【文章內(nèi)容簡介】 往難以定位，儲備干部、助理、待崗或者預(yù)備人員是這個類型的典型代表。對他們的管理工作的核心是確定其“能夠干什么”。（三）高效團隊的人員構(gòu)建要構(gòu)建高效的企業(yè)團隊，績效考核項目的設(shè)定也是必須要考慮的一個環(huán)節(jié)；并且，在考核指標(biāo)及目標(biāo)的設(shè)計過程中，由于不同目標(biāo)之間難易程度的顯著差異，其價值也會在高效團隊的構(gòu)建原則中有所體現(xiàn)。將團隊分為“操作管理團隊”、“基層服務(wù)管理團隊”、“專業(yè)員工職能管理團隊”以及“領(lǐng)導(dǎo)管理者的經(jīng)營團隊”四種類型，圍繞其在招聘選拔、任用配置、培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理和薪酬回報方面的異同，提出高效團隊的構(gòu)建原則，詳見圖3－3。圖3－3 績效考核的循環(huán)流程示意圖績效考核內(nèi)容的設(shè)定——考核目標(biāo)的分類在績效考核中，設(shè)定考核的內(nèi)容實際上就是設(shè)定目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。在這個環(huán)節(jié)，需要考慮被考核者三方面的因素：198。工作的能力198。工作的態(tài)度198。工作的成績在談到績效考核中人員類別區(qū)分的時候，我們有了一種歸類的思維。實際上，所有的考核目標(biāo)指標(biāo)也是可以分類的，具體如下：依據(jù)表現(xiàn)形式的不同，考核目標(biāo)可以分為：198?？冃繕?biāo)績效目標(biāo)是可以用數(shù)字表示的經(jīng)營成果。這些指標(biāo)量化清晰，并且不打折扣。典型的例子有：① 銷售額和銷售量；② 利潤；③ 市場占有率；④ 存貨周轉(zhuǎn)率等。198。項目目標(biāo)但并不是所有的指標(biāo)都可以量化成如同績效指標(biāo)一樣，項目目標(biāo)就不易用數(shù)字衡量，只能用完成或未完成、達標(biāo)或未達標(biāo)來表示，并且一般設(shè)定了時間進度，更多的是指示一種方向。典型的例子有：① 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造；② 建成技術(shù)研發(fā)中心等（例如：完成組織設(shè)計和職位說明書， 80%人員必須于28日前到位）。198。能力開發(fā)目標(biāo)能力開發(fā)目標(biāo)與以上兩者都不一樣，它是以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)的。并且，主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實現(xiàn)有價值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。典型的例子有：① 組織能力；② 溝通能力；③ 創(chuàng)新能力等。2．依據(jù)考核目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度分類另外，考核目標(biāo)還可以依據(jù)實現(xiàn)的難易程度的不同來進行劃分，具體可分為：198。革新目標(biāo)顯而易見，這類目標(biāo)的考核的難度是比較大的。198。改善性目標(biāo)這類考核目標(biāo)大量地使用在企業(yè)的職能部門之中。198。固定目標(biāo)這類指標(biāo)通常屬于操作的類型，相比而言，實現(xiàn)難度較小。下面是這三類考核目標(biāo)與績效目標(biāo)、項目目標(biāo)以及責(zé)任目標(biāo)的比對，詳見表3－1。表3－1 不同考核目標(biāo)分類之間的比對表革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對現(xiàn)在進行的工作中不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項目目標(biāo)績效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)綜合以上的內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)對目標(biāo)及指標(biāo)的管理是整個績效考核的基礎(chǔ)，如果在這方面出現(xiàn)差錯，那么后續(xù)的工作就很難操作了。并且，目標(biāo)和指標(biāo)之間是存在差異的，沿著企業(yè)管理的層級越往下劃分，指標(biāo)就越細并伴隨著個性的差異。下面提供了一些部門績效指標(biāo)的參考范例，希望能夠加深大家對其中所包含思維的理解，詳見表3－3－3－3－3－6。表3－2 部門績效指標(biāo)參考范例之一——業(yè)務(wù)部門部門財 會 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)業(yè)務(wù)216。 216。 營收達成率216。 216。 營收凈額216。 216。 營收成本率216。 216。 毛利率216。 216。 營收純益率216。 216。 每位職工銷貨額216。 216。 壞賬率216。 216。 管銷費用/營銷收入比率216。 216。 毛率/營銷收入比率216。 216。 用人費用/營銷收入216。 216。 平均存貨成本216。 216。 不良率、退貨率216。 216。 新舊客戶比、銷售額比率216。 216。 銷售活動執(zhí)行率216。 216。 銷售計劃的完成率216。 216。 參展率216。 216。 拜訪客戶數(shù)216。 216。 庫存降低率216。 216。 交貨延遲數(shù)216。 216。 新產(chǎn)品/營銷收入比例216。 216。 客戶資料的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 216。 產(chǎn)品技術(shù)文件的累計數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 216。 市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對)216。 216。 交貨延遲日216。 216。 付款延遲日216。 216。 壞賬率(遲收率)216。 216。 客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)表3－3 部門績效指標(biāo)參考范例之二——市場開發(fā)部門部門財 會 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)市場開發(fā)216。 部門預(yù)算達成率216。 營銷收入達成率216。 管銷費用成長率216。 管銷費用/營銷收入216。 新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入 216。 廣告費用/營銷收入216。 銷售業(yè)績216。 接單量216。 市場占有率216。 品牌形象216。 每位職工銷售配額達成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)216。 新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)216。 新市場營收/總營收(一年內(nèi))216。 市場分散達成率(與預(yù)算比較)216。 客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))216。 市場情報的書面文檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)216。 競爭者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)表3－4 部門績效指標(biāo)參考范例之三——研發(fā)部門部門財 會 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)研發(fā)216。 216。 部門預(yù)算控制程度216。 216。 研發(fā)成本成長率216。 216。 單項研發(fā)項目的預(yù)算控制(含人時及投入的其他資源) 216。 216。 研發(fā)成本/營銷收入比例216。 216。 加班小時/總工時的比例216。 216。 研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額216。 216。 產(chǎn)品上市周期216。 216。 產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度216。 216。 產(chǎn)品改良(貢獻金額)216。 216。 新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)216。 216。 新材料開發(fā)(貢獻金額)216。 216。 制程改良(貢獻金額)216。 216。 成本降低(貢獻金額)216。 216。 如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)216。 216。 技術(shù)文檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 216。 完成產(chǎn)品測試件數(shù)216。 216。 完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)216。 216。 提供技術(shù)服務(wù)的人時數(shù)216。 216。 完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)216。 216。 研發(fā)重點選擇及完成的比例216。 216。 產(chǎn)品改良(件)216。 216。 新產(chǎn)品開發(fā)(件)216。 216。 新材料開發(fā)(件)216。 216。 制程改良(件)216。 216。 成本降低(件)表3－5 部門績效指標(biāo)參考范例之四——財務(wù)部門部門財 會 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)財務(wù)216。 216。 應(yīng)收賬款數(shù)及收現(xiàn)期限216。 216。 庫存現(xiàn)金216。 216。 存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)216。 216。 壞賬率(90天以上賬款率)216。 216。 利息支出變動率216。 216。 節(jié)稅金額或比率216。 216。 外匯操作收益率(會計處理成本的降低) 216。 216。 稅前凈利及營業(yè)額216。 216。 銷售金額成長率216。 216。 投資報酬率216。 216。 總資產(chǎn)報酬率216。 216。 會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預(yù)測)216。 216。 預(yù)算個別科目的掌握正確性216。 216。 各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)表3－6 部門績效指標(biāo)參考范例之五——采購部門部門財 會 指 標(biāo)管 理 指 標(biāo)采購216。 216。 預(yù)算控制制度216。 216。 閑置材料的處理收入216。 216。 采購成本/采購金額216。 216。 拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購金額(定一比率) 216。 216。 采購數(shù)量折扣金額216。 216。 采購準(zhǔn)時進貨率(或延遲率)216。 216。 采購來源的多樣性(與歷史比)216。 216。 采購品不合格率216。 216。 每次采購平均處理時間216。 216。 供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度216。 216。 (標(biāo)準(zhǔn)格式)216。 216。 采購制度的建立(書面格式)216。 216。 采購前置時間的縮短第七講 如何設(shè)定績效考核的內(nèi)容績效考核的操作流程（下）在上一講探討了目標(biāo)及指標(biāo)的差異之后，這一講將繼續(xù)闡述有關(guān)績效考核內(nèi)容設(shè)定方面的問題，并展開對如何確定績效考核結(jié)果的討論，最后比較得出傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核之間的區(qū)別?？冃Э己藘?nèi)容的設(shè)定——人力資源管理評價在探討企業(yè)內(nèi)不同人員的考核內(nèi)容之前，我們首先來看看應(yīng)該如何評價一個企業(yè)人力資源管理水平的問題。一般情況下，應(yīng)該主要考慮以下因素：職務(wù)說明書作為績效考核中能力的評價因素，并不是看它有沒有這么簡單，而是要考慮以下的方面：198。是由誰制定的；198。制定的質(zhì)量如何；198。是如何具體運用的；198。進行修改的頻率和時間跨度等。相比較而言，企業(yè)內(nèi)部管理崗位的績效考核是難