰 (3)分析問題。 卡斯特教授與詹姆斯 例題：企業(yè)變革的方法中，庫特 庫特 這一過程也就是實施組織變革的過程，它往往是由一個變革領導小組 推動，由他們向員工解釋變革的理由、內(nèi)容、日程的安排、對組織和員工個人可能產(chǎn)生的影 響等，鼓勵員工積極參與。在解凍期內(nèi)，管理者要向員工介紹組織所面臨環(huán)境的改變、組織自身的現(xiàn)狀和組織 所面臨的主要問 題， 指出必須進行變革的形勢和壓力， 描述組織變革后將會有怎樣美好的未 來，使員工產(chǎn)生理解、支持變革的愿望。 盧因認為，在組織變革中，人的變革是最重要的。 例題：現(xiàn)代企業(yè)變革的戰(zhàn)略類型包括 ( )。 新產(chǎn)品包括對現(xiàn)有產(chǎn)品的小改進或者更新模 式。 (4)企業(yè)缺乏創(chuàng)新。 例題：企業(yè)變革的內(nèi)部驅(qū)動因素包括 ( )。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的職能和經(jīng)營內(nèi)容也在發(fā)生變化，從 而引起組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這些必然要求企業(yè)進行相應的變革。社會的發(fā)展不斷呈現(xiàn)出新的趨勢，全球人口老齡化、企業(yè)員工的多元化、家庭結(jié) 構(gòu)的小型化等，都客觀地要求現(xiàn)代企業(yè)必須重新審視自己的目標消費群體及其需要。包括經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀及前景、市場狀況等。 如以計算機技術為代表的信 息化社會的到來，就使企業(yè)中的人員結(jié)構(gòu)、信息傳遞方式、溝通方式等均發(fā)生了變化。 (二 )企業(yè)變革的外部驅(qū)動因素 企業(yè)是從屬于社會大環(huán)境系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，適者才能生存與發(fā)展。 B.集體化階段 答案： ABCD 二、企業(yè)組織變革的基本動因 (一 )企業(yè)組織變革的基本原因 企業(yè)組織變革的基本原因在于組織本身發(fā)展過程中的矛盾沖突。 由于經(jīng)營領域的擴大，協(xié)調(diào)和溝通增多，專業(yè)化管理已經(jīng)成 為主要的管理方式，企業(yè)內(nèi)部形 成經(jīng)理人隊伍， 企業(yè)的主要目標是擴大市場并尋找新的經(jīng)濟增長領域， 企業(yè)呈現(xiàn)出多元化的 趨勢。這一時期，企業(yè)尚缺乏長遠的 規(guī) 劃。 (二 )企業(yè)組織生命周期各階段的演 進與組織特征 關于企業(yè)組織生命周期的研究表明，企業(yè)組織在其發(fā)展中都會表現(xiàn)出四個階段性的不同特 征，這些階段包括：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)?；A段和精細階段。 (5)第五項修煉：系統(tǒng)思考。學習型組織的持續(xù)擴張能力，是由共同愿 景所激發(fā)出來的。 此項修煉的核心任務就 是要幫助人們看見 擋在眼前的“ 玻璃 ” ，創(chuàng)造出更適合我們的新心智模式。善于自我超越的人，能夠 不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度是全心投入，不斷創(chuàng)造和超越， 是一種真正的終身 “ 學習 ” 。 (三 )學習型組織的五項修煉 學習型組織的形成需要企業(yè)進行艱苦的轉(zhuǎn)型。 在新舊技術更替時期， 企業(yè)為適應環(huán) 境的重大變化， 應將分析理解外部環(huán)境中與己相關的重 大事件和信息作為重要任務，探索戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變和系統(tǒng)重構(gòu)的可能性。 (2)發(fā)展性學習模式。領導者主導組織發(fā) 展理念的設計，同時協(xié)助下屬提高對組織系統(tǒng)的理解能力，促進每一個人的學習和創(chuàng)新。 (5)組織成員事業(yè)與生活的平衡。 (3)“ 地方為主 ” 的扁平式結(jié)構(gòu)。 (一 )學習型組織的基本特征 (1)組織成員具有共同的愿景。 (5)同業(yè)俱樂部。 (3)股權(quán)參與式聯(lián)盟。 (三 )戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本形式 (1)合資企業(yè)式聯(lián)盟。 (5)講求信譽原則。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理的主 要職能不是對人的監(jiān)督與控制，而是對人的不斷關心、激勵和培訓。 (2)創(chuàng)新型原則。 (5)有助于降低投資風險。 (一 )戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征 (1)結(jié)盟成員的雙贏性。即企業(yè)將一部分管理職能委托給外部專業(yè)公司來完成，比較常見的內(nèi)容有財 務管理外包、人力資源管理外包等。另一種方式是企業(yè)不再組建自己的銷售網(wǎng)絡，而是將銷售業(yè)務委托給 專業(yè)的銷售公司。 (2)虛擬開發(fā)。 (3)能夠分攤開發(fā)投資費用。 (4)產(chǎn)品趨向數(shù)字化。 (2)與上下游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。 企業(yè)文化通常是由企業(yè)始創(chuàng)人或早期領導者倡導的， 他們明確地把這種特定的理念和價值觀 表達出來， 并有意識地灌輸?shù)狡髽I(yè)經(jīng)營管理的各個層面， 形成有特色并持之以恒的管理哲學 和經(jīng)營戰(zhàn)略。 同時構(gòu)成上述環(huán)境的多種要素和多種關系本身又都處在變化與發(fā)展過程中， 從而形 成了環(huán)境 的復雜性和不確定性。 (四 )企業(yè)所處的環(huán)境 企業(yè)所處的環(huán)境構(gòu)成要素就其主體分類主要包括政府、行業(yè)、客戶、供應商、金融機構(gòu)等。與此同時，為了確保擴張、降低風險，也會容納一定程度的分權(quán)。 (2)擴張型戰(zhàn)略的組織要求以集權(quán)為主，同時容納一定程度的分權(quán)。不 同發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，其組 織結(jié)構(gòu)及分權(quán)程度是不同的。 (1)大型和特大型企業(yè)要獲得規(guī)模效益，普遍要求建立分權(quán)型組織系統(tǒng)。 二是技術復雜、 工藝整體性要求不高的企業(yè)，組織應以分權(quán)型為主 。 其缺點是：各專業(yè)分工的職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生工作脫節(jié)和矛盾，影響企業(yè) 整體的管理效率。 直線職能制的優(yōu)點是： 它吸收了直線制和職能制組織結(jié)構(gòu)的長處， 既保證了直線制的統(tǒng)一效 果，又發(fā)揮了各職能部門和人員的專家作用，因而能夠更好地發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的效能。 其缺點是：容易形成多頭領導，有可能妨礙企業(yè)的統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責任制，影響 整體工作效率的提高。 缺點是：沒有專業(yè)的職能機構(gòu)和人員做領導的助手，要求企業(yè)領導者通曉各種業(yè)務，成為全 能人物。 第二節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式與選擇 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式主要有以下幾種： (一 )直線制 直線制，又叫單線制，它是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展初期 所采用的一種簡單的組織形式。 B.企業(yè)戰(zhàn)略 答案： BCDE (三 )企業(yè)組織設計的基本原則 (1)統(tǒng)一指揮原則。 圖 23 區(qū)域部門化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 例題：現(xiàn)代企業(yè)部門劃分的主要方法有 ( )。 區(qū)域部門化是指按照地理范圍來劃分管理部門。 化 根據(jù)產(chǎn)品來設立管理部門， 劃分管理單位， 即把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售等工作集中在同一部 門中進行。 一般來講，企業(yè)的主要職能部門是生產(chǎn)、營銷、技術、財務等。 企業(yè)劃分部門的目的主要有兩個： 一是將性質(zhì)和內(nèi)容相同或相似的工作歸集在一起，便于相互間的協(xié)作和統(tǒng)一管理 。 例題：在企業(yè)管理系中，直線關系實際上是 ( )。 (一 )直線關系及其特點 直線關系是上級指揮下級的關系，其實質(zhì)上是一種命令關系。在授權(quán)過程中需要必要的控制。授權(quán)所授予的職權(quán)只是上級職權(quán)的一部分，而不是全部。 (3)不可越級授權(quán)。授權(quán)之前，應當分析工作任務的難易程度，以及承擔該項工作所需的基本條 件，以求將職權(quán)授予最適當?shù)娜诉x。 (二 )授權(quán) 授權(quán)是指上級委托給下級一定的權(quán)力， 使下級在一定的監(jiān)督之下， 具有相當?shù)臎Q策權(quán)和行動 權(quán)。如果組織擁有比較完善的控制技術及手段，能夠及時地發(fā)現(xiàn)并糾 正下屬決策中的問題和錯誤，則可以較多地實施分權(quán)。主管人員的素質(zhì)與數(shù)量直接影響到分權(quán)的程度。 (3)組織的規(guī)模。此外，重大決策 所承擔責任重大，因 此往往不宜授權(quán)。如果下級在 決策后要向上一級報告?zhèn)浒福瑒t分權(quán)程度次之 。如果組織中較低管理層次的決策只影響該 部門的日常管理，而不影響該 部門的今后發(fā)展，從而決策對整個組織的影響程度較小，則組織的分權(quán)程度較低 。 (2)決策的幅度。 (1)決策的頻度。而職權(quán)的絕對集中則意味著沒有下層主管人員。 例題：在組織中，管理層次與管理幅度的關系表現(xiàn)為 ( )。 (二 )管理層次的基本含義 對分級管理的組織而言， 管理層次是指組織 中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層 級。貫徹 分工的原則，使專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)可以更好地改進技術、節(jié)約原材料和提高生產(chǎn)效率。 第三，分工促進了先進勞動工 具和機器的發(fā)明和使用。 (4) 在分工深化的同時，協(xié)作的重要性空前提高了，建立在精密分工基礎上的緊密協(xié)作將成 為 未來發(fā)展的新潮流。 協(xié)作就是由于實施分工后各個 “ 片斷 ” 具有相對獨立性，因而對整個生產(chǎn)過程上的若干 “ 片 斷 ” 進行整合 是必要的。 第二種是產(chǎn)品專業(yè)化，即以完整的最終產(chǎn)品為對象的專業(yè)化 。工人是企業(yè)的主體，對這類人員的培訓主要是：思想作風、職業(yè)道德、企 業(yè)法規(guī)、應知應會與操作技能、安全生產(chǎn)與遵章守紀以及崗前培訓等。 工段長和班組長的培訓內(nèi)容主要是思想作風、企業(yè)法規(guī)、業(yè)務技術、現(xiàn)場管理知識、安全生 產(chǎn)及文化知識等。 (1)企業(yè)管理人員的培訓。 責任是企業(yè)規(guī)章制度的核心。企業(yè)的規(guī)章制度很多，主要有三種類型。 對信息工作的要求是準確、及時、全面、連續(xù)。 四、信息工作 信息 工作一般是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所需資料、 數(shù)據(jù)的收集、 處理、 傳遞、 儲存等管理工作。它主要用于對生產(chǎn)量值的監(jiān)督。 計量技術是指計量標準的建立到量值的傳遞以及生產(chǎn)過程中的實際測量， 包括計量技術和計 量手段兩個方面。 . 在制定定額時，首先，要做到及時、科學、全面 。由于企業(yè)的生產(chǎn)類型不同，需要在生產(chǎn)組織工作上規(guī)定不同的 “ 期 ” 和 “ 量 ” 的 標準。 物資定額又分為物資消耗定額和物資儲備定額， 是指在一定的生產(chǎn)技術組織條件下， 單位產(chǎn) 品占用或消耗物資的標準，如各種原材料消耗定額、能源消耗定額、工具消耗定額、勞保用 品消耗定額以及有關物資的儲備定額等。勞動定員定額是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術條件下實現(xiàn)的。對任務完成情況的考核 和獎懲辦法。 其內(nèi)容包括：部門和崗位的工作任務和目標 。是為了保證生產(chǎn)過程中的人身安全、生 態(tài)環(huán)境保護所作的統(tǒng)一規(guī)定。包括 設計規(guī)程、工藝規(guī)程、材料裝備、操作方法、檢驗方法等。 技術標準又可以細分為四種標準： (1)產(chǎn)品標準。 標準化是以制定標準和貫徹標準為主要內(nèi)容的全部活動過程。 在一定生產(chǎn)方式和文化背景下，由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機構(gòu)依照一定的原理、原則和方法， 對企業(yè)人 、財、物、信息進行計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新，以提高經(jīng)濟效益、實現(xiàn)盈利 目標的活動總稱。 工商管理是研究工商企業(yè)經(jīng)濟管理基本理論和一般方法的學 科，主要包括企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制定和內(nèi)部行為管理兩個方面。 工商企業(yè)管理專業(yè)是自學考試學科調(diào)整后產(chǎn)生的新專業(yè)。 企業(yè)對政府的社會責任是認真遵守政府的有關法令和政策規(guī)定， 接受有關部門的監(jiān)督、 指導 或管理，自覺履行作為公民應承擔的各項義務。 三、工商企業(yè)的社會責任 企業(yè)的社會責任：是指企業(yè)在遵守、維護和改善社會秩序、保護和增加社會福利方面所承擔 的職責和義務。 再次，承擔社會責任、滿足社會需要是企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件。 二、工商企業(yè)的經(jīng)營目標 企業(yè)具有經(jīng)濟性、社會性、獨立性、盈利性四個特征，其中最重要的是企業(yè)的經(jīng)濟性和社會 性。 (5)確保國家財政收入，逐步增加員工收入。我國工商企業(yè)的基本職能主要體現(xiàn)在以下八個方面： (1)把國家和客戶需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)要求并予以滿足。 (3)政企分開。 責任是自負盈虧，向國家繳納稅款，并對出資者投資形成的財產(chǎn)保值增值。 (2)權(quán)責明確。 ③ 兩合公司。 ⑦ 公司企業(yè)實行有限責任制度。 ③ 公司具有聯(lián)合性，這是所有公司制企業(yè)都具備的一個共 同特征。 公司制企業(yè)是由兩個或兩個以上股東出資組成的、