【文章內(nèi)容簡介】 長等特點，使得進度管理也成為項目管理的一個難點。目前國外對項目進度管理，特別是進度計劃的制定方法的研究已經(jīng)十分廣泛，但是 到目前為為止還沒有系統(tǒng)地從房地產(chǎn)企業(yè)的角度來做出研究。 國外研究概況 早在 20 世紀初就產(chǎn)生和引進了 項目管理方法， 從那個時期開始 人們就 嘗試 探索管理項目的方法。 在 第二次世界大戰(zhàn) 發(fā)生 前夕，橫道圖 就已經(jīng) 成為 了控制和計劃建設項目 4 和 軍事工程的重要工具。橫道圖 又被稱作為 條線圖， 是由 Henry. L. Gantt 在 1900 年前后 所 發(fā)明， 所以 又 被 稱為甘特（ Gantt）圖。 甘特圖有效而直觀，方便控制和監(jiān)督項目建站狀況，到目前為止仍然是項目管理特別是建筑項目最常用的方法。但是因為甘特圖難以表現(xiàn)出各個環(huán)節(jié)之間的邏輯關系，所以 在 一些大型項目 上面 不能夠適用 。在甘特圖的基礎上，在 1931 年 Karol. Admiecki 發(fā)明了協(xié)同圖，以期解決上述缺陷，但是沒有的承認和足夠的重視，與此同時，在較大規(guī)模的軍事項目和工程項目中里程碑系統(tǒng)被廣泛地使用。雖然里程碑系統(tǒng)還不能夠跟本地解決復雜項目的控制和計劃問題，但是卻為網(wǎng)絡概 念的產(chǎn)生充當了媒介。 進入 20 世紀 50 年代，為了適應生產(chǎn)發(fā)展和科學研究工作的需要，國外陸續(xù)出現(xiàn)了一些全面兼顧、適當安排、統(tǒng)一規(guī)劃的計劃管理的新方法。 在 1956 年，為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)不同部門之間的工作，美國杜邦公司發(fā)明了關鍵路徑法 CPM（ Crit1cal Path Method），這個模型可以按照各個任務的依賴關系以及工期來計算出整個項目工期，并且可以標識出哪些任務是關鍵的，在監(jiān)管進度的過程中只需要重點監(jiān)控這些關鍵任務的進度，就可以確保項目能夠按期完成。并且采用 CPM 進行管理，項目的工期能夠比其他方法確定的工期 縮減兩個月，在實施的過程中也能夠取得良好效果。 在 1958 年， PERT （ Plan Evaluation and Review Technique）被美國海軍特種計劃局所開發(fā)并且成功地應用于北極星導彈研制，讓原本 10 年工期縮減為了 8 年，并且大大縮減了項目的成本。 1984 年， 由 PMI 制 定的 “項目管理知識體系指南”，嘗試建立 一個全球性 項目管理標準。 1987 年和 1996 年， PMBOK 對其 進行了兩次修訂。 目前該文件已經(jīng) 被世界項目管理界公認為 是 一個全球性 的 標準。 美國著名的項目管理專家 Harold Kerzner 教授在他的項目管理：計劃、進度和控制的方法一文中，系統(tǒng)的對進度管理的過程和方法進行了詳細的介紹，這對促進我國進度管理的發(fā)展提供了一個很好的藍本?？梢砸姷茫瑖鈱椖抗芾淼难芯靠梢哉f 相對比較成熟，但是對于 涉及到房地產(chǎn)開發(fā) 方面的 項目管理進度還是很少的。 國內(nèi)研究綜述 最近幾年，我國的科研水平得到了較大幅度的提升，在項目的進度控制管理方面，國內(nèi)的研究者也取得了可喜的成績。在熟練掌握了 PERT、 CP,這些最基本的項目進度控 5 制分析方法以后，國內(nèi)的學者也將目光投入到了當受到資源約束前提下的現(xiàn)金 流優(yōu)化進度計劃問題中，郭陽等人給出了這些問題的數(shù)學模型，并且提出了相應的算法。但是這些模型都太理論化，在處理實際的問題中其數(shù)學模型的規(guī)模又過大， 這些模型的可操作性受到很大的限制，導致這些在工程實際中應用較少。 在上個世紀 80 年代，現(xiàn)代化的管理辦法在我國得到了推廣，這樣一來統(tǒng)籌法也得到了進一步的促進。與此同時有了系統(tǒng)的、科學的方法來對項目進行管理。但是當時在建筑和國防上項目管理強調(diào)的主要是進度、費用以及質(zhì)量 。而且在預定 的時間內(nèi)工程能不能交付，這與項目的經(jīng)濟效益有著直接的關系。例如在長沙禽類加工慘的建設過程中， 基建的計劃時間為 89 年 91 年，工期為兩年，但是在實際的建設過程中工期為三年。首先因為延長了項目的建設工期，工程的管理費用大幅增加了，其次延長工期造成了企業(yè)的利益損失，另外就是投資機會的損傷，這是最大的損失，延長工期造成了投產(chǎn)的延期，這樣變造成了巨大的經(jīng)濟損失。原先投資計劃為 1000 萬元，最后工程結(jié)束時實際投資為 1300 萬元，這樣從建成開始，企業(yè)就背負了債務負擔，并且延后一年才能夠獲得加工效益。 隨著市場的不斷開放，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸起步，在很長的一段時間內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的項目進度管理都是直接借用施工單位的方法。 2020 后，開始有一批房地產(chǎn)行業(yè)的項目管理從業(yè)者以房地產(chǎn)項目管理的角度進行了進度管理的研究。 丁士昭提出， 管理房地產(chǎn)項目最基本的方法是逐層分析項目的進度目標，在實施的過程中動態(tài)地跟蹤與控制項目的進度目標，要是有必要可以通過技術措施、經(jīng)濟措施、管理措施、組織措施來進行糾偏，對項目的進度目標進行調(diào)整，這就為房地產(chǎn)項目的管理指明了方向。但是很遺憾的是丁士昭教授并沒有系統(tǒng)地論述房地產(chǎn)進度管理體系 1。 譚術魁認為，房地產(chǎn)開發(fā)項目是由許多 工程活動、 子項、分項和所構(gòu)成，而且是一個完整的工作過程（包括預測、決策、計劃、控制、 反饋等），是項目全部管理任務（如工期、費用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等）的結(jié)合體，作為一個完整的項目管理體系應將各項目的各職能工作、各參與單位、各階段、各項目融合成一個完整有序的整體。對于房地產(chǎn)項目這樣一個系統(tǒng)，譚術魁提出房地產(chǎn)企業(yè)要有效的將項目的各參與單位組織起來，統(tǒng)一目標協(xié)同工作，這為實現(xiàn)房地產(chǎn)項目各方協(xié)同管理提供了解決思路 2。 1 丁士昭．建設工程項日管理 [M]．中國建筑業(yè)出版社． 2020 2 陳業(yè)文．工程項目群施工階段進度管理及研究 .[J].應用研究 ,2020(08) 6 主要 研究內(nèi)容 本文圍繞 貴州盤江集團 JY 項目進度管理的實際 開發(fā)項目進度計劃與控制管理問題展開深入、系統(tǒng)的研究， 具體的研究內(nèi)容如下 ： 第 1 章： 緒論。主要闡述了課題研究 的背景、研究意義及其必要性，分析國內(nèi)外相關研究現(xiàn)狀，明確本文研究的重點、難點。為全文展開對項目控制的研究定下基礎。 第 2 章 ： 相關理論概述。詳細介紹指導本課題貴州盤江集團 JY 項目進度管理的理論和實踐的系統(tǒng)規(guī)則和原理，其中主要涉及到的方面：項目進度管理概述、房地產(chǎn)企業(yè)項目進度管理任務、項目進度計劃項目進度控制、進度管理方法和流程，還有項目進度計劃控制的原理與過程等相關內(nèi)容。 第 3 章： 本章主要通過以貴州盤江集團 JY 項目進度計劃為例。主要介紹盤江集團房地產(chǎn)開發(fā) JY 項目的實際情況以及分析工作方面的各項進展，進而詳細指 出項目進度管理所存在的一些問題，并對這些問題進行闡述分析。 第 4 章： 對 房地產(chǎn)開發(fā)項目進度計劃的實施與控制進行研究。主要明確房地產(chǎn)開發(fā)項目進度管理的指導思想，對項目進度管理模式的改進和選擇。接著重點闡述項目管理的前期工作和項目協(xié)調(diào)管理，采用 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS） 進行合理地設計與控制。在遵守項目原則的前提下，最后提出了一些關于整個項目進度管理的保障措施。 第 5 章： 結(jié)論與展望。主要對論文的主要工作進行總結(jié)，得出研究結(jié)論以及對以后如何更加有效對施工項目的進度管理方法進行展望。 研究思路與方法 研究方法 本文采用 3 種研究方法，第一種是文獻調(diào)查法：通過項目管理、工程項目管理、進度管理、計劃與控制等方面的 資料及書籍 的調(diào)查研究，找到了適用于房地產(chǎn)進度管理的理論基礎。第二種是 邏輯歸納法。研究過程中運用比較、分析、綜合等多種方法，對收集的資料進行加工。第三種是 理論分析與實證分析相結(jié)合。本文在理論分析的基礎上結(jié)合實際 JY 項目，對工程進度管理進行研究，做到理論分析與實證分析相結(jié)合。 根據(jù)相關的理論知識及案例調(diào)查數(shù)據(jù)，分析、總結(jié)項目案例的進度控制現(xiàn)狀及改進措施，通過 7 理論研究 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析 結(jié) 論 相關理論 基礎 貴州盤江集團 JY項目進度計劃編制分析 房地產(chǎn)開發(fā)項目進度計劃的實施與控制 這三種研究方法，對本課題順利進行研究 提供了重大的幫助。 研究思路 本文在對國內(nèi)外項目進度管理研究狀況和在企業(yè)當前施工項目進度管理現(xiàn)狀和問題進行簡要分析的基礎上，針對目前施工項目進度控制存在的問題，結(jié)合貴州盤江集團JY 項目進度管理的實際，從項目進度管理控制程序、項目策劃的實施、主動參與設計、與相關方的溝通協(xié)調(diào)管理等方面進行論述，并將項目在工期履約過程中采取的措施做以論述，結(jié)合工程實踐，分析進度控制的方法及其效果，形成具有指導意義的控制理論，能夠為邊設計邊施工項目的進度控制提供一定指導。另外，本文還論述項目進度管理與其他項目目標的關系 ，特別是成本目標，為此類項目管理提供一些參考，真正將項目管理作為一個全方位、全過程的過程，使施工項目各項目標都能夠順利達成，達到工期最優(yōu)，成本最合理，效益最大化。因此，對建設工程的施工進度控制的探索和研究 ,無論對建設單位還是對施工單位而言，都具有十分重要的意義。 圖 11 本文研究思路 創(chuàng)新點 首先，根據(jù)目前的房地產(chǎn)發(fā)展趨勢，提出房地產(chǎn)項目進度分級控制的思路，根據(jù)不 8 同計劃編制方法的優(yōu)缺點，指出了不同級別進度計劃的編制方法。 其次 ，為降低進度管理中人的影響因素，提出了進度管理與績效考核有效結(jié)合的設想。 再次，為保證項目進度得到有效控制構(gòu)建了房地產(chǎn)企業(yè)項目進度管理的保證體系。 最后，結(jié)合項目動態(tài)變化的特點，構(gòu)建了項目進度管理持續(xù)改進體系。 本章小結(jié) 本章主要通過介紹本課題研究的基本的背景情況，以及課題研究的意義和必要性，并對工程項目進度管理有關與國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進行闡述說明，對全面了解工程進度施工的有關知識具有重大的意義與幫助，接著說明了本課題的主要方法與研究思路。為整篇論文定下了基本格局。 9 第二章 項目進度基本理論與計劃控制 項目進度管理概述 項目進度管理（ Project Schedule Management），在 PMBOK 中稱為項目時間管理，也有相關著作中稱為項目的工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目范圍管理、成本管理和質(zhì)量管理等方面既有對立的一面，又有統(tǒng)一的一面。我們進行進度管理研究的目標就是找到一個合理的合力確保能夠準時合理安排資源供應，節(jié)約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項目目標 3。 項目進度管理是項目管理的重要組成部分，它和項目成本管理、項目質(zhì) 量管理和項目范圍管理并稱為項目四大管理。 房地產(chǎn)企業(yè)項目進度管理任務 房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，按照項目管理主體的分類屬于業(yè)主方的項目管理。根據(jù)不同主體在進度管理中的分工不同，房地產(chǎn)企業(yè)在項目進度管理中的任務是控制整個項目的實施進度，它包括項目的各個階段、各個組成部分、所以工作、各參與方。但這不不意味著業(yè)主方要承擔所有的進度計劃的編制和進度計劃的調(diào)整工作，更多的是對不同參與方進度的控制。業(yè)主方、施工方、設計方、監(jiān)理方、材料供應商、在進度管理中各自承擔著不同的職責，他們的進度管理受業(yè)主方的進度要求制約與調(diào) 控，是業(yè)主方進度管理系統(tǒng)的組成部分。 一個房地產(chǎn)投資項目可以劃分為：投資決策、投資實施和經(jīng)營使用三個階段。根據(jù)目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全國布局呈現(xiàn)出總公司 — 分公司 — 項目管理部（項目開發(fā)公司）的特點，一般所有項目的投資決策由總部統(tǒng)一完成，而且從開始進行投資決策到項目實施的周期較長。其管理的內(nèi)容更多涉及企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)的受益問題。為了突出本文研究 3 姜敏．工程進度管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn) [D]．長春：吉林大學， 2020 10 進度管理的重點，方便說明項目的進度管理問題，本文的研究建立在項目完成了項目的投資決策以及相關的征地工作，從項目的投資實施階段開始研究。 項目進度計劃 項目的進度計劃值 得是按照合同和實際要求，以擬建項目的交付使用時間或者竣工投產(chǎn)時間為目標，根據(jù)合理的順序來安排施工日程。其實質(zhì)是將各個活動時間估算值反映到羅技關系圖上面，進行優(yōu)化調(diào)整，讓整個項目能夠在預算允許范圍和工期內(nèi)得到最好的安排。項目進度計劃的制定，其目的是為了能夠合理地對項目的結(jié)束時間和開始時間進行控制，有嚴格的時間期限要求。 制定有效的項目進度管理一般來說有七個必要步驟，具體如下：項目信息的搜集、WBS 分解、定義活動、編制網(wǎng)絡圖、活動時間估算與資源估算、制定項目初步進度計劃、進度計劃的優(yōu)化與計劃基線的最終確定，如 圖 21 所示： 圖 21 項目進度計劃的一般過程 作業(yè)分解結(jié)構(gòu)（ Work BreakdownStructure， WBS）指的是將項目可交付成果作為導向，采用層級式的方式對項目任務進行分組，從而在計劃階段幫助人們界定項目范圍、支持工序定義、揭示項目細節(jié)的有效工具，同時也為人們提供進度計劃和計劃框架、進行項目溝通和預算的工具。 定義項目活動是最重要的步驟之一，是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎上，利用活動分解技術將工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的工作分解為更小、更容易控制的具體活動，并