研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立(doc24頁)(編輯修改稿)
2025-05-29 02:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 結(jié)果影響單位的績效表現(xiàn)，以此作為控制機制，使研發(fā)部在追求部門目標(biāo)的同 時，也能考量是否對于其它部門績效產(chǎn)生不良影響，以避免只著眼于部門目標(biāo)而 忽略整體目標(biāo)的現(xiàn)象。 8 三、建立研發(fā)人員績效考核制度 建立績效衡量指標(biāo)后，還需具備一套完善之 績效考核制度，定期檢視員工之 工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實施，以提供足 夠之誘因以達(dá)激勵效果，強化員工的優(yōu)良行為，提升組織績效。 伍、行動方案之推行 擬定以上三項解決方案后，便需進(jìn)一步建立行動方案，本研究提出以下行 動計劃，并簡述計劃推行的過程： 一、工作分析與工作說明書之建立 召開工作分析說明會，邀請各部門主管參與，向其說明工作分析之目的，取 得主管們的支持與認(rèn)同。工作分析之對象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場作業(yè)單位 之組長以上人員。工作分析采用問卷法，并視需要配合人員訪談，由于 各單位人 員之工作重迭性不高，問卷之發(fā)放以普查之方式。最后根據(jù)工作分析問卷之內(nèi)容 與訪談結(jié)果，建立各職位之工作說明書。 二、研發(fā)部人員工作職責(zé)之劃分 從工作說明書中，可歸納出研發(fā)部門人員之主要工作職掌如下： (一 )新機型之開發(fā)； (二 )舊機型之改良； (三 )依顧客之要求從事設(shè)計變更。 研發(fā)人員的工作內(nèi)容包含電控、機械、油路設(shè)計三項核心技術(shù)，考量分工 之專業(yè)化，以及為使團隊運作得以順利進(jìn)行，將研發(fā)課與設(shè)計課人員所負(fù)責(zé)之工 作范圍依照核心技術(shù)劃分：研發(fā)課負(fù)責(zé)電控整合部分，主導(dǎo)電控研發(fā)工作，并負(fù) 責(zé)新型計算機之教 育訓(xùn)練支持；設(shè)計課負(fù)責(zé)新機種之機械設(shè)計及油路設(shè)計整合技術(shù) 部份，主導(dǎo)新型機種之開發(fā)，以及負(fù)責(zé)與設(shè)計變更相關(guān)之設(shè)計繪圖。 三、建立績效指標(biāo) 厘清研發(fā)課與設(shè)計課人員之職責(zé)后，即可依此作為選擇績效指標(biāo)之參考。 9 為求績效指標(biāo)與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計課皆屬研發(fā)部，但 工作職責(zé)卻不盡相同，因此所采用之指標(biāo)仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。 除了考量工作職責(zé)外，與其它單位之互動關(guān)系與可能產(chǎn)生之影響也是在選 擇績效效標(biāo)時的重要因素。當(dāng)業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部 門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分 辦法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計課負(fù)責(zé)執(zhí)行，最 后將設(shè)計圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。由此工作流程中可看出業(yè)務(wù)部與生 產(chǎn)部和研發(fā)之間的關(guān)系最為密切，為了避免研發(fā)部人員所設(shè)計之圖稿不利于生 產(chǎn)，或者未及時回報無法如期完成之訂單，因此必須將此二部門之績效受研發(fā)部 產(chǎn)出影響的部分，列入研發(fā)部門之績效指標(biāo)。 由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活 動，不易掌握其工作行為，因此績效指標(biāo)之選用相形之下較為困難。此外，研發(fā) 人員主要之職責(zé)為研發(fā)高品質(zhì)之產(chǎn)品，因此績效指針多屬于質(zhì)化指標(biāo)，而此類指 標(biāo)最 受爭議之處即為其主觀性，缺乏數(shù)據(jù)左證所以往往不易說服他人，因此，必 須盡可能將質(zhì)化之指標(biāo)設(shè)法以量化方式呈現(xiàn)。 在參照員工之工作內(nèi)涵與職責(zé)范圍、考量可能影響之相關(guān)部門績效、以及 兼顧量化與質(zhì)化指標(biāo)兩者之平衡后，建立數(shù)個研發(fā)部之績效效標(biāo)。績效效標(biāo)的運 用分為部分，一部分的指針用于目標(biāo)管理，以量化指標(biāo)為主；另一部分為行為與 職能指標(biāo)，以質(zhì)化指標(biāo)為主。 在目標(biāo)管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機型之開發(fā)、舊機型之 改良、依顧客之要求從事設(shè)計變更等三項，若以工作量而言，在此三項工作中， 又以「舊機型之改良」、「依 顧客之要求從事設(shè)計變更」兩項為大宗，因此績效效 標(biāo)的選用必須多加注意。在與部門主管討論后，擬定以下績效效標(biāo)： (一 )新機型之開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開發(fā)日程達(dá)標(biāo)率、 新機商品化日程達(dá)標(biāo)率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)。 (二 )舊機型之改良：產(chǎn)品試做良率。 (三 )依顧客之要求從事設(shè)計變更：設(shè)計變更前后成本之差異、設(shè)計變更次數(shù)、設(shè) 計變更周期時間、交期響應(yīng)時間、產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意度。 另外，顧客抱怨次數(shù)、項目執(zhí)行進(jìn)度等，是以上每種類型之工作皆須衡量 之指標(biāo)。由于研發(fā)工作之特性，將「項目執(zhí)行」獨立 劃分出來作為績效量測項目。 由以上所列舉之績效效標(biāo)中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標(biāo)，即除了 部門本身之工作產(chǎn)出結(jié)果的評量以外，還包括如產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意 度、產(chǎn)品試做良率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)等其它相關(guān)單位之績效衡量指針，以期研發(fā) 部門重視設(shè)計結(jié)果及工作行為態(tài)度對其他單位的影響。 由于工作內(nèi)涵的不同，因此按各課人員工作職責(zé)內(nèi)容，將以上用于目標(biāo)管 理之績效指標(biāo)劃分如下，并簡要說明量測之方式： 在衡量員工之行為與職能方面，績效效標(biāo)以質(zhì)化指標(biāo)為主，考量研發(fā)人員工 作特性后，采用以下五個衡量績效之 構(gòu)面：協(xié)調(diào)合作、專業(yè)知識、自發(fā)性、工作 態(tài)度、創(chuàng)造力，并采用行為錨定法說明各項目之評分標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果采強制分配， 以增加考評結(jié)果的有效性。 四、改善目標(biāo)設(shè)定方式 部門目標(biāo)的設(shè)定是根據(jù)公司目標(biāo)而來，因此部門目標(biāo)與公司目標(biāo)應(yīng)具有高度 關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目標(biāo)也應(yīng)有相當(dāng)程度之相關(guān)性。然而個案公司各部 門目標(biāo)設(shè)定的方式，卻難以呈現(xiàn)出上述之關(guān)聯(lián)性，此對于目標(biāo)管理的成效可能大 打折扣。 為了強化各部門目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，以及提升部門目標(biāo)與組織目標(biāo)的連結(jié)性， 在公司決定年度目標(biāo)后，除了 topdown 的目標(biāo)設(shè)定方式外 ，可開放目標(biāo)設(shè)定之 管道鼓勵員工參與，此即 bottomup 之目標(biāo)設(shè)定方式。員工參與訂定目標(biāo)，可以 增加其對于目標(biāo)的認(rèn)同感與了解度，有助于員工設(shè)定與組織目標(biāo)相契合之個人目 標(biāo)，以及提高員工之工作行為表現(xiàn)。此外，透過雙向之溝通討論與意見交流，可 增進(jìn)對其他部門目標(biāo)的了解，有助于厘清各個部門在達(dá)成組織目標(biāo)過程中所扮演 之角色。 五、建立研發(fā)部績效考核制度 (一 )年度績效考核辦法 研發(fā)部門人員之工作性質(zhì)特殊，除了建立適合的績效衡量指標(biāo)以外， 更重要的是必須有一套績效考核制度，以確保員工之工作行為符合要求，使 組 織目標(biāo)易于達(dá)成。因此，在厘清部門內(nèi)員工之工作職責(zé)、建立相關(guān)的績效 指標(biāo)后，便需擬定研發(fā)部之績效考核辦法。 研發(fā)部績效考核辦法簡述如下： 研發(fā)課與設(shè)計課之所有工程師，以及各課之組長、課
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