淺析中小企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)(編輯修改稿)
2024-10-11 19:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 分管理者已經(jīng)掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內(nèi)進(jìn)行推廣，效果更佳。 （三）優(yōu)化崗位管理體系 尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系的中小企業(yè)，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設(shè)置或崗位的工作職責(zé)不清晰；二，人崗不對(duì)應(yīng)或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認(rèn)為崗位，致使企業(yè)崗位過于細(xì)分，不便管理。 若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各 部門有關(guān)員工參加的崗位管理優(yōu)化小組，一一針對(duì)各部門進(jìn)行優(yōu)化。優(yōu)化的重點(diǎn)工作主要包括： 第一，明確各部門、各崗位主要的工作內(nèi)容，以此主要內(nèi)容確定崗位設(shè)置。 第二，明確關(guān)鍵崗位的任職資格，抓好關(guān)鍵崗位員工上崗的資格審核。 第三，實(shí)現(xiàn)人崗對(duì)應(yīng)，明確每個(gè)員工的崗位。 還有一個(gè)問題需要注意，中小企業(yè)仍應(yīng)有所區(qū)分：對(duì)于規(guī)模相對(duì)較大、正在向大型企業(yè)發(fā)展的中型企業(yè)來說，崗位管理應(yīng)注重規(guī)范性，即應(yīng)以崗位為導(dǎo)向，首先根據(jù)流程的要求確定崗位的設(shè)置，然后再將合適的人員放到崗位上；對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小、成立時(shí)間不久、處于迅速成長期的小型 企業(yè)來說，崗位管理應(yīng)注重靈活性，即同時(shí)以崗位、人員為導(dǎo)向，可以考慮結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)特點(diǎn)，設(shè)置一些個(gè)性化的崗位，也就是說，對(duì)于此類企業(yè)來說， “ 因人設(shè)崗 ” 是不可避免的，應(yīng)找到 “ 因人設(shè)崗 ” 和 “ 設(shè)崗找人 ” 之間的最佳結(jié)合點(diǎn)。 （四）建立績效管理體系 我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的范疇，但是如果僅具有人力資源知識(shí)，是無法做好績效管理工作的，在中小企業(yè)尤其如此。這是因?yàn)槿粢O(shè)計(jì)合理的績效管理方案，必須對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)有著深入的了解。 在中小企業(yè)推行績效管理，筆者提供如下的方法： 第一，從部門考核體系的建立開始。通過多次咨詢項(xiàng)目的實(shí)踐，筆者總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)：對(duì)于大多數(shù)中國企業(yè)來說，一次性將績效考核推進(jìn)至公司全體員工，難度極大，效果不佳。故應(yīng)從部門考核體系的建立開始，待推行一段時(shí)間后再考慮向下推進(jìn)。而且，對(duì)于中小企業(yè)來說，崗位的概念尚不明晰，更難以一步到位了。 此外，在筆者去過的很多企業(yè)，各部門間配合不默契導(dǎo)致企業(yè)效率低下的重要原因正是部門考核或曰一次分配不合理。由此可見，建立對(duì)部門的考核體系應(yīng)該是建立績效管理體系的第一步。
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