研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立(doc24頁)(文件)
【正文】 書。 9 為求績效指標(biāo)與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計課皆屬研發(fā)部，但 工作職責(zé)卻不盡相同，因此所采用之指標(biāo)仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。 由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活 動，不易掌握其工作行為，因此績效指標(biāo)之選用相形之下較為困難。 在目標(biāo)管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機(jī)型之開發(fā)、舊機(jī)型之 改良、依顧客之要求從事設(shè)計變更等三項，若以工作量而言，在此三項工作中， 又以「舊機(jī)型之改良」、「依 顧客之要求從事設(shè)計變更」兩項為大宗，因此績效效 標(biāo)的選用必須多加注意。 另外，顧客抱怨次數(shù)、項目執(zhí)行進(jìn)度等，是以上每種類型之工作皆須衡量 之指標(biāo)。 四、改善目標(biāo)設(shè)定方式 部門目標(biāo)的設(shè)定是根據(jù)公司目標(biāo)而來，因此部門目標(biāo)與公司目標(biāo)應(yīng)具有高度 關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目標(biāo)也應(yīng)有相當(dāng)程度之相關(guān)性。此外，透過雙向之溝通討論與意見交流，可 增進(jìn)對其他部門目標(biāo)的了解，有助于厘清各個部門在達(dá)成組織目標(biāo)過程中所扮演 之角色。 12 正式之年度績效考評時間，分別定于每年七月 (年中 )及一月 (年終 )， 共實施兩次年度考評，每次考評所涵蓋之時間范圍為六個月，分別為當(dāng)年 一至六月、七至十二月。 (1)目標(biāo)管理 (40%) 考評期間各目標(biāo)之達(dá)標(biāo)率，乘以各項目標(biāo)之分?jǐn)?shù)，將各項分?jǐn)?shù) 加總后即為第一部分之總分。 考核項目除上述三大類以外，于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓(xùn) 練、取得之證照與專利，以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。 (2)各課之管理人員：由其上級主管評核其績效表現(xiàn)，組長之績效由課 長考評，課長之績效由研發(fā)部副總考評。 (2) 年度績效考評：年度考評之結(jié)果可作為調(diào)薪之基準(zhǔn)，若暫時無法調(diào)薪， 也需將其結(jié)果作為人員升遷或獎金發(fā)放的依據(jù)，否則績效考核辦法將 形同具文，不但無法達(dá)到激勵員工之效果，還可能產(chǎn)生員工士氣低落、 工作態(tài)度不佳等問題。 (三 )實例說明 以研發(fā)部設(shè)計課為例 公司之目標(biāo)為「提供顧客高品質(zhì)之產(chǎn)品」，在公司目標(biāo)設(shè)定完成后， 即根據(jù)此目標(biāo)訂定部門目標(biāo)。 1. 年度績效考核 分別于七月及一月實施年度績效考核，考核的項目除了上述考評期 間目標(biāo)管理所設(shè)定之目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，以及員工行為與職能的評估項目外， 還包括出勤狀況、員工之獎懲紀(jì)錄等。績效考核結(jié)果為人員升遷之重要考量依據(jù)，若設(shè)計課內(nèi)之工 程 師連續(xù)兩年之績效考評結(jié)果皆為優(yōu)等以上，將有機(jī)會獲得升遷之機(jī)會。 采用多元之績效指標(biāo)，可以有效改善長久以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧 相關(guān)部門之抱怨等不良 工作態(tài)度；另外，將績效考核結(jié)果有效地與獎懲辦法相互 連結(jié)，將扭轉(zhuǎn)員工原本漠視績效考核之態(tài)度。本研究由績效管理中的績效考核制度切入，但實際上可改善 個案公司研發(fā)部門所面臨之問題的方式很多，除了透過績效考核作為控制機(jī)制 外，其它如管理制度的配合 (如 project team)、薪資制度、人員的升遷發(fā)展階 梯的順暢、工作流程的改善等的相互配合，也是提升研發(fā)部門效能的方法。但研發(fā)工作的 性質(zhì)通常較適合使用團(tuán)隊形式運作，以利于知識的分享，因此當(dāng)個案公司逐漸走 向以團(tuán)隊運作的工作模式時，績效 指針的類型就必須逐漸作調(diào)整，以配合新的工 作方式。然而，個案公司并沒有關(guān)于此類之辦法，因此若欲將職 級的概念加入績效考評辦法中，便必須先建立公司人員職級或職等之分類，才能 依此作后續(xù)的績效管理制度規(guī)劃。員工行為的改變 是緩慢漸進(jìn)的，因此需要管理者的大力支持，抱持長遠(yuǎn)之眼光，對公司往后的發(fā) 展才能產(chǎn)生正向的助益。 目標(biāo)管理與績效考核 — 企業(yè)與員工雙贏的考評方法 ，臺北： 日正企管顧問股份有限公司。 績效管理與績效評估 ，臺北：華泰文化事業(yè)公司。 績效管理制度之診斷與建議 — 以 A 公司為例 ：第七屆企業(yè)人 力資源管理診斷項目研究成果研討會 。 策略性人力資源管理 ，臺北：揚(yáng)智出版社。 績效管理 ，臺北：世臺管理顧問股份有限 公司。 Henry, L., Tosi , Jr., 1973. Management By Objectives: Applications and Research, New York: Mc GrawHill.。 工作分析與職務(wù)說明書之應(yīng)用 — 以 S 公司為例：第五屆企業(yè) 人力資源管理診斷項目研究成果研討會 。 工作分析之運用 — 從工作說明書到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程之建立：第 六屆企業(yè)人力資源管理診斷項目研究成果研討會 。 績效考核與輔導(dǎo)實務(wù) ，臺北：清華管理科學(xué)圖書中心。 人力資源管理的 12 堂課 ，臺北：天下文化。 有效實施目標(biāo)管理之方法 ，臺北：日正企管顧問股份有限公 司。 員工績效調(diào)薪評估量表之建立 — 以 C 個案公司為例：第五屆 企業(yè)人力資源管理診斷項目研究成果研討會 。 績效評估的正確與否，除了須有適切的衡量指標(biāo)、考核制度外，各項評分標(biāo) 準(zhǔn)、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、考評者本身是否具備考核能力 (例如對工作與受評者的了 解 )等都會影響績效評 估的有效性，這些都是公司在作考評時必須注意之處。 譬如較資深之工程師，通常被交付較為復(fù)雜、困難度較高之工作任務(wù)，若其績效 效標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，當(dāng)然無法 反映員工之能力差異與實際績效表現(xiàn)，除了易使員工心生抱怨，降低工作意愿甚 至離職，對于組織整體而言，也將產(chǎn)生相當(dāng)負(fù)面的影響。 本研究之目標(biāo)為建立研發(fā)部 之績效指標(biāo)與績效考評制度，此屬于大范圍、大 方向的擬定，后續(xù)還需再針對部門內(nèi)各職位不同之需求作規(guī)劃與設(shè)計，例如各項 績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方式、人員升遷考核標(biāo)準(zhǔn)、項目團(tuán)隊的績效評估方式等，以 使制度更加完善且適于該部門使用。如此可逐漸形 成積極向上的組織氣氛，對于組織績效亦有正向之影響。此外，在公司財務(wù)狀況許 可前提下，績效表現(xiàn)優(yōu)等以上之員工，將優(yōu)先獲得調(diào)薪之機(jī)會。 設(shè)計課之年度績效考核表內(nèi)容請參閱附件。 部門之初步目標(biāo)訂立完成后，于月會中提出，各部門主管檢視目標(biāo) 中與其它單位有關(guān)之部分，提出需其它相關(guān)單位支持之處，或?qū)ζ渌? 門之目標(biāo)有疑議時可提出共同討論。若未能達(dá)成目標(biāo)，需檢討原因并提出改善方案 、 限期達(dá)成，并須作后續(xù)之成效追蹤，如有必要，可視情況調(diào)整目標(biāo)以求符合
規(guī)章制度相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1