【正文】 現(xiàn)實情況。獎酬之方式不只限于財務(wù)性質(zhì)，非財務(wù)性質(zhì)之獎酬如口頭慰勞 贊美、公開表揚等，同樣也具有激勵效果。 13 (1)各課之工程師：采用同儕互評與主管評核兩種方式并行。項目執(zhí)行之衡量方式采用「項目執(zhí)行進度」作為衡量指針， 量測方式為檢視其是否按照事前排定之進度完 成項目內(nèi)容，以完成 度百分比表示。為 了能維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā) 人員之績效表現(xiàn)、及時發(fā)現(xiàn)問題以便能迅速響應(yīng)，因此可將目標(biāo)管理與年 度考核制度結(jié)合。因此，在厘清部門內(nèi)員工之工作職責(zé)、建立相關(guān)的績效 指標(biāo)后，便需擬定研發(fā)部之績效考核辦法。 為了強化各部門目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，以及提升部門目標(biāo)與組織目標(biāo)的連結(jié)性， 在公司決定年度目標(biāo)后，除了 topdown 的目標(biāo)設(shè)定方式外 ，可開放目標(biāo)設(shè)定之 管道鼓勵員工參與，此即 bottomup 之目標(biāo)設(shè)定方式。 由以上所列舉之績效效標(biāo)中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標(biāo)，即除了 部門本身之工作產(chǎn)出結(jié)果的評量以外，還包括如產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意 度、產(chǎn)品試做良率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)等其它相關(guān)單位之績效衡量指針，以期研發(fā) 部門重視設(shè)計結(jié)果及工作行為態(tài)度對其他單位的影響。 (二 )舊機型之改良：產(chǎn)品試做良率。 在參照員工之工作內(nèi)涵與職責(zé)范圍、考量可能影響之相關(guān)部門績效、以及 兼顧量化與質(zhì)化指標(biāo)兩者之平衡后，建立數(shù)個研發(fā)部之績效效標(biāo)。當(dāng)業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部 門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分 辦法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計課負(fù)責(zé)執(zhí)行，最 后將設(shè)計圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。 研發(fā)人員的工作內(nèi)容包含電控、機械、油路設(shè)計三項核心技術(shù)，考量分工 之專業(yè)化，以及為使團隊運作得以順利進行，將研發(fā)課與設(shè)計課人員所負(fù)責(zé)之工 作范圍依照核心技術(shù)劃分：研發(fā)課負(fù)責(zé)電控整合部分，主導(dǎo)電控研發(fā)工作，并負(fù) 責(zé)新型計算機之教 育訓(xùn)練支持；設(shè)計課負(fù)責(zé)新機種之機械設(shè)計及油路設(shè)計整合技術(shù) 部份，主導(dǎo)新型機種之開發(fā)，以及負(fù)責(zé)與設(shè)計變更相關(guān)之設(shè)計繪圖。工作分析之對象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場作業(yè)單位 之組長以上人員。 二、建立研發(fā)人員績效指標(biāo) 經(jīng)由工作說明書之內(nèi)容以及與主管訪談之結(jié)果，建立各項適合研發(fā)人員之 績效衡量指標(biāo)，并希望透過績效的評估促使員工行為的改變。 因此為了避免考核流于形式，考核便必須與獎懲相互連結(jié)。 目標(biāo)管理首在建立目標(biāo)，目標(biāo)在執(zhí)行后應(yīng)與有效的考核辦法相配合，使員工 從獎懲中獲得激勵，使企業(yè)易于達(dá)成績效目標(biāo)。 目標(biāo)管理 (Management By Objective，簡稱 MBO)制度于一九五四年由彼得 杜拉克 (Peter F. Drucker)提出，主張企業(yè)應(yīng)透過整體目標(biāo)設(shè)定個別的目標(biāo)，藉 由自我控制與分權(quán)管理達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營績效 (王忠宗， 2021)。另外，公司的文化與管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會影響績效效標(biāo)的選 擇，例如信任與開放的公司文化 ，傾向以結(jié)果為評估效標(biāo)；較偏向 X 理論的管理 者，較重視行為面的評估效標(biāo)。 不同的工作類型，所使用的效標(biāo)也會有所差異，一般而言可依「投入、過程、 產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標(biāo)， Lee(1985)依「工作 行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個向度， 提出四種工作類 型與績效效標(biāo)的關(guān)系，其架構(gòu)如下圖一所示： 5 決定使用何種效標(biāo)類型，視人員之工作類型而定。一 套建構(gòu)完善并且確實執(zhí)行的考核制度，不但可以規(guī)范員工之行為，使其達(dá)成組織 目標(biāo)，更可進一步發(fā)揮激勵員工士氣與溝通協(xié)調(diào)之功能，增提升員工對組織的認(rèn) 同感。 (二 )建立研 發(fā)部績效考核制度，以此作為控制機制，強化研發(fā)部與其它相關(guān) 部門在工作上的連結(jié)性，確保部門目標(biāo)與公司目標(biāo)間之密切配合，進而 順利達(dá)成公司目標(biāo)。此外，考評表的內(nèi)容也稍嫌簡略， 缺乏明確的績效衡量指標(biāo)，也未將前述目標(biāo)管理中之各項部門目標(biāo)達(dá)成情形列入 考評項目，這除了無法有效規(guī)范員工的行為、以及容易造成主管考評時的偏誤 外，更無法正確有效衡量員工實際的工作表現(xiàn)，更遑論所訂定的部門目標(biāo)能有效 達(dá)成。 四、缺乏有效的績效衡量指標(biāo)與績效考核制度 個案公司現(xiàn)行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。目標(biāo)管理實施的方式為在新年度開始前，由香港總公司訂立臺灣分公司之 年度目標(biāo)，然后各部門依據(jù)此公司目標(biāo)往下訂定部門目標(biāo)，擬定行動方案、管理 指針、以及設(shè)定目標(biāo)值 ，并列出預(yù)計完成時間與成果。但長久以來，研發(fā)與設(shè)計兩課間人員的職責(zé)劃分一直很模糊，職務(wù)定位也不 甚清楚。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關(guān)部門的過程中略窺一二：例 如研發(fā)部將設(shè)計完成之機械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行，生產(chǎn)單位卻發(fā)現(xiàn)新的設(shè)計規(guī) 格不利于生產(chǎn)，以致降低了產(chǎn)品良率；當(dāng)研發(fā)部門無法在期限內(nèi)完成顧客要求之 機器特殊設(shè) 計變更時，往往未將此訂單設(shè)計延誤之相關(guān)訊息回報通知業(yè)務(wù)部，以 利業(yè)務(wù)員作后續(xù)之處理與因應(yīng)，反而任由訂單擱置延誤。 個案公司于 1980 年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為 C 集團公司在臺灣之 子公司，主要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料射出成型機?！?以 C 公司在臺之機械廠為例 陳般若 國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生 黃 同圳 國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授暨管理學(xué)術(shù)中心主任 壹、個案公司簡介 C 公司于 1958 年成立于香港，為一國際性之塑料射出成型機制造商，主要 從事研究開發(fā)、零件生產(chǎn)、機器裝配及銷售服務(wù)等，并擁有分布于中、港兩地的 研究開發(fā)隊伍及生產(chǎn)設(shè)備。海外方面， C 公司與來自全球各地超 過 30 個分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、 墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。然而目前研發(fā)部門 2 卻面臨以下問題： 一、工作流程間的銜接不佳 研發(fā)部為公司的核心單位，其各項工作活動產(chǎn)出與其它單位應(yīng)具有高度關(guān) 聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良 的情形。研 發(fā)部主要負(fù)責(zé)新機型的開發(fā)設(shè)計與舊有機型的設(shè)計變更，其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計 課。 3 三、公司目標(biāo)與部門目標(biāo)間之連結(jié)性不明確 目前個案公司采行目標(biāo)管理